月生产计划范文
时间：2023-03-01 21:34:11
月生产计划范文第1篇
二0__年十一月份城东供电分公司营销科工作计划
序号工作项目工作内容完成进度主管领导责任部门责任人一主要经营指标1、完成售电量指标完成月度售电量指标2.35亿千瓦时完成耿世春赵淑萍华绍斌王惠芝葛广声代志称河东、北所大户电费相关班组代志称元始2、完成平均电价指标完成月度平均电价568元/兆瓦时完成3、完成线损指标1、加强异常电量的处理、分析、统计工作2、对高损用电地区加大治理力度，有力地打击窃电行为3、两所营销台区内勤加强高线损台区的分析，有的放矢地进行综合治理完成4、当年电费回收率100%1、完成当月上缴率100％2、按时上报催费工作完成进度3、继续加大催欠工作力度，压缩新欠费户完成5、年度陈欠电费回收率≥50%1、完成20__年陈欠电费回收率指标2、继续加大大、小户陈欠催费工作力度二安全不发生任何人身、设备事故。1、根据城东分公司的要求，加强车辆费用的考核、交通安全和车辆安全性能的检查2、加强安全工器具的检查完成耿世春汤光泽各班组王伟三生产任务1、高压周期性检查1、做好正常的大户安全检查工作2、完成周期性营业普查工作60户3、完成月度营业外增收任务7.14万元（1.19万元/人（月））及累欠增收指标41.8万余元，并进行考核4、健全视为重要用户多路电源供电方案和非电保安措施，本月完成8户5、每位检查员在完成周期性普查工作的同时，完善所查户的资料整理工作及安全大查问题的落实，并做好记录备查，做到查一户、清一户，户户心中有数6、做好小电阻接地改造提供资料及组织落实工作（缝纫机厂、、天药、染化三厂、轧三1号、轧三2号）7、按照营销系统20__年秋季安全大查的紧急通知要求，11月20日前完成并总结填报重要用户情况调查表和35kv及以上客户rtv涂料施涂台帐。完成华绍斌肖丽娟高压检查组保护班试验班毛军二0__年十一月份城东供电分公司营销科工作计划序号工作项目工作内容！及质量要求完成时限主管领导责任部门责任人三生产任务2、试验班做好预防性试验6户（明细由高压检查班和试验班共同寻找联系）同上同上同上同上3、保护年度调试工作1、完成月度继电保护调试工作8户及临时性增减容，新建送电工作2、小电阻接地改造图纸审核及验收工作（缝纫机厂、、天药、染化三厂、轧三1号、轧三2号）同上同上同上同上4、营销工作1、提高抄表质量，杜绝胡估乱编，完成实抄率指标2、完成低压户正常普查100户（河东所完成普查60户、河北所普查40户）3、对高损台区进行综合治理，重点检查河东所完成93户、河北所完成143户，普查结果入档，做好检查记录备查4、两所各完成月度合理增收1.19万元/人（河东所追收累欠增收指标11.1万余元），并进行考核5、质检工作按照科质检员下发的工作计划实施6、电费差错率≤0.05%，无电费重大差错完成赵淑萍王惠芝河东河北营销所分管的专责所、班组长5、稽查大队1、快速查处举报窃电事件2、完成月度营业外增收任务7.14万元（1.19万元/人）完成汤光泽稽查大队毛军6、落实承诺,抢修不超时按流程处理户表故障完成葛广声装表班抢修队户表施工队梁宝林装表班班长7、营业窗口建设1、营业厅保持窗明几净，整洁卫生，无用户不良反映2、各个环节滞留的时间和原因应有记录3、统一着装上岗，使用文明用语，做好优质服务工作完成耿世春两个营业站营业柜台窗口班组幺梅枝二0__年十一月份城东供电分公司营销科工作计划序号工作项/ ！/目工作内容及质量要求完成时限主管领导责任部门责任人8、计量管理工作1、二次线改造5户2、更换10kv电压、电流互感器各4具3、台区更换远传模块表做好扫尾工作4、电能系统可控终端50具5、电能系统管理终端100具6、完成户表故障换表工作并做到月清7、完成拆迁片拆表工作完成葛广声装表班么梅枝9开展需求侧管理，有计划、有实效1、做好需求测预测、分析工作2、按期上报报表完成耿世春汤光泽用电科杨玲10、接户线管理1、继续对拆迁片户线设备进行监控，及时处理缺陷隐患。2、加大对缺陷票施工的检查和抽查。3、及时处理接户线被盗现场的恢复、报案及反馈保卫科工作。4、及时核实处理件工作。5、加强日常危急缺陷票的处理工作完成葛广声接户线李华瑞11、按照一流的工作标准，规范日常工作1、各专业按照一流的工作标准，规范本专业的具体工作2、班组、专责规范报表、台帐及基础工作完成耿世春分管主任各班组各班组组长
月生产计划范文第2篇
在理想状况下，若各生产油井在计划实施周期内，日产液量及含水率基本固定不变，没有新井投产，没有停产井，各抽油机不产生故障且功率不变，那么要按计划完成抽油生产任务，问题显然是比较容易解决的。然而在实际情况下，由于在完成计划的过程中存在诸多的不确定性，都可能导致生产计划的变化［1］。因此，首先必须搞清楚存在哪些不确定的因素，通过对各业务流程的认真分析，归结为:公司计划调整，引起的生产计划多次分解问题;随着油井抽油时间的延伸，抽油井的产液量下降和含水率上升问题［2］;由于抽油井减产过快需要对其实施措施，从而引起产油能力提升问题;新井的不断投产问题和由于道路坏使得储油罐中的存油无法泵走而影响抽油井无法生产问题［3］;抽油机故障无法抽油问题等。针对上述存在的问题，其问题的关键是当抽油井的生产状态发生变化而导致生产计划必须变化，这就要求各种抽油生产计划的分解必须是一个动态分解过程［4］。因此，就必须搞清楚生产业务与哪些因素有关，只有这样才能保证生产计划分解的合理［5］。具体分析如下:1)油田公司制定、分解、调整、下达抽油年度生产计划应重点考虑的因素:油田公司的年度计划;油田公司所属各采油厂的年生产能力和油田公司所属各采油厂各季度的实际生产状况。2)采油厂分解、调整、下达抽油季度生产计划应重点考虑的因素:公司年度生产计划的调整;各个采油大队的实际采油能力;各个采油大队的油井生产动态和各采油大队的月生产计划的完成情况。3)采油大队分解、调整、下达抽油月生产计划应重点考虑的因素:采油厂季度生产计划的调整;各个采油区队的实际采油能力;各个采油区队的油井生产动态和各采油区队的月生产计划的完成情况。4)采油区队分解、调整、上报抽油日生产任务应重点考虑的因素:采油大队月生产计划的调整;各个采油点的实际采油能力和各个采油点的油井生产动态。5)采油点的主要工作:按电力供应科下达的日抽油时段实施方案组织实施抽油任务;如实地向采油区队上报各抽油井实际产液量及含水率;上报各抽油井的实际生产状况;预测各抽油井的可能状况和上报新投抽油井情况。
2模型建立
通过前面的分析可知，该问题的本质是在满足各种约束的前提下，如何合理地分解计划，使得在保证完成原油生产计划，该问题的解决可归结为多约束条件下的分步优化问题［6］。根据采油厂实际情况对油井生产计划分解建立如下相应的优化模型。
3实现流程
为了能够实现采油生产计划的合理分配，提高原油生产效率，系统在具体实现中按照以下步骤组织实施，即:1)采油厂抽取上一季的实际生产情况，求得每个采油大队的季度生产能力，并依据油田公司下达的年度生产计划利用式(2)生成各采油大队的第一季度生产计划;对于第二、三、四季度的生产计划的制定时，首先要查看油田公司的年度计划是否有调整，如果有调整，则采油厂根据各采油大队的上一季度实际完成情况，求得每个采油大队的季度生产能力，利用式(3)并依据油田公司调整后的年度计划下达下一季度的生产计划。2)采油大队抽取上一个月的实际生产情况，求得各采油区队的月生产能力，并依据采油大队的季度生产计划利用式(5)生成各采油区队的第一月生产计划;对于第二、三个月的生产计划的制定时，首先要查看采油大队的季度计划是否有调整，如果有调整，则采油大队根据各采油区队的上一个月实际完成情况，求得每个采油区队的月生产能力，利用式(6)并依据采油大队调整后的季度计划下达下一个月生产计划。3)采油区队抽取上一天的实际生产情况，求得各采油点的日生产能力，并依据采油区队的月生产计划利用式(7)生成各采油点的单日生产计划。4)采油点抽取当日各油井的生产动态，并依据采油区队下达的日生产计划，将计划利用式(9)和(10)分配到每一口可生产的油井。同时，采油区队在下达日生产计划时，必须考虑由于对某些井要实施措施而需要停井和新投油井。
4结束语
在实际生产过程中，通过应用采油计划分解模型，很好的解决了采油厂生产计划管理中存在的一些主要问题，节约了生产运营成本，提高了生产效率，有力的推动了采油厂的发展。
月生产计划范文第3篇
【关键词】精益造船 准时生产（jit） 拉动式生产 推动式生产
随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的jeffery和philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。
1 改革造船业推动式生产计划的必要性
目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。
2 拉动式计划体系特点
拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。
3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究
精益造船jit的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。
推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见图1。
这样，船台大合拢计划就成为jit生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。
3.1船台使用计划（主生产计划）
该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。
3.1.1船台使用的三年滚动计划
船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100teu-28集装箱船开工时间06.11.30；完工时间07.04.19。
3.1.2单船船台吊装计划
单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100teu-28集装箱船的船台吊装计划为例。
（1）1100teu-28的分段划分
要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100teu-28的分段划分为例如图2：
根据计划，1100teu-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。
在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如hb05和hb04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，hb05在分段建造工序需要建造30天，ht11需要建造50天。
3.2船台中日程计划制定
这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：
（1）接受订单
精益造船jit中“接受订单”的含义就是下水工序把
各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100teu-28下水时间是2007.4.24，那么1100teu-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。
（2）主生产计划的制定
船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第n季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第m月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。
（3）主生产计划的执行
其他相关部门在收到主生产计划后，对n季度以及m月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出n季度以及m月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。
3.3造船中的拉动式生产计划
要实现精益造船jit生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。
在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，hb05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到hb05分段建造工序（船二车间）领取hb05分段到“东区船台的船台2”,而hb05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。
4 结论
通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]杨新昆.造船总体化体现高效率.国际船艇，2005，3：20-21.
[2]jeffrey k..liker, thomas lamb. what is lean ship construction and repair[j]. journal of ship production. 2002, 18 (3):121.
[3]philip c..koenig, hitoshi narita, koichi baba. lean production in the japanese shipbuilding industry?journal of ship production. 2002, 18 (3): 167-174.
[4]成功，葛世伦，吴立人.精益造船中看板管理的应用研究.江苏船舶，2006，5：37-39.
月生产计划范文第4篇
Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.
关键词： 轨道交通；车辆管理；生产计划
Key words： rail traffic；traffic management；production plan
中图分类号：U491 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0217-02
1 BMT公司的车辆生产计划管理模式
BMT轨道交通运营公司（以下简称BMT公司）成立于2001年，经过13年的轨道运营管理经验的积累，已建立起完备的电客车维修体系，包括车辆日、月、定、架、厂的检修等。车辆部也总结出一套以电客车维检修计划、电客车及设备技改技革计划为核心的，比较科学、完备的生产计划管理模式。
1.1 电客车维修体系 BMT公司在轻轨运营之初制定了“车辆三十年寿命规划”。依照规划，厂修应遵循以轴承、轮轴等关键部件安全可控，轮径、齿轮等寿命最大化利用为主线，以“恢复性能”和“保证功能”为范围的主体指导思想。BMT公司车辆部经与国内外具有丰富电客车维修经验的厂家、公司进行深度技术交流，并在结合系统特性及检修实际的前提下，研讨并最终确立了走行系统、制动系统、关键设备等安全核心系统及部件的检修方式。厂修规程根据检修方式、维护决策的调整不断修订完善，厂修工艺也在检修中得到了进一步的优化。这标志着BMT公司继北京、上海、广州等少数地铁公司之后，正式跻身具备完整厂修实力的企业行列。
1.2 车辆生产计划管理 车辆部的生产计划分为长期生产计划（五年）、中期生产计划（年度）、短期生产计划（季度、月度、周、日）。生产调度室（简称DCC）主要负责车辆部日常生产组织及各项生产计划的编制、审核、监督、落实工作。DCC作为车辆部生产指挥中心，统筹预算、生产、技术、人员、物资等各项资源，使生产工作形成“计划、执行、检查、修正”的闭环管理模式。检修室主要负责按照生产计划开展电客车检修工作，对列车出现的故障进行统计分析并依据分析结果对检修规程提出修改建议，配合技术室制定常见故障的整改措施并监督措施的落实情况，为正线运营提供安全、优质的运营车辆。
在传统的管理模式中，生产计划由DCC生产计划调度负责组织，从编制、审核、批准，到实施、反馈、调整、变更，管理环节多，涉及科室多，人员多。生产计划的制定审批过程需要人工流转完成。生产计划批准后，从下发、打印、分发，到实施阶段的各种考核表以纸质方式逐级上报，也都依赖人工流转。遇到阶段性总结时，需要人工查找历史数据，借助办公软件进行简单的汇总，生成报表，再打印上报。生产计划类别多，流程化管理节点多，数据量大，传统的管理模式效率低下，已不能满足管理的需要，应需开发的生产计划管理信息系统解决了上述问题。
2 车辆生产计划管理信息系统的实现
2.1 生产计划编制 生产计划的编制主要考虑三方面因素。一是运营方案，高峰或平峰用车数量需求、车辆行驶里程、段/场用车数量分配等。二是修程设定，根据车辆走行公里数设定不同的修程级别，依次为双日检、月修、定修A、架修A、定修B、厂修A。三是检修工作中长期规划及整体工作量均衡情况。
电客车的走行公里是修程设定的依据，是制定车辆维检修生产计划的关键因素。为每列电客车建立走行公里电子档案，是系统首要完成的任务。系统实现了对每列车的日走行公里的录入、当日走行公里的计算、距离最近修程剩余公里的计算、距离特定项目操作剩余里程的计算，可维护设定公里数上下限，实现超限提醒，检修预警等功能。系统建立了修程级别数据库，可维护修程及其检修周期，实现各级别修程信息的录入、维护、查询功能。
系统实现了生产计划编制、审批的流程管理。以车辆年度生产计划编制为例，编制工作于每年10月份完成，由车辆部DCC生产计划调度负责组织起草、编制，主要内容包括电客车年度检修计划、电客车年度专项技改计划、设备年度检修计划、设备年度专项技改计划等部分。系统实现了流程化管理，各室协同工作，数据流清晰可控，提高了管理效率。系统还为生产计划的编制提供可靠的历史数据分析，实现了决策支持。
2.2 生产计划的实施
2.2.1 生产计划任务管理 部门各项生产计划由DCC当值调度负责组织实施。以日生产计划的实施为例：系统实现了日生产任务单管理。DCC当值调度在系统中按照周生产计划、临时性作业计划及车辆运用计划，制定各区域当日的各项生产计划任务单，并提交。各室相关人员登录系统，可自动接收任务单信息，按照各自任务内容开展工作，并实时维护工作记录。DCC当值调度对当日各项生产的进度进行督促、监控，及时发现影响生产任务完成的各项问题并协调解决。DCC当值调度还可在系统中制定辅助生产计划完成的其他各项工作计划，包括：调车作业计划、洗车作业计划、车辆调试计划等，保证车辆生产计划的兑现。
2.2.2 生产计划实施管理 系统实现了对作业周期长的生产进行过程监控。实现了对整体性任务进行监控。
开发了生产计划统计模块，实现统计分析功能。建立了差异分析及处理数据库，可维护计划执行中存在差异的原因，采取的纠偏措施，调查分析报告等信息。
3 车辆生产计划管理信息系统应用效果
车辆生产计划工作是围绕电客车及相关设备检修开展的。系统建立了电客车走行公里数据库，实现了车辆走行公里精细化控制，建立了《电客车走行公里实时控制台帐》，严格控制列车日运行里程，确保列车按期到达检修里程，有序进行检修。系统实现了车辆检修预警，避免因人为因素造成列车漏检漏修、超期使用情况的发生。系统实现了生产计划流程化管理，从编制审批，到实施控制，取代了原有的手工作业模式，实现了数据信息共享，把管理人员从繁复的“上传下达”纸质文本中解放出来，极大地提高了工作效率。系统开发的多种统计报表，为各级管理人员提供了更快捷、更可靠的决策支持。
车辆生产计划管理信息系统实现了数据库存储、系统自动统计分析等功能，显著提高了数据的安全性和可靠性。同时在系统调研过程中，车辆部重新梳理了业务流程，明确了人员操作职责，提高了整体管理效率。
4 结束语
BMT公司多年来始终致力于车辆生产计划指挥体系的建设。作为车辆部生产计划管理指挥中心的DCC，通过对生产、技术、人员、物资等各项生产要素的统一管理，使各项生产工作得以合理、有序、高效的开展。系统采用“自上而下”的管理模式，检修任务从发起到结束的各个环节，自始至终都在流程控制范围内。随着电客车大中修工作的深入开展，特别是前三列电客车顺利完成了厂修工作，车辆维修实现了“优化检修资源配置，提高电客车检修质量，节约维修成本”的目标。
BMT公司在今后的运营管理中，将进一步通过信息化建设，实现车辆生产计划指挥体系与检修作业体系、物资管理体系、预算管理体系以及质量管理体系的有机结合，实现生产有计划、维修有保障、成本有控制、质量有检验的系统管理模式，不断提高运营管理工作效率，节约管理成本，提升企业生产管理水平。
参考文献：
[1]王丽亚，陈友玲.生产计划与控制[M].清华大学出版社，2007.
[2]何静.城市轨道交通运营管理[M].中国铁道出版社，2007.
月生产计划范文第5篇
论文摘要:由于传统mrp逻辑存在固有的缺陷，erp系统中的生产计划模块往往不能满足企业快速发展的需要。为此，文章提出了一个可以实时推进的，能够实现企业资源优化配置的新型企业资源规划系统。系统的核心是一个基于滚动计划的动态企业资源优化模型。文章讨论了将滚动周期理论引人企业资源优化模型的方法和优势。基于该模型的新系统构建更加灵活，应用范围更加广阔，生成的生产计划更加符合企业生产实际。
引言：企业资源规划(enterprise resource planning , erp)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的erp系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统erp的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统erp系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统mrp逻辑的企业资源优化系统，它将mps, mrp和cps的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统mrp系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有erp系统的固有缺陷。
与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的erp系统的核心模块。
本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。
1.滚动计划与滚动周期
滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为n个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个n周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个n个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。
滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。goldman, radner, jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。
随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。
随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如benton和srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。baker, jaillet,tareq在库存管理领域，mcclain和thomas,nagasawa等、hastmut, clark, patriziza等在生产计划领域，bean,noon和salton在现金管理领域，ryan)在能力扩建领域，naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。
2.滚动计划方法
在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。
为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。
“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;
“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;
“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;
“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。
2. 1固定滚动周期的滚动计划方法
典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。
固定滚动周期的计划制定过程如下:
第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;
第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。
第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。
固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:
(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;
(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;
(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。
为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。
2. 2多阶段变周期的滚动计划方法
在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。
上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。
借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。
图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。
其滚动推进的具体步骤如下:
(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;
(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);
(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。
(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。
2. 3跨周期计划的衔接方法
在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。
以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。
这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。
但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:
第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。
第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。
第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。
第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。
3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型
静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。
3. 1优化模型的调整
结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。
3. 2滚动计划各阶段的优化模型
第一阶段模型(erop-pl)与文献中原优化模型( erop-lp)一致，见附录。
第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:
第n阶段模型( erop-pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( erop-lp)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数
目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束
产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。
3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例
该企业于2004年初步建立erp系统。由于erp核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ilog studio软件编程实现，用cplex求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为cpu intel e6300和内存ig×2。
但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。
可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。
我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。
4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势
以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的erp系统既可以克服传统erp系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的erp系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:
(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。
①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。
②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。
③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。
(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。
①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。
②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统erp系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。
③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。
(3)动态模型可以为企业提供更多更有效的决策支持。
①动态模型中分级优化的机制可以为企业提供不同阶段的生产信息，例如可以反映企业资源边际成本的影子价格，根据其分析不同阶段各种资源在企业中的重要程度，这些信息使得模型除了可以帮助企业做出长期决策外，还可以帮助企业进行短期调整。同时，由于计划是分级制定的，对短期生产进行调整不需要随时变动长期的生产计划，保持企业生产的稳定。
月生产计划范文第6篇
【关键词】企业生产计划管理
生产管理中的计划管理又是生产管理的龙头，是生产管理的枢纽，其与调度管理、外协管理、仓储管理共同构成生产管理系统。为充分发挥计划在生产组织过程中的统筹及决定性作用，充分协调、组织各方资源，经济、高效组织生产。针对多品种、小批量工业企业生产特点：需求少、批量小、需求周期短、上场频繁等等，有必要建立适应本企业特点的生产计划管理体系。现在制造业的生产管理系统一般都配置了ERP管理系统，及局域网信息快速传递的OA信息传递、处理系统，并针对以上系统运行，形成了一套适合本企业特点开发、管理、使用的现在网络管理系统。
1生产计划的制定以合同、预测等信息拉动生成
在有些企业，受资金紧张制约及合同严肃性影响对合同的生效设置相关条件：如“预付款”交付生效等等，而合同形成前的评审又对合同有关的财务、质量、技术、交货期、运输、售后服务等进行了严格限制和保证，制式合同就是包含了以上各类内容严格格式化的合同。满足以上条件形成了合同。
2生产计划管理系统的构成
从公司到操作者，生产计划管理体系一般有三级构成，分别为公司级的出、排产计划及延伸出的装配计划、零件加工计划、毛坯出产计划、配件计划、产品外采计划、装泵物料外采计划、零件外采计划、毛坯外采计划、原材料外采计划、模型计划、运输计划、技术资料计划、生产准备计划等；车间级的工单计划；班组级的派工单或物料流转卡。
3计划的编制、评审
合同的传递和录入：营销部门在收到各网点传递的电子版合同后，立即用OA向生产计划部、技术部门传递：（1）标准订货合同：营销部门向生产计划部、技术部门传递，由技术部门迅速录入ERP系统；（2）特殊订货合同和技术协议：营销部门用OA向生产计划部、技术部门传递，合同同时传装配车间、外购、质量部等相关部门，技术部门在规定期限内（涉及需由外购反馈信息确定明细表内容的适当延长）制订特殊订货明细表和编码，传生产计划部、装配车间、质量部。技术部门随即录入ERP系统。
计划的编制：生产计划部将录入到ERP系统的合同进行审核、分解，列入装配（配件）计划，并按装配（配件）计划、安全库存定额和营销部门提供的配件销售预测编制零件项目生产计划（各工序和外协、外购），按生产提前期分别向执行单位下达。安全库存定额由生产计划部根据产品的市场需求、生产组织形式和期量标准制订。制定安全库存定额时应包括配套产品。对于交货期较短、配套产品供应周期紧张的合同，计划人员在接到营销部门用OA传递的合同、技术协议后，立即制定下达配套产品外购计划，采购人员按计划执行。各计划工序的生产提前期一般应包括1-2周的保险期。各项计划中如有新产品和出口产品，应予以标注，其生产提前期要相应增加0.5-1倍。其出产提前期应比合同发运提前期至少提前两周。
合同特殊订货信息的分解下达：由技术部门负责合同和技术协议特殊订货条款的分解，通过“特订明细表”、“合同技术说明”下达到各计划执行部门；在分解合同和技术协议时必须准确、完整，不得遗漏，将协议中的特订条款逐条摘录出来，以本公司的标准术语表述，没研究清楚的条款必须研究清楚分解下达。每月营销部门对全部合同按照合同回款条件的优良程度分类排序后，传生产计划部。生产计划部按出产顺序排序的要求，制定滚动生产计划草案，下达至车间进行评审。并组织召开由生产计划部、行业营销部、车间参加的计划综合平衡会。
会议主要内容：生产计划部对生产能力、外协、外购配套、生产技术准备、主要原材料供应等对满足合同需求的不平衡情况进行说明；生产计划部提出解决方案进行讨论；当出产不能满足排序要求时，要进行调整，形成会议综合平衡结论，从而形成正式生产计划并下发至各执行部门。在计划的执行过程中如合同结算条件发生变化，营销部门应立即通知生产计划部相应对生产计划进行调整。合同发生变更，应按照合同变更、评审、分解的程序执行，各相关部门应即时处理、即时传递，保证变更信息快速传递到执行部门。生产计划部每月中旬应进行一次计划中期平衡，展望期为六个月，主要平衡生产能力能否满足需求，以便于及早采取措施，针对瓶颈工序进行适应性调整，满足合同的要求。
计划执行部门评审要求：计划执行部门接到滚动计划草案后应立即组织评审，并将评审结果按规定的时间上报。车间的评审人员由调度员、技术人员、班组长等组成。
评审办法：对照计划草案中每项内容和完成日期，从人、机、料、法、环五个方面进行全方位的评审，要从最后一道工序开始向前对每道工序进行评审，对每项内容和完成日期进行确认，对于按现有条件不能如期完成的项目，提出完成计划需要公司解决的问题和条件，汇总后报生产计划部。计划执行部门对计划草案进行内部评审后，应进行生产前准备工作。
4计划的执行
计划分解，计划执行部门要按人员、时间对月生产计划进行分解。要特别注意新产品计划和出口产品计划的分解和执行。无论是自制、外协、外购，都应从最初工序、工作环节开始，作为重点进行组织和控制。实行日报制度。车间内部要建立日报制度，每天下班前生产调度员应将当天计划的执行情况（员工当天完成什么、完成量、未完成量等）通过OA上报车间领导及生产计划部，对未按计划完成的重新安排计划；职能部门对当月的生产工作计划也要进行分解，并将完成情况上报生产计划部。生产计划部调度负责生产工作计划完成进度监控信息的收集反馈。计划执行过程中出现技术质量问题时的计划调整。
5计划的考核
月生产计划范文第7篇
时下供应链管理对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。供需链环境下的生产计划编制方法必然不同于传统的编制方法。把生产计划、物料需求计划和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体，以达到生产同步化要求、生产协作要求、资源共享性要求。
随着产品竞争的加剧，生产计划由粗放型向精益型转变，市场信息由单向度传递向网络式传递转变，时间之间的衔接由串行向并行转变。这样，对生产组织的灵活性要求越来越高，而生产组织的灵活性必然给生产计划的制定带来很大难度。在实际工作中很难避免做出一些抉择，如一周之中可能会有多品种产品有生产需求，而所需的总生产能力大于工厂一周的生产能力，到底对哪些产品进行取舍，或优先生产哪些产品？实际产品的需求由于在数量上和需求时间上是不固定的，如果随时按需求安排生产计划，有些原材料的供应状况和一台设备需要同时生产多种规格会很难安排。在国内某些企业生产能力和物料库存能力有限的情况下，订单的生产任务超出其所具有的能力，则只能在众多订单中进行取舍，这就需要知道订单的优先级。订单生产安排先后顺序决定企业安排计划与调度工作的复杂性，甚至更进一步决定着企业的经济效益。要确定订单的优先级，首先要确定订单排序的指标及其权重。
对此，企业各部门常常有不同的观点，销售部门以顾客的需求和订单金额为指标，财务部门则以订单收入为指标，生产部门依据产品生产制造费和现场实际状况来衡量，各个部门都有其自身考虑的重点。在企业实际生产中，生产计划所考虑的目标有多种形式。
随着市场竞争的加剧而产生的混合型企业可能存在几种不同的生产计划方式；对于具体产品其要走过与客户需求量相关的生命周期，在不同的生命周期阶段生产计划的安排方式也不同。生产计划的安排方法取决于企业的生产类型，以下有几种方式供我们参考或选择。
大批生产同类型产品的生产计划量
大量生产类型企业生产计划的安排（见图1）。这种分配应该是基于多方面考虑的，例如，需求的历史数据和用户的订货情况，对未来市场的预测，来确定需求量。具体来说有如下三种安排方法如下：
平均分配。即全年生产任务均衡地分配，各季各月的平均日产量相等，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足市场需求。有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的生产计划的安排，应当实行平均分配生产的方针。生产计划的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等。生产计划的平稳性是一个重要的效益评价指标，这是因为生产计划决定生产的投入，而生产的投入又与下一阶段的需求密切相关。事实上，生产计划的平稳性与后时段需求预测的准确性也是相关的，生产愈稳定，后时段的预测愈准确，反之也是一样。
分期递增（均匀递增）。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。
小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升，适用于市场对该产品的需要量不断增加。
抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后增长较慢而形成的“抛物线形”， 逐渐趋于稳定。这样生产计划方式适用于新投产的产品，而市场又对该产品的需要量不断增长的情况。
多品种产品的生产计划
多品种生产的企业，不仅要合理安排产品的出产进度，而且要合理组织各种产品的搭配生产，要有利于按期、按品种完成订货合同；要有利于稳定企业的生产秩序；要有利于提高企业生产的经济效果。由于品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产方式来安排生产，应该采用一种多层生产计划与控制体系，即尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大中小型产品等要合理搭配生产，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。当然，有的企业同时存在以下所有类型，只是在对每一个侧面做单独分析，在运用时将其综合起来考虑而已。多品种产品的生产计划具体安排方法有（图2）：
A―B适合于少品种多批量生产，可按工序配置，可进行典型的连续流水作业。首先安排A-B经常生产和产量较大的产品，当然，要考虑在保证市场供应和满足顾客订货合同要求的前提下，采取细水长流的方式安排，使各个季度、月度都能比较均衡地生产，使设备和劳动力负荷均衡，各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，充分利用车间的生产能力，避免忙闲不均的情况。同时，还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产。
B―C适合于中品种、中批量生产，可按款式部件配置机械设备，进行间歇式流水作业。对中品种、中批量的产品和同类型、同系列的产品，主要遵照订货合同规定的数量和期限，适当地兼顾其他方面的要求，尽可能安排在同一时期，以生产效率为中心来确定，采用“集中轮番”方式生产，以便减少同期生产的品种，加大产品生产的批量，然后轮换别的品种。它能够在不减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产组织管理工作和生产技术准备工作，以减少设备调整和生产技术准备的时间和费用。各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。这种方式使得在一段时间内生产计划量和客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。
C―D适用于多品种少批量生产，可按机器种类配置，进行批量生产。该模式以订单驱动多品种、小批量的生产方式被越来越多的企业所采纳。对单件小批生产类型的企业，则根据积攒的用户订货，或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求量。然后由计划组分解生产计划，主要是把月度生产计划按四周或每一天分解，对于产品型号相同要求一致、交货期宽松的订单，则组织合并一起生产，按最早的那个订单的交货期，确定同一批量完工日期。不能合并的则依据交货期的先后组织生产，本期生产能力不足的则分解给下期。然后再依据各个产品结构组件，分解为最低层次组件或原材料，并以此形成生产作业计划。产品品种多、数量少、规格多变，产品各部件之间的时序约束关系和成套性要求严格。同时，各计划期末要留出一定的生产能力，以便下一计划期的产品出产进度能够相互衔接。产品之间切换要注意均衡性，避免大起大落。单件小批生产的企业，其生产作业计划的编制方法既不同于大量生产的企业，也不同于成批生产企业，由于这种生产方法不重复生产或不经常重复生产。
D－E适合于单件生产，按工作位配置，进行单件少量生产或定做，也可进行不完全流水作业的单独生产。单件或新产品和需要关键设备加工的产品，为了减少各周期生产的产品品种数，主要根据订货合同规定的数量和期限，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调，尽可能按季分摊，分期、分批交错到各季度各月安排。市场需求有季节性的产品，其生产计划一定要符合季节性的要求。单件产品利用成组技术原理，按照产品或零件在某种特征上的相似性（形状的相似性，加工工艺或加工路线的相似性）把它们分组归类、合并同类项，然后在不同的设备群上进行加工。根据加工过程的相似性，将属于同一个产品类的产品结合成各种产品族，这样生产属于同一产品族的产品时就不需要对设备加以调整，把准备/辅助时间降到最低。成组技术的核心部分是分类编码系统。分类编码系统就是以零件的主要特征（形状结构要素，尺寸大小，选用材料，精度要求）建立一套判别标准（相似性标准），对应地用一个数字列来表示这套标准。利用成组原理的策略可以大大降低问题的计算复杂性和规模，提高生产计划安排的效率，同时优化系统的一些性能指标。
新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，这也有利于逐渐培养熟练工人，提高新产品生产的合格率。新产品与生产难度大的老产品错开安排等。在新老产品交叉衔接时间段，应当考虑生产技术准备工作的期限，关键材料、外协件的供应期等，或者有利于设备的调整和保证产品质量。
需求量不稳定的生产计划
均衡安排方式（图3）。产品的需求随季节变动，生产计划按平均产量安排，各月产量相等或基本相等。通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求常用的策略。但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会掩盖企业的问题，也破坏生产的准时性。
变动安排方式（图4）。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长；销售量下降，生产量也随之下降。每月的需求量来安排每月的生产量，用减少或增工时来增加生产，满足需求。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现象。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的工厂在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配，就是要使生产率与需求率匹配，需求多少就生产多少，这是准时生产制所采用的策略，它可以消除库存，忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元或做清理工作。当任务超出太多时，可以采取转包或变制造为购买的办法。这种策略引起的问题是生产不均衡，同时会多付加班费。改变工人数量，就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。这种做法不一定永远可行。对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇到的。另外，工人队伍不稳定会引起产品质量下降和一系列的管理问题。
折中安排方式（图5）。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应，假设5-8 月的月产水平最高，1-4月次之，9-12月的月产水平最低。这种方式，全年的计划安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折中方式。其生产量的累计线尽可能的符合需求量的累计线，既减少库存又不脱销，使工人的人数在一段时期内相对比较稳定，可用适当的外协和库存来调整生产，满足需求。
编制产品出产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求，市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要求均衡，生产能力和负荷又有一个最大的限制，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。处理非均匀需求有三种策略：改变库存水平、改变工人的数量和改变生产率。以上三种纯策略可以任意组合成混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。
滚动生产贯穿始终
通常一个主生产计划将面临再计划的压力，有两个基本条件将导致再计划，一是计划期的扩展，另一个是当需求不确定时存在的预测误差，所以旧的生产计划必须修改以适应新的形势，以维持服务水平。然而，主生产计划改变频率过高会降低生产效率，而一个长期冻结的生产计划会导致服务水平降低和生产出不合理的库存。生产计划是维持顾客服务水平和稳定不确定环境下生产的基础。一旦时间栏设定，一般不希望改动它们，尤其是在制造订单区间不要轻易改动。通常在生产控制系统中的处理策略见（图6），
在制造订单区间内，订单已经确定，表明已安排生产，物料已到达现场或仓库，生产指令已下达，生产部已建立考核，此区间内产品生产数量和交货期一般是不能变动的。此时，生产部生产计划一定要注意各个方面的平衡，市场部不能随心所欲进行任意更改和调整。产品生产数量和交货期也不能由主生产计划自动改变，需要变动时应有高层领导人员批准；
在确定计划订单区间内，各项工作在准备之中，表示还可以变动。但在此区间内，原材料已开始采购，生产各项工作已开始准备，特别是准备产品需求资料。此阶段，根据客户订单和预测定货量中的最大值进行计划，预测和实际之间的误差，要控制在20％以内。当然，在保证生产需求的前提下，尽量缩短材料采购周期，降低库存和在涂料，降低存货占用资金，保证流动资金，降低资金风险，如果供应商能够准时供货，需求方无原材料库存为最理想状态；
在计划订单区间内，一般根据预测的订货量作计划，预测区间内的产品数量和交货期可在生产计划系统里自由进行变更。
以上三个区间的划分，对主生产计划的编制将产生重要的影响。生产计划不断地滚动向前，这种滚动的方法提高了计划的连续性、适应性和灵活性而采用的一种新的计划编制方法，是动态平衡原理在计划工作中的应用。最近的一期计划为实施计划，后面的各期计划为预测计划，随着时间的推移，预测计划逐步变成实施计划。常言道：“计划不如变化快”，滚动计划方法的实质是，以计划的“变”去主动适应市场需求和企业生产条件的变，即“以变应变”，同时，在计划变动的过程中寻找稳定因素，以计划的相对稳定来实现生产的相对稳定。这样，计划既具有灵、动的一面，又具有稳、静的一面，灵、稳兼备，动、静结合。以弹性生产计划和弹性作业计划相结合，将大大提高企业生产经营的预见性和预防性，增强生产系统的弹性。滚动是一种动态的计划编制思想方法，贯穿于各种生产计划方式的始终。它增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的柔性，使编制的生产计划更符合企业的实际生产，提高了计划的执行能力。
不同生产方式带来的影响
批量和生产周期的关系。批量与生产周期有着密切的关系。当生产任务确定以后，如果批量大了，生产周期就会相应延长；反之，批量小了，生产周期就相应缩短。批量大小，生产周期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是：有一定的库存，生产的压力小，设备调整次数减少，设备利用率提高；有利于提高工人的劳动熟练程度，稳定产品质量和提高劳动生产率；有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作。但是批量大了也有坏处：产品的生产周期延长，交货期推迟；在制品和成品储备量增大，占用流动资金和生产面积增多。因此，要权衡利弊，合理地确定生产的批量。批量标准随产品品种、生产类型、生产组织形式而有所差别，但制定批量标准时都应遵循科学性、合理性和先进性的原则。考虑生产批量（断续生产的情况下）的大小，其中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本。
库存、生产周期与资金的关系。合理的库存，不因产品库存缺货而流失客户，不因产品库存积压严重而导致企业流动资金周转困难和存货的减值，增加财务风险。要想精确地算出各个产品的生产周期是一件很困难的工作。因为生产周期不仅影响着生产计划的安排，同时还影响着中心仓库（工作的下一级库存）库存水准的设定。
一方面，生产周期（产品的生产间隔时间）长，中心仓库的库存水准就高，供需链中库存费用以及由此产生的其他费用就相应地高，如果市场需求变动，产品大量滞销，会造成大的风险，影响企业的整个运营和决策。
另一方面，如果不设库存，生产周期就会缩短，一定时期内转换产品的生产次数将增大，而与生产次数相关的生产制造费用（如启动、换工装的时间耗用、原材料耗费等）也相应地增大。这样频繁切换而导致动力、人员、产量、质量和效能等损失，多次转换会降低设备的生命周期等。在一定时期内，各产品的生产时间的总和是一定的。对于产量小的产品，如果生产计划以月为单位，本月有订单，但不够一个月生产，下个月同样也有此规格的订单，而且类似的情况很多的话，不能将所有产品都集中在月底与下个月生产衔接起来生产，这就要权衡库存费用与生产费用。如果停产则浪费资源，如果不停产库存量就暂时增大，这就需要确定投产批量做到经济合理。因此，合理的库存既能保证市场，又能平稳生产和供需链，不能一刀切，见了库存就想到会占用资金。当然，零库存只是企业生产追求的一种理念，但任何制造型的企业永远无法实行零库存。
产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一个界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于这个界限，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。假设模型是以总成本最低和加班时间最少为目标，其中生产成本包括：变动成本、设备开工费用(固定成本)、库存费用以及调整费用。而其他费用，如运输费用、次品消耗等损失费用，对生产计划的编制影响不大，在此不予考虑。
月生产计划范文第8篇
关键词：生产计划；年度计划；月计划；周计划；实际生产
抚顺煤田在辽宁省抚顺市浑河南岸，西起古城子河，东止东洲河，抚顺东露天矿位于抚顺煤田东南部，西临抚顺西露天矿，煤田走向近似东西，走向长18km，南北宽2~2.5km，由南向北倾斜（北部局部直立倒转或向南倾斜），倾角约30°，总面积36～40km2。抚顺东露天矿采用上部电铁剥离，下部汽车采煤的方式，电铁生产计划比较复杂，涉及到铁道移路、电柱移柱、电铲换电缆、调运钻机、火药列车运输、水车进出等等。为了使露天矿开采过程合理有序，需要事先制定出生产计划。抚顺东露天矿生产计划分为年度生产计划、月份生产计划和周生产计划。
1年度生产计划
抚顺矿业集团设计院于2005年设计完成了《东露天矿初步设计》，其中明确了抚顺东露天矿的逐年生产计划。以《东露天矿初步设计》为基础，结合采区实际情况，以最新地表进行重新设计，统筹安排，以保证矿石供应和采区接续为基础，制定出年度生产计划。东露天矿建矿初期一直采用单斗电铲-汽车工艺进行生产，露天矿运输成本占生产成本50%以上，有的企业甚至超过70%[1-2]。因此，在设备选型和运输方式上，我们采用更加节能的电铁运输方式，代替已有的汽车运输方式。从东露天矿的开发条件和矿区的实际情况看，东露天矿开采工艺采用单斗-铁道工艺是合适的，其理由是：①矿层赋存条件、岩性、采区规格适合单斗-铁道工艺的基本条件，在技术上可行；②西露天一直用单斗-铁道工艺，积累了丰富的实际生产经验，不需要专门培训管理人员和技术工人；③可利用矿区闲置的设备和配套机修等设施，既盘活了矿区存量资产，又节省了巨额设备购置费，降低了项目的资金投入。但是，单斗-铁道工艺也有其自身的不足，如机动灵活性差，选采能力较差、运输设备爬坡能力低、采深较大时电铁线路不能继续下延以及西区贫矿、煤炭无法开采等。随着矿山工程的进展，开拓运输系统将由-6站逐渐延伸至-135站。其间在2020年左右需将东区的-6站移到西区建成-10站，形成75站～32站～-10站第一大折返系统；在2029年左右再将东区的-93站移到西区建成新的-93站，形成-10站～-51站～-93站～-135站第二大折返系统。东区坑底标高由-10m降至-140m，西区由+11m降至-93m。2029年，东区地面开始到界，至此除西区的E5600-E6800未到界外，其余全部到界，其中E7600以东-20m以上已采至最终境界。作为倾斜矿层的露天矿，初期不具备内排的条件，大量的剥离物需要外排。排土场主要有2处，一处是现有的东舍场，属于外排土场，容量有限，距离东露天矿首采区16.3km；另一处是西露天矿内排土场，它将是东露天矿达产后唯一的永久排土场。容量超过1.0Gm3，运距更大。因此，采用电铁运输方式更适用于东露天矿开采。东露天矿电铁生产计划是在《东露天矿初步设计》的基础上进行编制的，为适应生产的需要，采装设备将逐年增加。随着矿山工程的进展，开拓运输系统将由+32站延伸至-6站形成75～32（48）～11～-6折返系统坑底标高东区由11降至-10，西区由+39降至+11。
2月生产计划
月计划以年度计划为依据，以集团公司最新指示为指导，综合实际情况，进行制定。东露天矿生产月计划根据集团公司下达的逐月生产计划制定，并综合考虑本矿生产实际以及集团公司主管部门意见。每月矿生产月计划安排前，工程计划科组织生产科、调度室、机电科、内燃科有关人员共同确定相关生产指标。在每个月末生产计划会上，工程计划科负责确定下个月的各项考核指标，生产技术科提出完成生产计划的初步实施方案、设想、技术组织措施以及设备动用估算数量。会后生产技术科根据生产单位建议计划和会上各方面意见，确定可行的作业方案。每月4日之前工程计划科将生产月计划电子版发至各科室电子邮箱，如果各科室没有异议，5日发至各车间邮箱内。生产月计划发出以后，各车间生产单位必须按计划要求组织生产，有关单位必须按要求完成生产准备工作。月计划进行的工程必须满足质量标准化要求，并做到安全生产，并注意均衡组织生产，避免前松后紧现象。月计划实施中，采区遇有较大临时变化时，工程计划科需要与综合科及时沟通，修改计划。生产月计划实施中遇有困难时，车间生产单位必须及时上报，并向相关科室提交请示。各车间单位在完成月份作业计划的过程中，必须将安全、质量标准化工作做好，相关科室管理人员要经常深入现场巡视当月生产作业情况，协助解决生产中遇到的各种问题。对生产中违反作业要求的现象有权予以制止，报给生产单位处理解决。各单位计划任务当月未完成的，必须在下月计划会上详细说明，组织不利、原因不清的，矿里予以考核处罚。
3周生产计划
周计划根据现场实际生产状况，和外界因素，综合进行计划。首先引入优先级别的概念，露天矿生产过程中，必须严格遵守优先级别管理策略，低级别服从于高级别。当某一项工程或工作在不同级别层次产生矛盾时，必须以高级别为重。东露天矿生产计划管理系统分为四个优先级别，分别是安全生产、满足矿石供应、完成剥离产量和降低成本。
3.1安全生产为第一级别
安全生产是每一项工作的前提，在计划过程中往往会出现想当然的情况，忽视了生产过程中的安全生产，而在执行计划时，由于对某些安全状态准备不足，导致工作无法按原计划进行，严重影响计划的实施。因此，必须在计划之初就预见到可能出现的安全生产方面的问题，及时制定措施，组织人员做好准备，保证按计划规定时间完成计划任务。例如在2012年8月13日的周计划上，计划员想当然的认为，011电铲过本线可以在采掘线南侧倒车。但是在现场实施过程中发现，采掘线南侧平盘本身较窄，加上采掘线南侧电柱坠线影响，安全距离不够，电铲不能及时倒车，只能临时联系电务人员到现场松坠线，才完成倒车工作，电铲比原计划推迟2h，严重影响了设备生产效率。这样的例子还很多，主要原因都是由于观察不细致以致生产计划不严谨，直接降低计划兑现率，给生产造成不良影响。另外，抚顺东露天矿在多年的生产过程中，提出了环节质量标准化。所谓环节质量标准化是在既定生产范围基础上，将生产工序根据可能生产安全因素的工序进行划分，明确各工序应该达到的标准，通过人为行为给予处理和控制达到目的，保障整体安全效果的实现[3-5]。
3.2满足矿石供应为第二级别
露天矿为了保证稳定的经济效益，需要连续采出有益矿石。而这个采出有益矿石的过程不能因为生产环节中的影响而长期中断，因此，在计划生产的过程必须考虑到生产影响对矿石供应的影响，尽量减少影响时间和影响频率。若出现了长时间不能满足矿石供应的情况，将按照生产中断事故处理。例如2013年12月，由于013电铲出现机械故障，临时启用009电铲供应矿石，但009电铲采区矿石品位不达标，导致长时间中断矿石供应。由于，采矿设备不可避免的会出现临时故障，在计划矿石供应方面必须留有备用采矿设备，以确保矿石的连续供应。
3.3完成剥离产量为第三级别
露天矿生产为了开采有益矿石，必须对上部覆盖的岩石进行剥离，根据生产实际，做出露天矿采矿设计，确定出逐年矿石产量，并均衡剥采比计算出逐年剥离产量。完成剥离任务是保证矿石供应的必要条件。因此在组织生产计划之前，必须统筹安排各个生产环节，减少外障对生产的影响。以下是我们通过日常生产实际总结出的几点：1）变电所停电，要与对应的采掘线移路、站场及干线工程相配合。2）变电所停电期间，避免安排电头杂业列车进入停电采掘线。3）采掘线移路不能与进入此采掘线的杂业车安排在同一天。4）主干线全天无法行车时，提前统筹好各采区爆破顺序，确保当天不爆破或爆破区域火药汽车能够进入。5）避免调钻机床车与火药列车同一天进入同一条采掘线。6）压缩周期时分，提高周期回数。缩短各个生产环节的影响。
3.4降低成本为第四级别
目前，能源企业产能过剩。为了提高市场份额，国内外大型能源企业纷纷提高产量，导致矿石价格一降再降，最终的结局将导致生产成本较高的能源企业破产，生产成本较低的大型集团夺取市场份额，之后提高价格，实现盈利。面对这样的实际情况，能否降低成本将直接关系到企业的生存。那么在生产计划中，必须要注意降低生产成本。生产成本分为材料成本、能耗成本和人力成本。在这3种成本中，应该优先考虑降低材料成本和能耗成本，因为人力成本可以通过挖掘管理人员潜力来降低。当生产现场多处需要人力时，以原有人力资源将无法完成生产任务，而外雇人员将提高人力成本，我们只能在管理人员之中挖掘潜力，例如：正常情况下每天只能换3次电缆，但由于出现了特殊情况，当天需要更换6次电缆，每次换电缆需要15人，那么就需要调派机关人员参与作业。首先段班子6人，必须首当其冲，实际情况证明，基层干部参与的工作，生产效率比正常情况高。一次换电缆需要2小时才能完成的任务，由于领导干部的参与，激发了工人的积极性，仅用20分钟就可以完成，事实证明领导干部身先士卒，动手与工人一起干，能够提高生产效率。剩下的9人只能在矿机关中抽调。这样虽然作为管理人员劳动强度加大了，但是有效的降低了企业的人力成本。
4结语
总之，通过良好的生产计划管理，能够达到提高生产效率的目的。在今后的生产计划制定过程中，还需要不断总结归纳节支降耗的办法，用考核的方式节支降耗，达到降低生产成本的目的。
参考文献：
［1］李向超.露天矿运输机械设备维护检修要点分析［J］.科技与企业，2012（2）：274-275.
［2］王鹏飞.浅析露天矿运输特点与节能管理对策［J］.神华科技，2012（2）：40-42.
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［4］赵二夫.露天矿汽车运输事故分析及控制［J］.露天采矿技术，2007（3）：53-55.
［5］崔晓荣.采空区采矿施工安全的组织与管理［J］.金属矿山，2011（11）：150-154.
［6］杨占军.抚顺东露天矿周围生态环境的恢复［J］.露天采矿技术，2010（6）：89-90.
月生产计划范文第9篇
【关键词】发展的方向转向；计划
1.意义
为了满足人们日益增长的物质文化需求，企业为了增加市场竞争力，在同行业中立于不败之地，其发展的方向转向：（1）缩短生产周期、提高生产效率； （2）产品多品种、小批量、按客户要求订做；（3）追求产品的质量、价格、交期和服务；（4）杜绝物料浪费、降低成本；（5）不断的新品开发。缩短生产周期能够争取到更多的客户；而降低库存和提高产能可以降低生产成本 ，获得更多的利润。这些都体现在如何做好生产计划与控制。
2.理论
2.1主生产计划（MPS）
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。主生产计划也是生产对客户需求的一种承诺，是协调生产各部门、车间班组的主线。短期内作为物料需求计划、周生产计划的依据，长期作为估算产能、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据，成为公司发展的方向标。
2.2物料需求计划（MRP）
物料需求计划是以计算机为基础的生产计划控制系统，根据主生产计划所构成最终产品的装配件、零部件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。
3.主生产计划与物料需求计划的制定
3.1计划制定的流程
（1）依据销售订单、市场预测、新品开发计划和生产规划清单进行订单评审程序，确定对每项成品的需求量。将此作为主生产计划的编制的指导和遵循原则，同时考虑当前库存对实际生产需求汇总。
（2）根据汇总需求量和后续批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，计算各时间段的计划产出量和预计可用库存量。
（3）用产能分析评估主生产计划方案的可行性。产能分析是对生产中所需的关键工序进行计算和分析。关键工序即瓶颈工序，有设备、人员等因素。使得需求与能力保持平衡。
（4）制定和评审主生产计划。包括计划的数量、交期的调整，最终和销售部门对订单的再确认，必要时改变生产能力，采取加班、更改工艺、添加设备、人员调整等。
（5）确认、批准和下达主生产计划。
3.2信息的收集
经过摸底，公司生产计划还处于起步阶段，计划制定人员对总体的产能不能很好地把握，计划对各工序的实际生产状况未做到全面、适时掌控与协调，使得车间的计划达成率较低。
（1）经常性停工待料：生产或物料无计划，造成物料跟不上，自动流水线开不起来。
（2）生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期变短，生产时间不足，只有加班加点赶货。
（3）物料计划的不准或物料控制的不良，原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积。
（4）生产计划徒具形式、不起作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套。
（5）生产计划机动性不强，变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
（6）生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
3.3编制计划及应用
3.3.1制定主生产计划
依据标准工时及数月的实际产出、报废率得出设备综合产能OEE为70%。
接着计算生产产能。如总装车间装配1台生产节拍为100秒，计算一人一天的装配产能（一班次）约为8h*60*60*70%/100=200台/人.天，总装车间计5人，1天1千台的产能，周产能=6*1000=6千台/周。
实际的计算还要考虑各型号不同工时进行加权平均。产能与实际需求进行对比，看是否需要增加装配工人或添置设备等，以确定该主生产计划的初步方案是否可行，可否作为下达执行的计划，同时部装、电机等车间计划一并下达，用产能分析方法计算瓶颈工序并改善。
3.3.2编制MRP及其在ERP生产模块的应用
MRP是对主生产计划的各个项目所需的自制件、外协件和采购件的进度计划。是生产管理的核心部分，也是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求，主生产计划是物料需求计划的最直接的数据。
首先，基础数据的建立：公司使用的新中大ERP软件系统的BOM清单新建工作，需在《物料清单维护》中建立BOM表。
接着制定加工单，通过《销售订单》，在《物料需求模块》中的《项目MRP计划》中运行计算，系统会依据库存和在制进行自动运算，生成《生产加工单》和《MRP请购单》。计划员依据各车间主生产计划维护《生产加工单》，每项订单都要在系统中录入制令号（制令号是订单批次、生产统计、车间执行、订单完成、仓库领料入库重要的信息号），然后生成备料单后下达、投放加工单，仓库引用生产与仓库的接口《备料单》；计划员同时依据主生产计划和采购周期对《MRP请购单》进行维护，采购内勤执行引用采购与生产模块的接口《MRP请购单》，生成采购订单下达采购员，物料到位后采购执行与仓库的接口《采购入库通知单》。计划员随时查看系统采购订单的到货执行情况，车间领料、入库情况。
4.主生产计划实施及其重要性
4.1主生产计划的评审
评审1——每周六上午十点由PMC计划部主持会议，参会部门：品管部、生产部、技术部、销售部、总经办、计划部。目的是评审订单的生产周期合理适应性，下周车间执行计划的合理性，生产部确认产能及设备状态，品管部确认物料状态，技术部确认不同客户配置结构的可靠性，PMC确认订单交货及物料到位情况。
评审2——每周六下午三点由生产部主持会议，各车间主管参会，目的是落实生产计划。
评审3——由计划部主持，品管部、生产部、技术部、总经办、计划部参会。目的是由生产现场出现异常不能按原计划执行，申请《调整计划》而召开的评审。流程同评审1，生成调整计划发放各部门执行。
4.2主生产计划的执行
以月为单位考核各车间：生产效率、交货及时率、延误下道生产次数、一次下线合格率、物料报损率、现场5S、物料进出差异；考核仓库：帐卡物的一致性、ERP录入及时率、供车间物料及时率、先进先出、呆滞品管理等；对设备科考核：设备故障待工时间、生产服务及时率、设备保养计划等；对计划部考核：计划及时准确率、计划执行率、库存资金、物料利用率；采购部的物料到货及时率、物料待料次数、一次性送检合格率等；品管部、技术部也参与与主生产计划相关的考核。
总经办对上述考核负责，以体现计划的严肃性和可持续性，保障其顺利执行。
4.3主生产计划的重要性——行动纲领
月生产计划范文第10篇
关键词：周生产计划；编制
中图分类号：TV文献标识码： A
水利水电工程建设周期长、投资大，受自然资源、地形、地质、水文气象条件的影响很大。周生产计划贯穿于整个项目的建设周期，是关于生产系统总体方面的最基础的实施性生产计划。通过编制周生产计划，一方面可以保证按照合同约定，按期完成施工任务,达成施对业主的承诺。另一方面可以合理调动各项资源,降低消耗,节约成本,实现利益最大化。
施工单位在施工时承担着不同标段的施工任务，而各标段有属不同的监理单位进行监管，所以每个施工单位一般有两份周生产计划，一份是对上周生产计划，也就是对监理、业主所编制的，存在不同标段、不同监理的则需要编制相应标段周生产计划；另一份是项目部内部对下属各单位所编制的周生产计划，编制时可按照各单位所承担的施工部位、任务进行编制，一份周生产计划即可。本文重点阐述对上周生产计划的编制。
对上周生产计划是指项目部在监理周例会中所提供的书面纸质材料。由于项目部下属不同的单位，且职责不一，而对上周生产计划代表项目部，反映内容较多，数据全面，有详细的施工资源投入及为保证生产进度、安全、质量所采取的措施，能够体现出项目管理所包含的“三控三管一协调”等内容，一般由质量、安全、物资、技术、生产等部门分别编制，最后提交生产部门进行汇总、整理，并经项目部生产部领导、项目经理审批、签字，并加盖项目部印章而形成的最终材料。
对上周生产计划格式要求比较严格，开工后业主、监理会专门下发文件确定周生产计划的编制要求，对字体格式、工程量上报内容、图片等都会有明确规定，以便后期进行统一整理归档。
对上周生产计划主要包含以下内容：封面、目录、对上周计划完成情况及资源投入情况、本周计划安排及资源投入情况、需要协调解决的问题、工程附图、附表等。
一、封面是周生产计划的门面，封面起了一个无声的推销员作用，它的好坏在一定程度上将会直接影响人们的阅读欲。
二、目录是指周生产计划正文前所载的目次，按照一定的次序编排而成，可以使参会者了解周生产计划所包含内容，尽快找到所需部分，在利用word进行编制时一般可以自动生成、更新。
三、对上周计划完成情况及资源投入情况一般包含下列内容：
3.1上周提出安全、质量、生产等问题完成情况的落实：
对上周生产例会由监理工程师主持，施工单位、设计、业主参加，对提出问题的完成情况的落实以文字形式进行描述，可以闭合上周会议纪要的内容，有利于体系的运行，一般由项目部主生产部门进行编制。
3.2上周施工情况简述：
施工概述要求言简意赅，能够体验重点，可以使参会者迅速知晓主要项目的完成量，由生产部门进行编制。
3.3上周安全、质量控制情况：
安全、质量控制情况一般由项目部主管安全、质量的部门编制，主要体现的是项目部在各项目进行施工时为保证施工安全、质量方面所采取的措施。
3.4主要项目周计划完成情况：
一般包含两个方面：一是主要项目完成情况及下周计划统计表，以表格形式进行反应，表格中反应出各项目年度、月度、周计划量、实际完成量及百分比，累计完成量、下周计划量，二是主要项目完成情况就是分部位分项对计划完成量、实际完成量、完成率、本周实际完成形象。一般情况下由项目部生产部门编制。
3.5上周施工资源投入情况：主要就是项目部为上周施工所需投入的劳动力及施工设备统计。
3.6未完成计划原因的分析：
计划原因分析是周生产计划编制的一个重要组成部分，原因一般从五个方面进行分析，即组织管理、技术管理、经济管理、合同管理、工程环境管理，其中组织管理是最重要的原因分析，对一项施工项目进行原因分析首先要分析其组织管理方面所存在的问题。原因分析之后要提出改进措施，并在后序项目施工中进行检查，检查是否达到预期效果。原因分析要按照项目管理的PDCA原则进行动态控制。
3.7存在问题、解决措施及效果：
3.8周重大事项：
3.9物资到货及检验情况：此段一般由项目部物资设备部提供设备、材料检验情况，质量部提供原材料、主控项目施工质量取样、抽检情况。
3.10安全监测情况：
安全监测是通过仪器观测和巡视检查对水利水电工程主体结构、地基基础、两岸边坡、相关设施以及周围环境所作的测量及观察；“监测”既包括对建筑物固定测点按一定频次进行的仪器观测，也包括对建筑物外表及内部大范围对象的定期或不定期的直观检查和仪器探查。一般由质量部编制提供。
四、本周计划安排及资源投入情况、需要协调解决的问题包含以下内容：
4.1本周计划形象及工程量：
本周计划形象及工程量一般以表格形式进行反应，要求能够体现出施工项目的设计工程量、年度计划量、月度计划量、本周计划量、占月计划百分比及完成形象。编制时要重点要以施工月度计划为依据进行安排，再就施工项目组织人员、设备，而不是以现场人员、设备投入情况安排计划，此行为将导致生产计划不能保证月施工计划的完成。一般由项目部生产部门编制。
4.2本周施工概述：
本周施工概述可以反映出本周施工项目完成的工程量及工程形象，一般用数字加文字形式进行描述。
4.3本周安全、质量控制重点：
安全、质量控制重点即为保证施工项目施工安全、施工质量符合设计规范对一些关键点、关键工序进行管理所采取的措施。
4.4本周施工资源投入情况：主要就是项目部为本周施工所需投入的劳动力及施工设备统计。
4.5需要协调解决的问题：由项目部不能解决需由监理、设计、业主协调问题的汇总。
五、工程附图、附表：工程附图由CAD图、照片进行组成，附表分不同施工时段进行统计，边坡开挖时以开挖爆破量、出渣量为重点；混凝土浇筑时以混凝土浇筑量为重点进行统计。附图、附表可以直观、明了反应项目施工情况。
六、编制主要事项：
6.1周生产计划统计时间一般是从每周一至周日为准。
6.2施工计划完成量统计、计划安排各施工内容要量化，尽量或避免使用项等方式表达。
6.3计划编制中编制人员可以根据不同施工时间段对施工内容进行增加删减，汛期增加防洪度汛项目。
6.4边坡开挖及混凝土浇筑由于受地质条件影响，实际施工过程中开挖量与混凝土浇筑量与设计量、计划量相比会增加或减少，统计时以实际完成量统计为准。
6.5对于施工临时增加的临建项目和零星项目也要统计在周报中。
6.6周生产计划编制人员要由具有一定的施工经验、计算机、office、CAD、图片处理操作水平人员担任。
6.7周生产计划编制好后，应按监理要求及时提供相应份数的周报，发文采用登记制度，要签收文件单位人员签字。因为周生产计划中设备、人员投入情况是项目部后期经营索赔的重要依据。
6.8生产计划中应避免出现重、错、漏的情况。
水利水电工程周生产计划的完成的好坏关系到月生产计划、季度生产计划、年度生产计划、总体生产计划的实施，周生产计划的完成与项目部经营是相辅相成、相互统一的关系。编制一份好的周生产计划则是周生产计划完成的基础，项目部应视项目的特点和施工进度控制的需要，重视周生产计划的编制。