月度工作总范文

月度工作总范文第1篇

为适应公司发展需要，加强重点工作计划和工作总结的管理，突出计划指导性，落实计划实效性，提高计划完成率，使公司重点工作得到全面的落实。并使之适应公司主客观条件变化的实际需要。为保证重点工作计划和工作总结（以下简称“计划”或“总结”或“计划和总结”）实现闭环管理，使编报工作规范化、标准化，特制定本管理办法。

1编报职责

1.1总经理

1.1.1负责审批公司月度工作计划和总结。

1.1.2负责审批副总经理月度工作计划和总结。版权所有

1.1.3负责审批各副总经理和综合管理部提交的绩效考核建议。

1.2各副总经理

1.2.1负责各自的月度工作计划和总结的编报。

1.2.2负责审批和点评分管部门的月度工作计划和总结。

1.2.3负责根据分管部门的月度工作完成情况提出绩效考核建议。

1.3各部长

负责组织编报本部门月度工作计划和总结。

1.4综合管理部

1.4.1负责根据经总经理审批后的副总经理和部门月度工作计划和总结组织编报公司月度工作计划和总结。

1.4.2负责月度工作计划完成情况的督查、检查、落实，并根据督查、检查、落实的情况，提出绩效考核建议，提交总经理审批后执行考核。

2编报依据

2.1计划

⑴年度工作计划拟定工作。

⑵检查、督查发现的需要组织改善的问题。

⑶各级领导临时交办工作。

⑷认为需要列入的工作。

2.2总结

⑴月度工作计划完成情况。

⑵各级领导临时交办而未列入月度工作计划的工作。

⑶认为需要在总结中体现的其他未列入月度工作计划的工作。

3编报类别

3.1公司月度工作计划及完成情况及分析。

3.2各副总经理、各部门月度工作计划和计划完成情况及分析。

4编报责任人

各副总经理、各部部长、综合管理部

5编报程序

5.1各部门月度工作计划和总结

⑴各部门将月度工作计划和总结交本部门分管副总经理审批，并由分管副总经理确认需列入公司月度计划的项目。

⑵各部门每月28日将经分管副总经理审批后的月度工作计划和总结报送综合管理部。

5.2副总经理月度工作计划和总结

⑴各副总经理将月度工作计划和总结交总经理审批。

⑵各副总经理每月28日前将经总经理审批后的月度工作计划和总结送综合管理部。

5.3公司月度工作计划和总结

⑴综合管理部将各部门和副总经理的月度工作计划和总结进行综合，编写公司月度工作计划和总结。

⑵综合管理部每月底之前将公司月度工作计划和总结及绩效考核建议送总经理审批。

⑶综合管理部将编制完成的公司月度工作计划和总结下发各公司各领导、部门部长。

6管理规定

6.1月度工作计划项目数量应控制在4～6项之间，按总分10分执行权重。项目分值权重由编报责任人自行分配，每项工作一般不得超过3分（含），也不得低于1分（含），可设定为1.5～2.5分。每分分值为60元。直接上级可对权重分值分配做出调整。

6.2对于所报项目为日常工作当中所必须进行的项目，一律视为无效项目，所分配分值视为0分。总权重分值按确认项目的实际分值核定。

6.3月度工作计划和总结的编报必须按照本办法规定的要求和进度完成（遇休息日提前）。每延期一日考核0.5分，从10分权重中扣除。延期三日（含）以上，视为未完成，权重分为0分。

6.4对虚报月度工作计划完成情况的行为，一经查实，除该项目权重分为0分外，另追加该项目权重分值一倍的考核。

6.5综合管理部将通过不定期的督查、检查，对月度工作计划的完成情况适时进行抽查，以督促相应工作计划的按时完成。

7除外责任

对于第6条各款行为的考核，如公司另有处罚决定时除外。

8其他说明

8.1本管理办法自2006年5月25日起实施。

8.2本管理办法由综合管理部负责起草和解释。

9附表

附表1：《月份工作计划》

附表2：《月份工作总结》

附表1：

月份工作计划

序号

工作计划项目

权重

责任人

是否公司计划

拟完成时间

1

2

3

4

5

6

编制部门版权所有

编制人

编制

日期

分管副总经理审批

总

经理

审批

附表2：

月份工作总结

序号

月度工作计划项目

计划项目完成情况

权重

责任人

完成时间

1

2

3

4

5

6

其它需要列入的工作项目完成情况

编报部门

编报人

编报日期

分管副总经理审批

绩效考核建议：

总

经理审批

绩效考核：

月度工作总范文第2篇

[关键词]采油矿 管理信息系统 研究与应用

中图分类号：TD43 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）44-0046-01

1 课题研究的背景及现状分析

1.1 课题研究背景

经过多年信息化建设和开发，采油四矿先后建成了各种比较完备的业务数据库，开发了一系列信息管理系统，并在全矿的生产运行中进行应用。由于没有一套完整的生产指挥系统，各种信息和管理系统比较分散，不利于信息共享和统一管理。因此，需要把分散的专业信息管理系统进行整合，建立综合性的、生产指挥相关部门统一协调的工作环境，集成一个统一的信息系统，对全矿生产过程中采油、注水、集输和作业等信息进行可视化查询和管理，从而实现对生产系统的数字化控制。

1.2 矿级管理信息系统现状

在采油矿一级尚没有一套完整的生产指挥系统，各种信息和管理系统比较分散，不利于信息共享和统一管理。

（1）矿级生产的特点迫切需要信息系统的支持

采油矿的数据具有内容多、范围广，项目多，信息量大，采集渠道多、专业性强等特点，并且数据的实时性、可靠性、一致性要求较高。要实现监控数据存储格式的一致性，上报数据的可用性，及时性和准确性，以及满足各部门之间的协调性，就必须建立涵盖管理层面的生产指挥系统矿级功能完善系统，以全面满足和促进井下作业的顺利开展。

（2）生产指挥系统涵盖矿级层面的比较少

目前矿级生产单位很多生产上报数据缺乏能够反映整个矿级生产运行状况的软件系统，而且深层次上生产运行信息的反馈及时、部门间协同工作环境等机制还没有建立起来。现有大量的数据没有经过有效处理，没有得到充分的分析利用，造成了数据资源的浪费。

2 课题研究目标、内容及方法

2.1 研究目标

建立基于采油矿生产管理信息的统一信息系统，对各类生产信息进行可视化查询和管理，从而实现对生产管理系统的数字化控制。项目以采油厂数据中心源头数据库为支撑，按照“统一标准、源头采集、授权访问、综合决策”的原则进行设计开发。该管理系统的建成，能够将矿级生产过程中所需的各种生产信息丰富的展现出来，便于信息共享和统一管理，及时准确地反应矿级生产运行情况，提高各生产部门之间的协同工作效率，提升采油矿生产管理信息化水平。

2.2 主要研究内容

2.2.1 全矿每日生产运行情况录入、查询：包括泵站、泵压、干压、电流、电压、来油温度、外输温度、库存量、本站外输量、频率、油水界面等，可以进行数据录入，并能够按照查询所选日期段的站库动态数据。

2.2.2 全矿每日原油产量指标录入、查询，进行月度汇总、排名：分矿级、队级两个层次进行数据管理：

矿级数据包括：每日盘库产量、分队计量产量、开油井数、井口总液量、井口总油量、开水井数、总注水量、倒算完成、厂倒算，字段包括实际值、每日目标值、对比差值。月度进行汇总，进行厂内排名。

队级数据主要包括矿主页系统数控优化管理的内容：分采油队进行分队计量数据、核实产量数据的录入、查询，并进行指标对比。月度进行汇总、排名。

2.2.3 全矿月度指标（包括经营成本指标、油田开发指标、采油工程指标、综合保障指标）的录入、查询，并进行排名：

经营成本指标：

电费：分矿级、队级两个层次进行数据管理：矿级数据包括：月度电量、吨液耗电、吨油耗电等指标，字段包括实际值、月度目标值、对比差值。月度进行汇总，进行厂内排名。

队级数据包括：分矿内单位进行月度电量、吨液耗电、吨油耗电等指标录入、查询，并进行月度汇总、对比、排名。

作业费：分矿级、队级两个层次进行数据管理：矿级数据包括：月度作业费指标，字段包括实际值、月度目标值、对比差值。月度进行汇总，进行厂内排名。

队级数据包括：分采油队（按井号）进行作业费录入、查询，并进行月度汇总、对比、排名。

工农费：分矿级、队级两个层次进行数据管理：矿级数据包括：月度工农费指标，字段包括实际值、月度目标值、对比差值。月度进行汇总，进行厂内排名。

队级数据包括：分基层队进行工农费录入、查询，并进行月度汇总、对比、排名。

材料费：分基层队进行数据管理：分基层队进行材料费录入、查询，并进行月度汇总、对比、排名。

运费：分基层队进行数据管理：分基层队进行运费录入、查询，并进行月度汇总、对比、排名。

设备维修费：分基层队进行数据管理：分基层队进行设备维修费录入、查询，并进行月度汇总、对比、排名。

零维费：分基层队进行数据管理：分基层队进行零维费录入、查询，并进行月度汇总、对比、排名。

燃料费：分基层队进行数据管理：分基层队进行零维费录入、查询，并进行月度汇总、对比、排名。

油田开发指标。分矿级、队级两个层次进行指标管理：矿级指标包括：每月自然递减率、综合递减率、含水上升率、月注采比、累计注采比、注采对应率、作业免修期，字段包括实际值、每月目标值、对比差值。月度进行汇总，进行厂内排名。

队级指标包括：分采油队进行数据（和矿级指标相同）的录入、查询，并进行指标对比。月度进行汇总、排名。

采油工程指标：分矿级、队级两个层次进行指标管理：矿级指标包括：每月躺井率、注水完成率、油井利用率、水井利用率，字段包括实际值、每月目标值、对比差值。月度进行汇总，进行厂内排名。

队级指标包括：分采油队进行数据（和矿级指标相同）的录入、查询，并进行指标对比。月度进行汇总、排名。

生产运行指标：分矿级、队级两个层次进行指标管理：矿级指标包括：每月拉油量、作业交井数、油井热洗数、水井洗井数，字段包括实际值、每月目标值、对比差值。月度进行汇总，进行厂内排名。

队级指标包括：分采油队进行数据（和矿级指标相同）的录入、查询，并进行指标对比。月度进行汇总、排名。

2.2.4 生产管理部门（包括调度室、安全、机动、拉油）进行日常工作信息按标准化流程录入、查询，并形成月度报告。

3 课题取得的效果

建立采油矿管理信息系统后，将四矿生产过程中所需的各种生产信息丰富的展现出来，便于信息共享和统一管理，及时准确地反应生产运行情况，提高各生产部门之间的协同工作效率，提供全方位的生产管理信息服务和管理决策的需要，有效提升生产管理信息化水平。

3.1 生产运行与产量运行结合更加紧密，产量运行得到有力保障

该预警体系初步实现了对各开发单元、各采油矿的产量运行和影响产量的各节点全方位覆盖，产量运行趋势和各节点变化一目了然，产量运行目的性、针对性、时效性得到有效提高。同时也对各节点的管理进行了细致分工，使矿生产部门和各采油队能及时发现产量运行中存在问题和漏洞，有针对性、目的性组织生产，组织生产的效率得到有效提高。

3.2 油田开发动态监控性加强，开发管理水平进一步得到提高

将原先分散、相对独立的油田开发指标作为一个整体，实现了对四矿所管理油田开发指标的跟踪监测，并根据趋势进行预测，使我们清晰地了解油藏开发变化趋势，做到提前预警和提前调整，提高了油田开发水平。

3.3 生产管理意识提升，开展工作的针对性得到进一步加强

月度工作总范文第3篇

关键词：IT外包；服务分包；项目分包

1 概述

近年来，计算机技术飞速发展，IT企业间的竞争也越来越激烈。为了节约成本，在IT行业中普遍采用外包的方式组织生产。IT外包一般分为服务分包和项目分包两种形式。

2 服务分包和项目分包的区别

服务分包是指项目承包商（总包人）在实施项目时吸纳具有相应资质的服务分包商参与开发、实施等，共同完成业务系统建设的活动。

项目分包是指项目承包商（总包人）将其所承包项目中的非主体业务通过书面合同形式并经业主同意，发包给其他具有相应资质的项目分包商完成的活动。

其中，服务分包具有及时性、定期性，按人、级、量和价结算的特点。为保证项目按期高质量完成，服务分包更倾向于对“人”的管控，且不需要业主方的同意，法律也未禁止服务分包。服务分包和项目分包的对比见表1。

3 服务分包流程

鉴于以上服务分包与项目分包的区别，以及服务分包的优势，通过实践经验，以及IT审计、IT治理的要求，总结出了服务分包工作流程。如图1所示。

服务分包工作流程划分为四个阶段十三个环节。

3.1 计划阶段

（1）制定服务分包计划。a.年度计划。需求部门根据年度项目清单，逐一分析用人需求，提出部门年度服务分包计划。分季度列出预计需求人数、预计签订合同额、预计利润等。人力资源部根据经营指标和人力资源配比，审核部门年度服务分包需求。并汇总形成公司年度服务分包需求计划（按季度滚动修订）。b.月度计划。每月初5日前，需求部门提出部门月度服务分包计划。包括项目信息、人员级别、数量、时间等信息。项目管理部根据项目进度、预算等情况审核月度服务分包计划。人力资源部汇总形成公司月度服务分包计划。

3.2 采购阶段

（2）签订框架协议。根据框架招标结果，物资部与中选供应商签订服务分包框架协议。并且为供应商开通信息管理平台账号。

（3）人员准入。a.提出需求。需求部门提出《服务分包申请》。包括项目信息、预计收入、预计用人计划、已用人员数量、人员需求数量、资格要求、需求原因、工作内容、配置方式（新增、调配）等。b.审核需求。人力资源部根据月度服务分包计划审核《服务分包申请》。计划外服务分包申请先由项目管理部审核，再由人力资源部汇总，并将月度服务分包计划准确率纳入需求部门绩效考核。c.需求。根据审批通过的《服务分包申请表》，物资部在信息管理平台上公开服务分包需求信息，供应商可以凭账号密码登录系统后查看。d.收集简历。人力资源部收集供应商推荐的简历，并进行初步筛选。e.组织面试。人力资源部对于筛选通过的简历，组织外包人员面试。f.初审评价。人力资源部先对外包人员进行初审评价。g.技术评价。需求部门对外包人员做技术评价。h.复审评价。对于高级别的外包人员，人力资源部会同项目管理部组织相关专家进行复评。

（4）核定级别。人力资源部根据外包人员初评、技评、复评结果，最终确定其级别。

（5）确定价格。对于每个外包人员，根据其定级结果，物资部与供应商再次进行谈判，针对此人员实际的技术能力、工作经验等，在不高于框架招标结果中相应级别的人员单价的原则下，通过谈判确定此人员的最终单价。在价格谈判过程中，对于优质供应商或者响应及时率高的供应商予以适当照顾。最终确定的单价经公司领导审批后，物资部与供应商签订《服务分包确认书》，双方签字盖章。

3.3 结算阶段

（6）核定工作量。外包人员每天在VP系统中报工（包括工作内容和工作地点），项目经理审批。同时，人力资源部统计外包人员考勤，包括请假、加班等信息。每月项目管理部从VP系统中导出外包人员报工工时及所在项目信息，然后根据人资部提供的请假、加班信息对工时进行调整，确定外包人员工作量。

（7）结算人工费。物资部根据每个外包人员的工时、单价计算出人工费，按供应商口径编制《服务分包月度人工费结算单》，按项目口径编制《服务分包月度人工费项目成本分摊表》。

（8）结算差旅费。根据项目需要，外包人员提出出差申请，项目经理和项目管理部分别审批。财务资产部审核外包人员出差的往返交通票据，并计算出差天数，按出差地区标准计算差旅补贴。物资部汇总外包人员交通费和差旅补贴信息，按供应商口径编制《服务分包人员月度差旅费结算单》，按项目口径编制《服务分包人员月度差旅费项目成本分摊表》。

（9）签订结算单。《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》经财务资产部审核后，由物资部分别与各供应商进行量、价、人的确认，并双方签字盖章。

（10）支付劳务费用。物资部向供应商收取发票。财务资产部收到发票后，按资金计划付款，并将《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》附在财务凭证后归档。

3.4 反馈阶段

（11）预警项目成本。财务资产部每月按部门核算每个项目的月度成本，编制《财务统计月报表》，并通知项目管理部、需求部门。项目管理部根据月度项目成本，监控项目预算，做预警提醒。需求部门根据已发生的项目成本，及时向人力资源部提请调增或调减外包人员，并按季度对部门年度服务分包计划提出修订。人力资源部按季度修订公司年度服务分包计划。

（12）考核外包人员。需求部门反馈外包人员工作情况，向人力Y源部提请调高或调低外包人员级别。人力资源部对于使用超过一年的外包人员，一般在每年年初，根据用人部门的反馈意见对其重新发起定级、定价流程。

（13）考核供应商。需求部门反馈供应商配合情况，外包人员工作情况。人力资源部反馈供应商对服务分包需求的响应及时率、响应质量。项目管理部反馈工时准确情况。物资部收集各部门的反馈信息，对供应商进行考核，编制《供应商季度考核报告》。

4 结束语

通过以上流程开工服务分包工作可以有效加强IT企业服务分包管理，规范服务分包流程，强化过程管控，规避审计风险，实现服务分包工作的规范化、流程化、标准化，提高服务分包工作效率，提高管理精益化水平。

参考文献

[1]刘晨鑫.合理优化企业IT基础架构的研究[J].科技创新与应用，2016（13）：284.

[2]高杨.基于云计算技术的桌面虚拟化研究[J].科技创新与应用，2015（34）：93.

[3]佘品慧.IT外包服务关键因素研究[J].科技展望，2016（3）：253.

[4]金桂永，戴普军.IT外包服务研究[J].电子技术与软件工程，2016（12）：258.

[5]王建军，赵金辉.关系与IT外包绩效：服务质量调节的中介作用[J].科研管理，2015（8）：104-111.

[6]马瑞强.云计算对软件服务外包产业附加值提升的探讨[J].科技创新与应用，2013（5）：61.

[7]邵文浩.项目管理在中国IT外包服务企业的应用研究[J].中外企业家，2015（29）：107-108.

[8]郝立涛.计算机网络安全技术研究综述[J].科技经济市场，2014（3）：89-90.

月度工作总范文第4篇

按照市公司人力资源有关文件精神，为增强全体员工的争先创优意识，进一步推进一岗一薪，同岗同酬的薪酬制度改革，结合**分公司实际，以业务拓展为工作重点和首要目标，在岗位等级侧重业务与技术人才、职位升迁以绩效考评为主的两大原则基础上，充分调动广大员工的工作积极性和主动性，促进分公司各项生产工作的顺利开展。本着公平、公正、公开的原则，制订本考评办法。

2.0目的

2.1通过员工工作表现的考核，实施全员目标管理，保证分公司总体目标的实现和任务的完成。

2.2公正地评价员工的工作表现和工作成绩，鞭策后进，激励员工的工作积极性。

2.3为员工薪酬等次的浮动、岗位的变动、职位的升迁等提供依据。

3.0适用范围

本办法适用于**分公司全体员工

4.0管理规定与控制环节

4.1考评体系

4.1.1考评要求

每月5日前，主办及以上层级的员工填写《月度工作计划表》报直接上级审核，次月5日前由相关领导考评后送综合部汇总。各营业厅的考评结果由业务服务指导汇总后报到综合部。

4.1.2考评层级关系

员工的考核原则上是全员监督，但以直接上级对直接下级的考核为主。

A、营业班长负责对本厅营业员进行考评，考评办法依照附件：《营业员月度绩效奖金考评细则》。

B、部门主任负责对本部门主办、主管的月度工作计划完成情况进行考评。

C、主管经理负责对本部门主任的月度工作计划完成情况进行考评。

4.1.3考评周期

月度考评：以自然月为一个考评周期，次月上旬公布上月考评结果。

4.1.4申诉制度

员工如果认为考评中存在不公平现象，可以向直接考评者的上级主管领导进行申诉，由上级主管领导做出解释并对不公平现象进行纠正；如果对上级主管领导的解释或处理存在不同意见，可以逐级申诉，最终可上升至分公司经理处理或解释。

4.1.5处罚制度

对于当月出现重大过失或有严重违纪行为的员工，直接考评者有权在当月绩效考评中给以最低分数的处罚，但必须做好文字记录和对员工的解释工作。

4.2考评细则

员工绩效考评框架图

4.2.1基础分项

基础分数由业务量、工作计划完成情况两个大项组成，业务量取营业员总业务量的平均分。两大项各占30%。

4.2.2综合分项

综合分项由主管经理和经理负责考评，主管经理对员工工作业绩、工作能力等方面做出考评，经理对员工做出综合考评。

4.2.3加减分项

A、安全

在生产过程中，如出现营业款上缴不及时、机房漏水不及时维修、防火及防盗措施不得力等安全问题时，视情节严重程度，扣除月度绩效考评3—10分。考评月度内如出现重大安全事故，免当月全部奖金。

B、信息报送

按照《**分公司关于加强信息报送制度的通知》要求执行，部门的信息报送任务和部门主任绩效考评挂钩，对完不成信息报送任务的部门，在月度绩效考评中扣除部门主任5分。超额完成任务并被市公司采用的，每采用一篇加一分，最多可加3分；员工的信息报送任务和本人绩效挂钩，在规定期限内完不成报送任务的员工，扣除当月绩效考评5分。超额完成任务并被市公司采用的，每采用一篇加一分，最多可加3分。

C、考勤

考评月内请病假3天或请事假累计2天者，取消当月绩效考评前三名的资格；请病假4—10天或事假3—5天的扣除当月绩效考评10分；病假或事假超过以上天数的免当月全部奖金。

D、其它

考评月度内出现以上条款没有涉及到的事项，可根据情况奖优罚劣。

4.3考评的监督管理

分公司将定期或不定期抽查营业班长及部门主任的绩效考评工作，直接考评者的上级领导负责监督、跟进和保障本部门员工月度绩效得到公平、公正、公开的评估。

5.0记录

月度工作总范文第5篇

【关键词】现金流量预算；反馈；预警执行

一、背景

财务预算是现代企业一项重要的财务管理于段，其内容主要包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算。本文主要针对现金预算的控制进行探讨。

为保证现金预算的有效执行，我们引入了月度现金流量预算的概念，并将月度现金流量预算偏差率作为一项重要的财务指标进行考核。月度现金流量预算是年度现金预算的月度分解，通过对月度现金流量预算的有效控制达到年度现金预算刚性执行的曰的。同时，月度现金流量预算的精细控制也加强了资金筹集的精准度，一定程度上降低了财务费用。

月度现金流量预算由各业务部门按月分别编制和控制，财务部门负责对月度现金流量预算进行汇总，并对业务部门的月度现金流量预算执行偏差率进行考核。但是，由于业务部门不能在月度现金流量预算的执行过程中随时掌握预算的执行情况，月度现金流量预算在过程控制环节没有形成有效的于段，造成业务部门的月度现金流量预算执行偏差率较高，同时使得业务部门对于月度现金流量的预算控制体制产生抵制情绪。如何有效地对月度现金流量预算进行控制，尽可能的降低执行偏差率，就成了摆在我们面前的难题。

二、内涵和做法

为解决上述问题，我们研究开发了外挂软件，与现有财务软件系统建立接口，业务部门通过访问外挂软件获取财务信息。外挂软件以时间、部门和支付项目为维度创建表格，在表格中根据财务软件推送的数据进行自动取数和汇总。外挂软件通过以下方式满足预算管理需求：

一是每月初财务软件系统自动将本月现金流量预算推送到外挂软件，每天将本月现金支付项目及金额自动推送到外挂软件。外挂软件的表格与推送数据建立接连，实现自动取数和汇总，自动进行数据比对和分析。各业务部门通过访问外挂软件，可以随时查询当月现金流量预算和执行进度。

二是设置月度现金流量预算执行偏差率的临界点，对接近预算数的费用进行预警提示，实现费用的事前控制。对于业务部门超出预算偏差范围的项目，目动向财务部门和业务部门发送停止财务支付的信息，以此达到对现金流量进行预算强控的目的。

三是提供了数据的实时查询功能，通过多方式的查询、汇总功能，全方位展示业务部门各项费用的预算数、实际发生数及相关分析，同时，汇总形成并多维度展示全公司的预算执行情况，为领导决策提供了实时的财务信息参考，为财务部门提供了全公司和各业务部门的预算执行情况，便工财务部门及时发现预算执行中存在的问题和困难，并对预算及时调整，同时也便工业务部门随时掌握本部门的财务支出情况，对预算执行过程进行控制。

四是通过设置严格的查询权限，保证财务信息安全。在外挂软件中为业务部门负责人和预算员设置与各部门相对应的查询权限，以保证财务信息的安全。

三、实施效果

通过开发外挂软件建立的现金流量预算预警机制，实现了成本控制与预算执行的紧耦合，为现金流量预算的刚性执行提供了有效的控制于段。

1.月度现金流量预算偏差率大幅降低

之前由于缺乏预算执行情况的反馈机制，导致业务部门不能有效的对预算执行进行过程控制，月度现金流量预算算差率较高，有的部门偏差率甚至高达10%以上。建立现金流量预算反馈及预警机制后，公司每月现金流量预算偏差率均能控制在2%以内，较好的完成了公司财务考核指标。

2.财务费用大幅降低

准确的现金流量预算控制，使公司每月月初基本能够按照当月预算情况安排资金和贷款，现金流量预算的精准度最大程度的降低了贷款资金的沉淀，减少了无效或低效贷款，使公司财务费用大幅降低。

3.打破了财务信息孤岛困局

外挂软件为非财务人员提供了获取财务信息的渠道，改变了财务与业务信息相互孤立、流转不畅的现状，加强了财务与业务的进一步融合，提高了管理工作效率。

4.提高了财务信息辅助决策的效率

现有财务软件系统将财务信息推送到外挂软件后，外挂软件对信息进行选取、整合、汇总，以多种更为直观、非财务人员更易工理解的方式将财务信息呈现出来，便工公司领导更好的运用财务信息进行决策。

5.提高了财务信息的安全性

采用现有财务软件系统定时向外挂软件单向推送数据的方式，可以防止非财务人员利用客户端恶意逆向访问财务软件系统，在未经许可的情况下获取财务数据，保证了财务信息的安全。

6.提高了财务工作效率

现金流量预算预警机制的建立，改变了之前财务人员人工反馈财务信息的方式，实现了财务数据向业务部门的自动流转，大大缩短了财务部门进行了业务预算管理的时间，提高了预算管理效率。

参考文献：

[1]张先治.内部管理控制论北京：中国财政经济出版社，2006

[2]付云彤.企业预算管理中存在的问题及其对策财会通讯，2009.2

[3]刘时阳.企业经营应加强财务预算管理现代企业文化，2010

月度工作总范文第6篇

作为一个以服务政府为核心主体的公益类事业单位，产出是公共物品，大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点，无需通过市场就可以消费。这种无形的产出无法直接用数字计量，难以量化个人的贡献份额，这就使人力资源绩效考评和管理难度加大，因此人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。《事业单位人事管理条例》（以下简称《条例》）中对岗位职责和考核规定：岗位应当具有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件；事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效；考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。依据《条例》精神，信息中心在现代人力资源管理思想的指导下，利用现代化信息手段，结合实际工作需求，建设了一套与部门工作密切相关，符合工作需求的考核系统，对全单位人员工作进行绩效考核。从而实现全中心个人绩效考核的网上填报、查询、统计汇总等工作，提高工作效率。

二、系统整体描述

本系统主要实现在线绩效考核和汇总分析功能。个人绩效考核指标主要包括个人品德、工作能力、工作实绩、课题研究和项目建设、工作成果、考勤情况等六部分，考核包括月度、半年度和年度考核三类。个人最后测评结果是汇总自我测评和领导测评的得分。中心每个员工都能实时在线查询、统计分析各自的考核结果，中心主任和副主任、办公室主任能够查询、统计分析所有员工考核结果，处长能够查询、统计分析本处员工考核结果，而处室员工只能查询、统计分析自己的考核结果。

三、系统考核设置

个人绩效考核指标主要包括个人品德、工作能力、工作实绩、课题研究和项目建设、工作成果、考勤情况等六部分，根据指标性质分为月度、半年度和年度三类，考核方式包括个人测评和领导测评两类。每年根据具体情况，能调整考核指标和分值。中心通过对月度、半年度和年度考核对个人绩效进行考核，并生成月度、半年度和年度考核表三类。其中月度考核表根据每位职员本月的工作日志填写情况由处长填写本处员工本月的月度考核表。半年度考核表包括个人品德、工作能力、月度绩效得分三个方面的自我评价和处长评价生成半年度绩效考核分数。年度考核表除了汇总员工半年度的绩效得分之外还将根据课题研究、项目建设和工作成果情况生成分数，最后汇总得到年度绩效总分。

四、系统功能介绍

中心个人绩效考核管理系统功能设计主要包括在线考核、数据查询、数据维护、统计分析、统计报表、用户管理和角色管理等功能。其中在线考核可以实现用户分权限在线对相应的考核内容进行评分，提交数据传至后台保存，在线评分因考核指标不同设有不同时间限制。数据查询功能可以按照员工姓名、年度和月度等条件进行查询。统计分析功能可以对个人绩效考核数据进行统计。处室可以分年度或月度统计个人绩效考核结果。另外，系统还能进行各处室同一年度或月度的横向比较，同一处室多年度或多月度的纵向比较。统计报表功能可以生成个人绩效考核详细情况报表，主要包括个人月度、年度、半年度的绩效考核报表。

五、系统运行情况

此套绩效考核管理系统从2013年9月份正式开始运行，目前已经实现了利用先进信息管理方式对全体员工每日工作的便捷，有效的管理。分管处室领导可以非常直观地查询下属员工每日的工作内容并进行审核，而员工也对本人每日的工作内容有了更加清晰、准确、全面的记录，从而更好地履行本人的岗位职责，实现更有效的自我管理，从而提高全员的工作效率，使事业单位绩效考核工作在中心内稳步、顺畅、有效的推进。

月度工作总范文第7篇

考 核 办 法

第一章 总 则

第一条 为加强公司内部生产经营管理，全面提高管理水平和经济效益，确保公司各项生产经营目标的实现，根据公司内部承包合同的规定，特制定本考核办法。

第二条 本考核管理办法适用于公司对供石粉一队、供石粉二队、制剂厂、泥浆站、研究所、修保厂、特车队、生活公司和机关各科室的考核。

第三条 考核实行月累计考核，季度平衡兑现，年终总考核兑现的办法。

第二章 考核原则和内容

第四条 考核原则

1、突出以经济效益为中心的原则。

2、基本工资、效益工资、奖金与主要生产经营指标挂钩考核的原则。（效益工资为各基层单位工资总额的20%）

第五条 考核内容

1、生产经营成果（占效益工资的60%）；

2、生产组织与管理（占效益工资的10%）；

3、安全生产（占效益工资的10%）。

4、质量综合考核（占效益工资的10%）。

5、思想政治工作考核（占效益工资的10%）

第三章 考核标准

一、工资的考核发放

第六条 公司在完成钻井工程技术公司季度承包考核指标的前提下，将核定的基本

工资和效益工资按月（季）分解后同五项考核内容挂钩考核兑现。

第七条 生产组织与管理实行百分制的考核办法。

当月得分85分以上者，预拨10%月度效益工资；当月得分不满85分者，扣发10%月度效益工资。

第八条 安全生产实行月度挂牌和事故罚款相结合的考核办法。

月度挂红牌者，预拨10%月度效益工资；月度挂黄牌者，扣发5%月度效益工资；月度挂黑牌者，扣发10%月度效益工资。

第九条 质量综合考核实行百分制的考核办法。

当月得分85分以上者，预拨10%月度效益工资；75-84分者扣发单位5%月度效益工资；不满75分者扣发单位10%月度效益工资。

第十条 生产经营成果以内部承包合同规定的指标为基数，按月（季）分解考核。

（一）供一、供二、泥浆站、研究所四个单位的考核

1、完成月度上缴管理费且收支平衡，预拨月度基本工资和70%月度效益工资；完不成月度上缴管理费且发生亏损，扣发当月全部效益工资；完成月度上缴管理费，但发生亏损，亏损百分之几，扣效益工资百分之几。扣发额最多不超过效益工资的70%。

2、季度考核平衡后，完成季度上缴管理费且收支平衡，公司核拨季度基本工资和70%季度效益工资；完不成上缴管理费且发生亏损，扣发季度全部效益工资；完成上缴管理费，但发生亏损，效益工资的扣发标准与月度相同。

3、年终累计完成承包指标，返还扣发的基本工资和效益工资；年终累计完不成承包指标，扣发的基本工资和效益工资公司不再返还。

（二）制剂厂、车队、修保厂等单位的考核

按照公司内部承包合同，针对各单位月（季、年）完成承包指标的实际情况，公司按合同规定对以上单位进行发、扣基本工资与效益工资。

第十一条 思想政治工作考核标准实行百分制考核办法。各单位思想政治工作考核90分（含90分）以上为合格；80-89分扣单位月度效益工资的2%；70-79分扣单位月度效益工资的5%；不满60分的扣单位月度效益工资的10%。

二、奖金的考核发放

第十二条 各基层单位月（季）安全不出现挂黑牌或思想政治工作考核合格；供一、供二、泥浆站、研究所等单位完成公司的经营指标且收支平衡者；制剂厂、车队、修保厂等单位按照公司内部承包合同，完成各项规定指标者，公司核拨基本奖金。若安全挂黑牌或思想政治工作考核不合格，按公司安全和思想政治工作考核办法等文件执行。

第十三条 供一、供二、泥浆站、研究所等单位完成公司内部承包合同规定的上缴额并形成利润者；制剂厂、车队、修

保厂等单位按照公司内部承包合同完成各项规定指标者，公司按规定考核发放效益奖金。

第十四条 公司领导、机关各科室的效益奖金与其承包的基层单位的经济效益、奖金挂钩发放。

(以上具体考核标准见附件一、二、三、四、五、六)

第四章 考核组织与程序

第十五条 考核组织

1、公司成立考核委员会。考核委员会组成人员如下：

月度工作总范文第8篇

一、组织机构

为加强对此项工作的组织领导，成立市经济和信息化局转变工作作风优化发展环境领导小组（简称优化小组），由局长同志任组长，副局长同志任副组长，成员由办公室、人事科、政策法规科相关负责人组成。日常监督管理工作由政策法规科负责。

二、考核对象

机关各科室、执法大队

三、考核内容

考核内容由制度建设、执行纪律、工作效率三个方面组成，过程考核实行百分制量化考评，其中制度建设分值20分，执行纪律分值40分，工作效率分值40分。

四、考核办法

（一）月度计划。各考评对象将年度工作目标细化分解到月度，每月1日前填写《月度工作计划表》，报政策法规科汇总，经局优化小组组长签字后报市优化办。

（二）月度考核。每月28日前，各考评对象将当月工作完成情况建立工作台帐，收集工作材料，填写《月度工作纪实》，报政策法规科汇总，经局优化小组组长签字后报市优化办。

（三）季度考核。每季末月28日前，各考评对象填写《季度工作小结表》，报政策法规科汇总，经局优化小组组长签字后报市优化办。

五、结果运用

（一）考核结果与年终评先表彰挂钩。凡考评对象不能按时完成上述考核内容，或考评对象内人员受到市优化办督查扣分处理的，不得申报评先表彰。

（二）考核结果与个人奖励资金挂钩。（按季进行考核）

1、凡个人受到市优化办督查扣5分处理的，扣发当事人一个月的优化发展环境奖励资金。

2、凡个人受到市优化办督查扣分处理，影响到局班子成员奖金发放的，扣发当事人当季优化发展环境奖励资金。

月度工作总范文第9篇

一、总体思路

以全面实现市委、市政府赋予我局的各项目标任务，充分履行规划管理工作职能，提升机关工作效能为目的，不断完善机关工作管理，在已实施机关目标管理的基础上，通过强化对组织目标的过程控制和个人工作的业绩评价，进一步增强机关人员的目标意识和责任意识，深化效能建设。具体思路是：通过将局机关总体目标任务按照组织体系细化分解到处室、年度目标分解成阶段性工作项目，并在此基础上进一步制定具体可操作的工作措施、工作事项和工作任务，并逐一分解到年度各个阶段，以建立绩效目标体系，即为组织建立月度工作计划和个人工作事项库；通过每月对处室的阶段性工作项目和工作计划完成情况的考核评价，强化绩效目标执行的过程管理，结合年度总目标完成情况，实现对处室的绩效评价；通过每周对处室人员完成个人工作事项绩效情况的考核评价，完善激励机制，充分调动机关上下干事创业的积极性和主动性。

二、方法步骤

绩效管理主要围绕绩效目标、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节，构建科学、规范、可行的绩效管理机制。

1.绩效目标

机关各处室围绕市委、市政府赋予的各项目标任务、省住建厅的对口工作要求、局党组的重点工作以及本处室职能，制定年度个性工作目标，经办公室汇总并经审定形成处室年度工作目标责任状。

年初各处室围绕下发的年度个性工作目标，制定月度绩效计划，年度主要工作安排要突出重点，月度绩效计划要具有可操作性和可考核性。年度主要工作安排和月度绩效计划报局绩效办复核，报分管领导和主要领导审定后，录入局绩效管理信息系统。处室负责人要围绕本处室月绩效计划，分解并制定每周绩效任务。

2.绩效实施

每月5日前（遇到节假日顺延）召开一次绩效分析会，各处室汇报上月绩效计划完成情况，提出工作中遇到的困难，拟对绩效目标调整的打算和下月绩效目标。分管领导对各处室月绩效进行评价，对各处室的实际工作任务与预期阶段性目标存在的差距及时分析原因，采取有针对性的工作措施，确保目标任务得到有效实现，并明确下月绩效目标。各处室需在会后第2个工作日下午下班前，将上月度绩效目标完成情况（对分析会上认可的目标未完成情况要予以说明）、确定的下月绩效目标（对分析会上认可的目标调整要予以说明）等报处室分管领导审定后，及时录入管理系统。

处室工作人员每天从处室事项库中勾选事项，并填写事项说明，自动生成每天工作日志；每周初个人申报周绩效任务，处室负责人汇总、审核，通过召开工作例会，下达本处室周绩效任务，评析上周绩效任务完成情况。每周二下午下班前，局分管领导完成审核评定处室负责人上周绩效事项，处室负责人负责所属处室人员上周绩效事项的审核评定。

3.绩效考核

各处室绩效考核，以月绩效分析会认定的完成情况，按照每个处室每月组织绩效100分的标准分，进行月度考核，对于未经局长审核认可的未完成事项，按照50%比例扣分；年终考核时，局绩效办牵头组织有关处室按照年初制定的标准，对目标未完成、交办事项逾期、软环境通报、工作重大失职、有理投诉、行政诉讼败诉、收到党政纪处理的的，提出扣分建议，并与各处室申报的本处室年内在排名进位、上级表彰、创新创优等方面取得的突出成绩加分项进行汇总。最终根据月度考核情况汇总、群众评议情况和加扣分情况，汇总获得年度考核排名情况，并参考处室个人平均绩效时间进行评优，最后报请局党组审定。对有违法违纪行为的、工作不到造成市里考核较多扣分的一票否决，取消处室和处室负责人评先评优资格。

个人绩效考核，以处室为单位考核，主要考察月度、年度总工作时间情况，对于个人完成办实事、宣传信息调研等指标性事项，由个人凭每月下发的《督查通报》，按照特定标准，申报加时，仅在本年度内申报有效。处室负责人的绩效等于80%所在组织绩效加上20%的个人绩效；处室副职的绩效等于20%所在组织绩效加上80%的个人绩效；处室负责人的绩效由处室分管领导审核；处室其他人员的绩效审核由处室负责人审核。原则上法定工作时间的70%为个人的达标绩效，超出部分为竞争绩效。年终考核时，根据月度绩效时间汇总、民主评议情况，汇总获得年度本处室考核排名情况，进行绩效兑现，按照所在处室不同档次不同评优比例，进行优秀评选。

4.绩效改进

（1）结果运用。绩效考核结果作为机关工作月度及年终考核兑现奖发放、评先评优、选人用人的重要依据。关于月度考核兑现，对分管领导、处室负责人和副职，按照级别和标准，预发月度组织绩效考核兑现奖，完成组织月度绩效计划100分的，给予全额发放，有未完成的，按比例扣减兑现奖；对处室负责人、副职及其他工作人员，按照级别和标准，预发月度个人绩效考核兑现奖，对完成达标绩效的，发放达标绩效考核兑现奖部分，对超出部分按照竞争绩效兑现，处室负责人不参加竞争绩效考核兑现。关于年度评先评优，根据各处室年度绩效排名，按照A档30%、B档50%、C档20%比例进行强制区分，A档处室为先进处室；个人评优以处室为单位，按照比例确定名额，按照排名确认人员，其中A档处室的评优比例为70%，B档处室的评优比例为50%，C档处室的评优比例为20%。关于年度考核兑现，按照特定基数和发放系数相乘办法发放，具体基数和经费渠道按市里规定执行；发放系数为所在处室系数与个人系数乘积，A档处室系数为1.2，B档为1.0，C档为0.8，分管领导分管多个处室的按平均系数计算，分管领导年度考核兑现系数优秀等次的为1.2，称职（合格）为1.0，基本称职（基本合格）和不称职（不合格）不发放年度考核兑现奖。关于选人用人，将在严格执行选拔任用干部规定要求的前提下，优先选拔重用绩效结果突出的干部。

（2）持续改进。绩效管理的目的在于促进组织目标的完成和个人能力的持续提高，分管领导及主要领导负责人要对绩效差的处室进行指导，分析原因，研究整改措施；处室负责人要加强与绩效低的工作人员沟通，帮助查找不足，解决困难。若被考核处室和个人对考核结果存在分歧意见，可向上级进行沟通，沟通后仍无法达成一致意见的，可向局绩效办提出申诉，由绩效办给予答复。

三、层次对象

绩效管理对象分为对处室的组织绩效和对处室工作人员（含处室负责人）的个人绩效两个层次。

组织绩效管理对象为机关各处室，共8个，分为局业务处室和综合处室，业务处室5个：规划管理处、用地规划处、工程规划处、市政规划处、村镇规划处。综合处室3个：办公室、政策法规处、监察室。

个人绩效管理对象为机关各处室所有工作人员（含各类借用人员），其中经组织批准病事假、脱产培训或到外单位挂职超3个月的，不参加个人绩效管理。其他工作人员确不适合参加个人绩效管理的，由个人申请、处室负责人初审、分管领导复核，局长审批同意后方可不参加个人绩效管理。

四、工作安排

第一阶段：调研学习（2013年2月-4月）。去市软建办、市审计局、市商务局等相关单位开展调研学习活动，准确把握市有关要求，学习了解绩效管理成功经验。

第二阶段：制定方案（2013年5月）。通过前期调研、学习，并根据我局工作实际，制定局绩效管理工作实施方案，并报送市软建办审核。

第三阶段：动员布置（2013年5月底）。根据认可的实施方案，召开机关动员大会，正式成立领导小组，部署绩效管理考核推进工作，要求以处室为单位细化分解年度工作目标和建立事项库。

第四阶段：软件开发及试运行（2013年6月）。根据实施方案，结合我局实际，制定局绩效管理办法，并在市总体框架下，开发适合我局的绩效管理软件，并在机关处室中试运行。

第五阶段：正式运行（2013年9、10月）。通过试运行，及时修改完善绩效管理办法和软件，力争在10月1日前正式运行市规划局绩效管理系统。

五、组织领导

1.强化领导。绩效管理工作在局党组的统一领导下组织实施。局长负总责，各分管领导对各自分管处室负责，机关各处室负责人为本处室绩效管理工作责任人，负责抓好本处室绩效管理具体工作。局成立绩效管理工作领导小组，局长为领导小组组长，局分管领导为副组长，机关各处室负责人为成员，绩效管理办公室设在局机关办公室，办公室主任兼任绩效管理办公室主任，负责具体落实工作（详见淮规发〔2013〕43号）。