电力勘测设计企业预算管理模式与编制探讨

【摘要】 文章围绕电力勘测设计企业经营活动的特点搭建了“目标总预算和项目动态预算”相结合的预算管理新模式，从目标总预算和项目动态预算的角度出发，详细阐述了电力勘探设计企业预算编制过程，明确了目标总预算与项目动态预算相结合模式下纵、横向各责任中心的预算考核工作重点。既能满足电力勘测设计企业当前年度目标总预算通常由省级电网公司下达年度利润目标总预算分解的现实要求，又能反映设计院勘探设计业务活动的独特性要求，满足了电力勘测企业预算管理的现实需求。

【关键词】 电力勘测设计企业；目标总预算；项目动态执行预算

一、引言

电力勘测设计院作为典型的项目导向型企业，业务大多是以设计性、勘测设计型项目为核心，其与电网企业售电常规业务不同，具有独特性、生命周期性、相互依赖性等特点；但是，目前我国电力勘测设计企业大部分是电网企业下级单位，其日常预算管理体系大多照搬电网企业基本模式，导致预算管理体系与其经营活动特点规律极为不适应，日常预算管理工作缺乏科学合理性。因此，设计既能满足年度目标总预算由省级电网公司下达，又能反映电力勘测设计企业业务独特性要求的预算管理模式具有很强的现实意义。

二、电力勘测设计企业目标总预算与项目动态预算相结合模式基本设计

（一）目标总预算与项目动态预算相结合模式概述

电力勘测设计企业目标总预算与项目动态预算相结合模式的基本内涵是要从目标总预算和项目化动态预算控制两个角度来优化电力勘测设计企业预算管理工作。一方面将电力勘测设计企业的各职能部门作为预算支出中心来分解上级电网企业下达的目标总预算，另一方面利用勘探设计业务的项目化特点将具体项目对象作为利润中心来实现预算目标执行的动态控制。

（二）目标总预算与项目动态预算相结合模式的责任中心总体划分

在目标总预算与项目动态预算相结合的模式下，从目标总预算的角度，可以将企业的责任中心分为与具体项目对象日常经营活动相关的贡献中心和与项目预算无关的费用中心两大类；从项目动态预算的角度又可将企业的责任中心划分为利润中心（具体项目对象，如项目1、项目2等）。因此，在目标总预算与项目动态预算相结合模式下，电力勘测设计企业的责任中心建立如图1所示。贡献中心和费用中心形成纵向预算责任中心，而利润中心和费用中心则形成横向预算责任中心。一方面，以目标总预算为基础，企业的贡献中心和费用中心可形成纵向预算考核责任中心，其预算管理工作的重点在于对年度目标总预算的完成情况及执行情况，主要是对收入和利润等进行考核。另一方面，以项目动态预算为基础，企业的利润中心和费用中心可形成横向预算考核责任中心，其预算的主要作用在于对预算执行过程进行动态实时监控考核，保证目标总预算的分阶段执行完成情况，及时进行预算的差异分析，并作出预算调整决策。

（三）目标总预算与项目动态预算相结合模式的责任中心网络体系

根据此前已建立的目标总预算与项目动态预算相结合模式下的责任中心划分体系可知：从目标总预算的角度，电力勘测设计企业的责任中心可划分为贡献中心和费用中心，从项目动态预算的角度，其责任中心可划分为利润中心；并且贡献中心和费用中心形成了纵向预算考核责任中心，而利润中心和费用中心则形成了横向预算考核责任中心。具体而言：一是利润中心指具体项目对象，属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售职能，有独立的、经常性的收入来源。电力勘测设计企业的营业收入类别包括勘察收入、设计收入、工程咨询与技术服务收入等，其营业成本主要为在勘察、设计、工程咨询与技术服务、工程建设监理、工程承包和其他生产经营过程中发生的各项费用。因此，从项目动态预算的角度来看，这些利润与具体项目活动相关，应归集到具体的项目对象从而形成企业的利润中心。二是 贡献中心指相关责任中心的预算支出能够归集到具体的项目对象，与具体项目对象经营活动相关的责任中心，包括发电工程部、机务室、电控部、土建部、水务及环保室、勘探工程部等。三是费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的部门单位。根据电力勘测设计企业当前的生产经营特点和实际部门机构设置现状，本文认定的费用中心是指与具体项目活动无关，相关费用无法归集到具体项目对象的责任中心，包括综合服务部、财务部、人力资源部等。

三、目标总预算与项目动态预算相结合模式的预算编制目标确定

电力勘测设计企业在确定预算目标时，既要充分考虑上级电网公司目标总预算的实现，又要保证预算能够反映企业经营活动特点和实际业绩水平。一方面，电力勘测设计企业要根据目标总预算为各责任中心分解设定具体预算目标，保证各责任中心顺利完成省电力公司下达的目标总预算；另一方面，电力勘测设计企业要更加注重动态预算管理工作，强化对每个月度预算分期内各责任中心预算目标执行情况的控制。

（一）电力勘测设计企业目标总预算编制基本方法及原则

由于年初省级电网公司会根据电力设计院前一年的业绩状况下达本年度的利润预算总目标，并考虑到其业务大多为勘探设计工作，具体业务项目的特点差异较大，并大多以项目完工程度来分别确认收入和成本。因此，对于目标总预算基本编制方法本文认为应采用增量预算法、固定预算法与零基预算法相结合来编织：1. 对于本年度财务产权部、人力资源部以及工会等费用中心的总预算额采用零基预算法来编制。在编制预算时对所有预算支出均以零为基础，从实际需要和可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性，从而确定预算额。2.对于发电工程部、机务室以及电控室等贡献中心的总预算额采用增量预算法编制。在各责任中心前一期的实际业绩水平基础上，根据本年度省级电网公司下达的预算目标，充分考虑预算期内本责任中心的各种变动因素，结合预期的业务量水平，通过调整上年度预算额和预算执行情况来编制本年度预算。目标总预算编制应遵循效益最大、全员参与、精细管理、综合平衡、实事求是相结合的原则。

（二）电力勘测设计企业目标项目动态执行预算编制基本方法及原则

项目动态执行预算管理主要用于进行预算实时控制，以月度作为预算编制期间，每月进行次月的各责任中心项目动态预算的编制工作。项目动态执行预算的编制运用滚动预算法，利润中心各项目组应根据企业目标总预算、项目开展情况、项目进度及资源配置状况等情况，采用滚动预算法编制项目动态预算，对项目预算执行情况进行实时控制，保证各项业务顺利开展，最终完成企业目标总预算。具体编制立足于生产经营活动特点及企业所处市场环境的复杂多变，要求在编制预算时对生产经营和市场环境的复杂性及时做出适当的安排，并将固定预算划分为不同的期限（1个月），对较近的期限制定较细致的预算，对较远的期限只确定一个大致的预算额。每过去一个滚动预算分期，预算执行机构需要根据滚动预算分期内经营成果以及执行中发生的变化等信息，及时补充调整下一个滚动预算分期的预算目标和内容。如此不断重复滚动预算分期内对应预算目标内容的调整过程，从而实现预算管理过程动态连续向前滚动。项目动态执行预算编制应遵循目标导向、实时控制、滚动编制和灵活快捷相结合原则。

四、目标总预算与项目动态预算相结合模式的预算编制基本流程

（一）电力勘测设计企业年度目标总预算编制流程

电力勘测设计企业目标总预算编制程序采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，在预算编制过程中经历了自上而下和自下而上往复，使各项预算目标既先进又稳妥，既体现上级预算管理部门的管理意图，又充分发挥下级责任中心主观能动性。预算主要由目标总预算及各归口责任中心部门预算两级预算构成，具体步骤分为四步：

首先，目标总预算分解下达，各责任中心编制上报预算草案。由预算管理委员会提出年度经营目标，预算管理执行委员会根据省级电网公司下达的年度目标总预算和企业的年度经营目标，并将企业目标总预算分解下达各责任中心部门单位；由财务产权部组织各部门单位按照预算管理委员会下达的预算目标和要求，制定本部门单位的预算方案并提交预算管理执行委员会。其次，汇总、编制并审议综合预算，下达、调整综合预算。在预算管理执行委员会的领导下，由财务部对各责任中心部门单位上报的财务预算草案进行审查、汇总，编制综合预算，报请预算管理委员会审议，提出综合平衡建议，预算管理执行委员会进一步提出调整建议，并反馈给各责任中心部门单位予以调整，并将调整后的预算方案提交预算管理执行委员会。再次，汇总、审议并批准调整后综合预算。在预算管理执行委员会的领导下，由财务部根据各责任中心部门单位上报的调整后预算方案编制出新的综合预算方案，并报请预算管理委员会进行讨论；对于不符合预算目标的事项，责成有关预算执行单位进一步调整，并再次汇总编制新综合预算方案，提交预算管理委员会审议，直至批准下达综合预算方案。最后，编制、下达、执行最终预算方案。对经过预算管理委员会审议、批准并下达的预算方案，由预算管理执行委员会的领导财务部负责编制制定最终的预算方案，并由预算管理执行委员会下达给各责任中心部门单位执行预算方案。

（二）电力勘测设计企业项目动态执行预算编制流程

项目动态预算的编制内容主要针对业务预算。预算管理执行委员会可按月将当月利润中心各项目审定通过的项目动态预算进行叠加汇总形成当月企业的项目动态预算目标，按月将各项目实际业绩进行叠加汇总则可形成项目实际执行的动态预算；通过对企业整体业务承接情况、内部资源配置情况及项目进度要求进行评估，预算管理执行委员会可协调各项目间的预算编制，适时做出项目执行预算的调整，滚动编制次月的项目动态执行预算。具体编制流程如下：1.项目预算编制。各项目组负责人必须首先编制项目经营业务计划，使项目的预算编制内容与业务计划相一致；并会同参与项目的贡献中心各部门就其应为项目提供的业务贡献情况来共同编制确定项目的整体性全过程预算，明确各部门可对项目提供的具体业务计划内容及额度安排，使各项目预算内容与各部门单位业务计划相一致。2. 项目预算审定。预算管理执行委员会应当就各项目负责人与项目相关的贡献中心各部门单位共同编制确定项目动态预算进行审议，审定通过后方可作为该项目的项目动态预算。3.动态执行预算编制。项目动态执行预算，按项目叠加，由项目组和涉及项目的部门共同协调编制项目全过程的预算；各贡献中心，根据工作性质及支出金额编制执行预算；二者统一由执行委员会审定，并最终纳入预算汇编。

五、结论

电力勘测设计企业现有预算管理体系采用电网企业的模式，造成预算管理体系与经营活动特点不适应，导致日常预算管理工作缺乏基本科学合理性；本文通过深入研究分析工作，围绕其经营活动的特点搭建了“目标总预算和项目动态预算”相结合的预算管理新模式，既能满足电力勘测设计企业当前年度目标总预算通常由省级电网公司下达年度利润目标总预算分解的现实要求，又能反映设计院勘探设计业务活动的独特性要求，有效解决了电力勘测设计企业现有预算管理体系与其经营活动特点不适应的问题，提高了预算管理工作的科学合理性，满足了预算管理工作的实际需要。

【参考文献】

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