年薪36万总经理的招聘试题(三)

在贸易流通行业中，物流环节瞬息万变，稍有不慎则可能生意受创。面对层出不穷的物流变化，作为贸易公司的总经理，你如何冷静分析，沉着应对，果断决策？（本文作者以农夫的名义解答试题。）

背景

深圳某贸易公司招聘总经理。该公司为私营企业，有员工约400名左右。老板是企业法人，全资拥有该公司。

1.本公司的货物全部由深圳货运站承运，成都客户指定他的货物在广州某物流公司发货。本公司付深圳货运站每件4元的短途运费。某日，成都客户来电说发给他的37件货他只收到20件，物流公司承认货物在路途丢失了17件，并同意赔偿损失。成都客户没有时间去跟踪此事，请我公司解决。你认为此事该由谁去解决？物流公司应按产品的什么价格赔偿？

2.深圳某公司在上海设有办事处，华东地区五家经销商的货物配送均由上海办事处发送。请详细说明你认为可行的配送方式。

3.我公司的货物与另外两家公司的货物拼一货柜车发往西安。我公司的货物是45立方的影碟机，另外两家公司的货物分别是6300公斤的手表和48立方的化妆品。三家公司争执不下，纷纷要求自己公司的货物应该装在上面。你认为应该怎样装车？

4.深圳发往长沙的货物走汽运需要一天半，走铁路快运需要一天，走空运需要一天。长沙客户因要参加展销会急订15立方的货物，今天下的订单明天就要收到货物，后天须参展。我公司今天下午立即组织发货。你认为走哪种运输方式最理想？

5.本公司外销客户已稳定。某日，有两家本市的贸易公司前来洽谈业务，有一家贸易公司请我工厂OEM两个40柜的产品；有一家贸易公司想让我公司长期为其OEM产品；是否接洽这两笔业务？

6.2002年底，本公司接到日本一长期客户数量为六万台（分多次交货）的订单。日本从2003年1月1日起执行新的电源方案认证，中国尚无一家电源生产厂家具有此项认证；日本客人为此订单愿意帮助电源厂家取得此项认证，请我公司把电源厂家的资料寄交日本客户。但是，为我公司供应电源的电源厂家不愿意承担此项认证费用。

怎样解决这些问题？

题1农夫答：

- 由销售部去解决。广州物流公司为成都客户指定物流公司，而“物流公司承认货物在路途丢失了17件，并同意赔偿损失”。于是表面上看似一起“客户投诉”，实质上是一笔17件货的 “新生意”， “买方”是广州物流公司，于是由销售部牵头。

- 销售部应即刻说服“成都客户”接受补发17件货。随后与“广州物流公司”协商销售17件货的“协议”并指定货物发往“成都客户”。

- 然后通知储运部安排发运17件货至“广州物流公司”。

- 物流公司赔偿额为这17件的总销售额，加68元 (17×4)的深圳货运站至广州物流的运费。若原与成都客户的销售合同中有“惩罚性条款”，则该罚款应由物流公司承担。

农夫之思考要点：

- 本题考逻辑思维能力，看头脑是否严谨，清晰。

- 同时考察是否具有“销售意识”(这对“总经理”岗位十分重要)。

- 额外补充，从成都客户“指定”广州物流公司，而在该物流公司遗失货物后却又寻求我公司援助来看，该客户对合同责任和义务的认识较模糊，我司应加强与该客户所签合同的严谨性。同时关注一下货物灭失和货物保险条款。

题2农夫答：

- 优先考虑设立华东(位于上海或江苏)配送中心，就近发送，提高市场竞争力。

- 在人力资源、管理机制和资金条件不具备的情况下，制定企业发展战略，将在华东区设立分销中心纳入中长期计划。

- 过渡阶段，上海办事处的主要职责是维护和壮大五家经销商的市场占有率，并尽可能利用经销商的仓库、资金和人员。

- 具体事宜由上海办事处和公司储运部协作，并阶段性评估、适时调整。

农夫之思考要点：

- 此题应出给办事处经理或储运经理。若老板“刻意”出给了“总经理应聘者”，则必是欲考核应聘者的战略眼光和市场感觉。

- 华东五省市(含上海、浙江、江苏……)为国内最发达经济区，具有巨大市场潜力，且具有相当的市场示范效应，故一向是国内市场的重中之重。因公司地处边远的深圳，发货不是很迅速便利，故早日建立华东配送中心，提高运输效率、配送服务质量，是主导市场，提高综合效益的关键。若竞争对手抢先在华东区建厂或设立配送中心必将大大削弱区域公司竞争力，最终导致整个国内市场受到竞争对手的挤压。

题3农夫答：

- 不装车，更换货运公司。

- 此类事务本是货运公司专业事务和分内之事。此现象说明：1.该货运公司业务不规范；2.很可能不给货物上运输保险。也显然说明了我公司储运人员不合格，应撤换或培训相关储运人员。

- 再进一步，公司运营不可因小失大。虽省了几个可见的费用，但全然没有人力、时间、商誉等也是资源、不可“浪费”的概念。实践中，如此操作完全可能引发大的危机：货物灭损，客户索赔，经理出面协商，公司免费补货……更甚者，客户甩袖而去，造成客户资源的流失，潜在收益的流失。

农夫之思考要点：

- 补充一点，倘若此类问题会出现在总经理的桌面上，则说明该公司的经营理念有不可忽视的大问题。什么是节省？什么是资源？什么是浪费？这些问题该公司的最高管理层应该是十分糊涂。

- 客户的流失是销售人力物力的浪费，是潜在收益经济的损失；名声、口碑的无形损害也是一种损失；客户投诉处理上耗费的人力、时间也是损失；如果为了“节省”几个运费，而冒以上损失的巨大风险，实在是从经营理念根子上应当关注的大问题。

- 由此农夫大胆猜测，因公司老总陷入琐碎事务，中层干部不力，很难想象公司真正致命的要务有人在“打理”。这些要务是：公司的核心竞争力，公司的软肋；公司的客户，他们真正的需求等。

题4农夫答：

- 汽运最理想。便利，而且时间上更有保障。因减少了转运、装卸次数，从而减少了出错机会。

- 其实加上铁路、空运之前后的短途运输，及其交接手续，无论是铁路还是空运，时间也需要“一天半”。而且环节多多，出错机会增大。

农夫之思考要点：

- 农夫谈几点额外的:

- 公司储运干部素质有问题：何为一天？是24小时，还是8小时或12小时？何为“一天半”？若上午发运，是第二天中午到，还是傍晚到？做事马虎，不够严谨。在至多以小时为单位的运输事务上，若储运人员常常以“半天”为单位，至少造成公司内部，公司和客户之间的沟通不畅，甚至误会。由小见大，企业文化问题不小。

- 多说一句，此题若是老板“刻意”出给应聘者，则该是为了暗示“货运”之外的事宜：比如“现在的”老总事无巨细，不分轻重一把抓；或现储运经理能力有限，而又不能撤换(“老婆”或“小舅子”？)等，或许新老总还得向下“兼职”？(希望不是真的。)

题5农夫答：

- 在与公司国内、外市场战略不冲突的情况下都接洽，但分别对待。

- 第一家“OEM 2x40’柜”的客户很有可能是出口海外(须落实)。因我公司外销稳定，利益冲突的可能性不大，可以合作。

- 第二家“长期OEM”客户很有可能在国内销售，需考虑国内市场冲突问题。采用以下措施：1.产品规格降低一级(即：最高型号产品仅供自己公司销售)；2.报价适当提高，留出5％～10％价格空间，维持本公司产品的价格竞争力；3.商谈市场区域划分，避免直接竞争。

农夫之思考要点：

- 关于“3.商谈市场区域划分，避免直接竞争”:没有公司能够满足整个中国市场需求。与他人合作，借用他人的销售力量去与第三方竞争既扩大了本公司产品销路，也削弱或牵制了第三方对本公司市场的冲击。

- 本题考核市场战略意识。

题6农夫答

- 从认证费用本身来看，应是这“六万台订单”货值的很小比例，自己公司完全可以支付，完全没必要在此事上花费过多人力和时间。

- 也根本不值得冒险和电源厂家搞坏合作关系，给人一副“自私、计较、精明不聪明”的印象。从电源厂家来看：“我只供你电源，你公司产品出口日本是你们的事，与我厂无直接关系。况且那认证费占你6万台产品出口额多大比例？又占我6万个电源多大比例？”(当然，可以给电源厂家指出毕竟“电源”认证他们是受益方，然后大方地接受电源厂家可能提出的任何费用分摊比例，以树立我方友好，合作的形象。)

- 若非要较真，也该较日本人的真。因事由日本引起，是他们政府自2003年开始新添的额外要求，因此理应承担由此发生的额外费用。不过，若日本人执意不全额承担，我公司和日本人各摊50％亦可。实在不行，我公司出，只要能维系该日本“长期客户”，借这点小支出，来个“四两拨千斤”是明智的。

- 当然若最终电源厂家未分摊任何费用，则相关认证文件的所有权应属我公司。日后我公司将有诸多主动权：先于竞争对手适应日本的电源认证要求；牵制该电源厂家给出口日本的竞争对手提供电源(由此来看最好别坚持要求电源厂家分摊任何认证费用)。

农夫之思考要点：

- 本题考核商业价值观和商业头脑，看是否具有总经理的眼界，能否判断商业事务的“大”与“小”，能否抓大放小和怎样抓大放小。同时，要能站在合作方的立场看问题，避免自身的偏激。

- 商业合作的长久取决于合作方对你的信赖，以及能从合作中得到其应有的收益份额。做事过于“自我”，难以维系持久的商业合作关系。

E-mail:chinacbn@vip.省略