勘测设计企业全面预算管理实践

摘要：全面预算管理是一项重要的管理活动，预算管理在发达国家开展了几十年，已经成为了一项日常的管理活动，在我国，预算管理还处于起步阶段，预算并没有发挥出应有的效果。随着我国市场化改革进程的不断推进，企业需要建立完善的公司治理结构。为建立有效的内控，完善公司内部的责权利关系，保护投资人的权利，预算管理的作用越来越显得重要。本文以A公司全面预算管理的实践为例，探讨勘测设计企业预算管理的体系，希望对勘测设计单位的预算管理有一定借鉴作用。

关键词：勘测设计企业 全面预算

一、全面预算管理概念

预算是一个实体的营运计划和控制工具，它用来确定一段时间内为实现实体的目标所需要的资源和投入。预算主要是定量指标，而不是定性指标。

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，它是包括业务（经营）预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列专业预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

预算管理是利用预算形式对组织进行资源配置并实施控制的管理体系，预算管理发端于政府，但完善于企业。对企业而言，全面预算管理是指在企业战略目标指引下，合理配置资源，对未来的经营活动和相应的财务结果进行全面的科学预测和筹划，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更加有效地管理企业和最大限度的实现战略目标。全面预算管理具有全员参与管理、全过程参与管理的特点，在当今企业管理过程中发挥着越来越重要的作用。

二、A公司预算管理流程

1.确定预算总目标。结合集团公司下达的下一年度预算编制的原则和要求，公司预算管理委员会根据公司发展规划和相关要求，提出下一年度公司预算总目标。

2.布置预算编制。公司预算管理办公室编制年度预算编制大纲，并召集各预算编制单位相关人员布置预算编制工作。

3.编制基层预算。各预算编制单位按照职责分工，部门年度工作目标、工作计划，以及相关要求编制本单位预算。

4.预算初审。公司预算管理办公室组织各预算管理责任部门（各职能管理部门）对各单位上报的预算进行初审。

5.汇总平衡预算。公司预算管理办公室汇总、平衡各单位编制的预算，并根据公司预算管理委员会的意见对预算进行修改完善。

6.批准年度预算。预算管理委员会将修改完善后的预算报公司党政联席会议审批。

7.下达年度预算。公司预算管理办公室将批准后的年度预算下达各单位执行。

三、A公司预算的编制

（一）确定编制原则

1.目标性原则。各预算单位要以公司分解给各预算单位的主要预算指标为底线，充分考虑各种影响因素，编制与公司努力方向相一致的预算，确保公司实现年度经营目标。

2.严肃性原则。预算一经批准，必须严格执行，原则上除发生导致预算编制基础发生重大变化的或将导致预算执行结果产生重大偏差的因素外，预算不允许调整。

3.可行性原则。各预算单位在编制年度预算时须本着实事求是的原则，从严从细，编制出符合本单位实际情况的年度预算。

4.完整性原则。各单位必须将生产经营管理范围内的所有收入和支出完整、全面地反映在年度预算中，做到不重不漏。

5.统筹兼顾原则。各单位在预算中要合理分配各项资金支出，在重点保障生产经营活动的资金需要的前提下再满足其他开支的需要。

6.全面参与原则。年度预算的编制要充分作好组织安排工作，各预算单位要让预算的执行者参与到预算编制的过程中来，向所有参与预算编制的人员公开预算编制的原则、内容、程序、方法和要求，要加强预算单位内部及各预算单位之间的沟通与协调，确保编制的预算科学有效。

7.统一性原则。各预算单位要严格按照预算软件中设置的预算表格，统一口径、统一操作程序、统一计算方法，按要求填列预算指标数据和相关文字说明。

（二）确定预算编制的方法

在预算编制中，根据不同的预算项目，可选择的预算编制方法有零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算等。

根据实际情况，选择以增量预算方法为主，部分采用零基预算的编制方法，以部门为预算责任单位来进行预算的编制，其中，生产经营单位中的工程建设管理公司采用零基预算的编制方法，除此之外的其他部门均采用增量预算的编制方法。

增量预算又称调整预算，是指以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为编制预算的基础，根据企业预算期的经营目标和实际情况，结合市场竞争态势，通过对基期的指标数值进行增减调整而确定预算期的指标数值方法。

零基预算法又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本―效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。

选择增量预算主要基于以下原因：第一，作为一个服务型企业，最大的成本是人工成本，而勘测设计业务的人工成本难以合理核算到项目上，因为工程师经常同时承担好几个项目的设计工作，导致人工成本等间接成本无法准确分摊到各个项目中，只能按专业部门核算。第二，知识密集型的企业，虽然设计人员素质较高，但除财务人员外，懂财务知识的人较少，各部门能够编制预算的人员不多，设计业务的单位成本难以计量，若采用零基预算，难度较大。

工程建设管理公司采用零基预算的编制方法，主要原因是其主要业务是工程总承包，项目的成本费用和上年的基数关系不大，主要是和预算期内要完成的项目以及工程量有关。

（三）针对企业制定预算表格

全面预算主要包括业务（经营）预算、投资预算、筹资预算和财务预算，涵盖企业生产、经营和建设的各个环节。预算管理要有效开展，预算表格必不可少，预算表格是上述预算管理内容的载体。预算表格及表格中预算指标的计算口径由预算管理办公室结合企业特点统一制定，各单位根据预算管理办公室下发的预算表格编制年度预算。

（四）确定预算编制主体

预算主体是预算编制、执行、考核的主体，在预算管理中预算主体的确定关系重大。不同的企业根据自身管理的需要设置预算主体，预算主体可以是成本费用中心、利润中心、也可以是投资中心。预算主体可以根据管理的需要设定为多个级次，预算目标按照预算主体的级次层层分解，最终预算目标落实到基层作业单位和具体的每个员工的责任中，这也体现了全面预算全员参与的特征。

在A公司，预算主体分为三个层级，整个A公司（集团）是第一级预算主体，公司（母公司）所属的各生产经营单位、各职能管理（服务）部门、各子公司是第二级预算主体，各生产单位下属项目部或下级生产单元是末级预算主体。

A公司的预算通过预算主体层层分解下达、执行，通过考核机制使预算目标在基层预算主体得以完成，最终完成A公司总的预算。

（五）预算的审核、审批

1.预算审核

全面预算管理不仅仅是财务部门的事情，预算管理需要全公司各部门参与，尤其是各职能部门在预算管理中需要发挥重要作用。在A公司，在预算编制上报以后需要进行预算初审。预算管理办公室负责整个预算初审的组织工作。各职能部门是预算初审的责任部门，负责对各单位上报的预算进行初审。

在具体的预算审核分工中，投资管理部负责拟定A公司投资计划，确定年度投资规模，并审核全资子公司、控股公司投资预算；财务资金部负责拟定筹资计划，并审核子公司的筹资预算；市场开发部与国际合作部负责审核各生产经营单位提出的主要经营预算；生产管理部牵头，承担生产管理职能的其他部门配合，负责审核各生产经营单位以及项目部提出的收入、资金到位、业务招待费、生产性会议费及咨询费等生产性费用预算；资产管理部负责确定年度设备购置规模，并审核公司属各单位设备及低值易耗品购置预算、基建预算、房屋装修及零星修缮支出预算；综合保障部负责确定全公司年度车辆购置规模，并审核各子公司车辆购置预算；人力资源部负责确定年度用工及职工薪酬、社会保险预算规模，并对公司属各单位职工薪酬、社会保险、职工福利等人工成本预算进行审核；公司长工作部负责审核公司属各单位提出的非生产性会议及咨询费预算；科技信息部负责确定信息化支出规模，审核公司属各单位信息化支出（含计算机网络设备及软件）预算；技术质量安全部负责审核公司属各单位安全生产相关费用预算。

2.预算审批

预算经初审后，由预算管理办公室汇总，报预算管理委员会，预算管理委员会对汇总后的预算进行全面的平衡、调整，修改完善后的预算报公司党政联席会议进行审批。

（六）预算下达

经公司党政联席会议批准后的年度预算，由公司预算管理办公室以正式文件的形式进行下达。在预算下达的文件中，需对预算指标进行解释，并对执行过程中的一些要求进行说明，避免预算执行单位在预算执行及考核过程中出现理解上分歧。

四、预算的执行

（一）预算执行过程的控制

A公司预算控制通过用友NC预算系统实现，该预算系统与核算系统能实现联动，完成预算指标的自动化控制。A公司预算控制分为总额控制和重点控制两种方式。

1.总额控制

在预算执行过程中需进行预算控制，预算控制的核心是对资金收支的控制，以收定支，对收支结余（或利润）进行控制，其着力点就是对成本开支的控制。根据A公司生产经营的特点，对预算的控制主要表现为对各预算主体成本费用的控制上。对作为利润中心的生产经营单位而言，收支结余（利润）是预算关注的重点，因此对其总成本进行控制，至于各单位具体开支的成本，公司不进行单独控制和干预，这样可把预算开支的权利尽量下放到生产经营单位，赋予其生产经营的灵活性。对于职能管理服务部门，其日常性的费用，如工资保险、通讯费等，因预算上报时都有基本的标准，对于年度内发生的类似聘请中介费等，因预算上报时有详细说明，预算开支时也需经过审核审批，因此也对其费用开支进行总体控制。

2.重点控制

部分费用，在生产经营中具有不可或缺的作用（如招待费、办公费、会务费、咨询费等），但站在财务或审计的角度，很难在经济业务发生时对其真实性进行辨认，为避免员工作假、也避免无节制开支带来相应主体总成本预算的超支，有必要在预算中对这些费用与其他类型的费用区别开来进行重点控制。对这些费用在预算中下达一个额度，在预算执行过程中将其发生额严格控制在预算额度以内，能起到很好的管理效果。需要强调的是，预算控制需要有信息化的手段作为支撑，否则管理成本远远大于其预算控制带来的成效。

（二）预算分析

预算分析是对预算执行过程中，对预算执行的结果与预算进行对比，以便发现偏差，找出原因，提请管理者及时采取措施进行纠正，使预算执行不偏离既定的轨道。

1.预算分析的作用

（1）有助于提高预算执行数据信息的准确性。要进行预算分析就要能获取预算执行数据，并且保证预算执行数据的准确性。目前很多企业的预算执行情况数据都能通过预算软件系统自动获取，但因数据是根据一定的规则自动取得的，企业发生的业务多变，按照统一规则获取的数据会存在少量不适用的情况，在每一次预算分析前对数据进行分析，可以及时修正预算取数中发现的问题。

（2）有助于发现并解决预算管理中的问题。在预算分析过程中，对预算数据及预算执行数据进行对比分析，可找出预算执行过程中存在的问题，对这些问题的调查研究，需要让具体的预算执行主体进行配合说明，这样一方面可以让预算执行单位及时了解并查明本单位预算执行中存在的问题，另一方面也可以让上级预算单位（责任单位）了解下级预算单位在预算执行过程中存在的问题，以便各方都采取相应的措施应对偏差和问题。

2.预算分析的主要内容

（1）公司年度预算的执行情况及存在的问题。

（2）公司经营方针、经营策略、内控制度等对损益性预算的影响。

（3）公司投融资方案、基建及生产性固定资产规模等对资本性收支预算的影响。

（4）公司外部经济环境变化对公司预算的影响。

（5）公司财务风险、偿债能力、获利能力、资金流动性等财务状况分析。

（6）影响预算完成的其他因素分析。

（7）解决预算执行偏差的措施。

（8）全年预算完成情况的预测。

（三）预算执行中发现偏差的处理

在预算执行过程中发现预算执行偏差需要查明原因并及时处理。

1.造成预算执行偏差的原因

预算本身不合理；预算执行的条件发生了巨大变化，导致预算执行有较大偏差；预算执行主体主观原因导致的偏差。

2.预算调整

全面预算确定后原则上不得调整。全面预算执行过程中出现自然灾害等不可抗力因素、市场环境发生重大变化、国家经济政策发生重大调整、企业发生重大资产重组行为等情况，导致预算编制基础发生重大变化的，或将导致预算执行结果产生重大偏差的，可予以调整。预算需要调整时，应遵循以下程序：

（1）申请预算调整的单位，向公司预算管理办公室提出预算调整申请。

（2）公司预算管理办公室对申请调整项目进行初审，提出预算调整方案，报公司预算管理委员会审核。

（3）预算调整方案经公司党政联席会议批准后，下达各预算单位执行。

五、A公司预算的考核

A公司实行预算考核制度。对预算编制、执行情况及日常预算管理工作进行考核，每年进行一次；同时将各单位的主要预算指标纳入经营业绩考核范围，并按照经营业绩考核办法，每年进行一次考核兑现。

预算既是一种过程管理，也是一种结果管理。作为过程管理，在预算执行过程中起到预警分析、矫正偏差、改善管理的目的，作为结果管理，主要是进行整体预算完成情况分析，并判断是否实现了企业战略规划目标。企业业绩评价具有全方位评价的特征，是对财务及非财务指标进行全面评价，预算指标往往是财务指标和定量指标，尽管预算考核不能替代企业业绩评价，但预算考核的结果作为企业业务评价的重要组成部分，也与薪酬计划挂钩，因预算指标一般都是企业重要的经营目标，因此预算考核对薪酬分配具有很强的指导意义。预算考核与薪酬分配挂钩，可以体现出预算的严肃性。

六、结论

全面预算管理是全方位、全过程、全员参与编制与实施的一种预算管理方式，我认为预算管理就是用金额、数量来表述企业经营目标，把目标数字化，科学合理编制的预算，将在企业的管理起到非常重要的作用：明确目标、控制日常活动、强化内部管理和提高效率、有助于企业资源的整合、考核业绩、协调部门关系。A公司自从实现全面预算管理以来，企业内部控制得到加强，企业管理效率得到提高，公司全体员工的预算责任观念不断加强，且预算信息化带动了成本核算的进一步精细化和全公司管理信息系统的整合，企业内部管理水平不断提高。在全球金融危机、行业市场竞争不断加剧的情况下A公司收入利润保持了持续的增长。

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（作者单位：中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司）