赢利模式范文

赢利模式范文第1篇

企业经营的目的是实现持续的赢利，而实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合，这个结合做得越正确企业的投入产出比越大；结合的越紧密企业管理效率越高：结合的越持久，企业的竞争力就越能打造成功。

而这个结合点的分析与设计就是企业的赢利模式。赢利模式分为内外两个部分：外部我们称之为机会是市场、趋势、消费者的变化；内部我们称之为能力，是企业固有属性、资产、软实力、经验等等。

找到企业匹配的赢利模式设计和管理，就要从三方面思考并执行。

第一、行业属性。

进行企业赢利模式设计，就要分析企业产品的赢利空间、成本结构，更直接的理解就是要分析企业的资产结构，弄清资产结构决定企业赢利能力的途径，找到企业赢利管理的出发点与核心点。而行业属性的不同，投资结构就会不同，这就会带来成本结构的不同，这些决定了需要消化的直接成本和固定成本。在这里你需要很好地测算你的成本动态。这里的固定成本，不仅包括固定资产投资也包括相对固定的费用支出（如：房租、管理人员等）。

因此，你站在什么起始点上很重要！这就是赢利核心点，就是你所发现的正确道路。

第二，围绕赢利点设计赢利模式。

我们要强化围绕赢利点来设计战略步骤、营销方式和管理关注点,有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合；并围绕此核心点展开，不要使方法之间产生对冲，保证在正确的道路上摆动。这样才能有效地将企业优势彻底发挥出来，从而避开高风险的打击。

第三，要设计运营步骤，并保证做到。

我们经常在企业管理中发现，很多方案、计划都没能做到；大部分都是因为我们忽视了设计行动步骤的重要性。而且，因为方案没能做到，我们就会怀疑做错了，设计错了！这就带来了更大的迷茫，脱离了正确的方向。所以，好的设计方案很重要，而坚决地执行力才是方案成功的保障！执行就要坚决！做事怕麻烦，想抄近路，只能导致失败。而坚决的执行力是要有清晰准确的行动步骤的，并要不断检查是否做到。从而保证在正确道路上持续努力。

下面我们用零售企业的案例来探讨一下如何一步步设计企业赢利模式，我们先从这个行业的属性出发，可以看出这个行业的企业成本负担中，直接成本与固定成本都占有相当的位置；同时又受制于行业特点，不能大量无限销售。

对于零售企业，它的产品成本是容易计算的。但是，这类企业相对来看又有很高的固定成本和房租、人工费用；同时这类企业的销售半径也是有限的。今天，我们看到随着城市化进程的加快，消费者要求更好的购物环境，城市成本也愈来愈高，这些导致的直接后果是土地、房屋成本的迅速上升；商业成本愈来愈高，商业类企业承担的固定成本也就愈高，自然造成了企业安全度的下降、经营风险的增大。前几年，很多大型商业类企业，采取大规模的圈地运动，过了一阵之后，就会发现，虽然店是开了不少，但大都很难保证赢利。这里，我们不难得到，对于这类商业类企业，正确的模式是：应当尽可能扩张自己的销售半径、销售密度（这两个都涉及位置），从而提高单店赢利，对于他们，盈利的核心就是提高单个客户的创利率。

那么，我们从一个社区的便利店，来看看这个问题：

我们家住在一个高级市宅小区，只有八幢楼，有一个小便利店。这个便宜店是一对年轻夫妻在打理，不但经营辛苦，还赚不到钱。我来给这家便利店诊断一下，为他们重组赢利模式。

首先，改变小超市的定位

我告诉他们，我们小区内的居民，每个月至少去一次大型超市购物（如家乐福、沃尔玛等），如果到你这里购买商品，一定是家里急用。因此，你出售的不是“价格”而是“方便”，所以你应该提高价格，以方便服务做卖点来取胜。

其次，调整产品品类

既然，我们提供的是“方便”，那产品品类自然要选品牌的，但不需要多品牌，如：牙膏，就应该将十几种品牌缩减到2-3种品牌；牙刷就上一种品牌；餐巾纸也上一种，而且，都要选择广告打得响的品牌。这样既可以节省展架空间，又提高了单项产品的周转率。再由于我们小区内外国人比较多，可以增加些食品类（特别是进口食品）。

第三，送货上门，方便促销

提供送货上门服务，方便到家。可以设计一张挂在门后的日历，注意要将订货电话印上。其实，当你能提供这个服务时，客户就不会和你计较价格了。

第四，关联度推销

当客户需要你送盐的时候，你就可以问他，“酱油、食用油、醋等等还需要吗？”客户的需求是需要提醒的，服务越好客户就会越依赖你，而这时，你的利益也就可以保证了。

总结：可以看出，这个便利店关注的是利润而不是销量。

便利店的销售半径只有这个小区，客户也只有这八幢楼，因此，必须对客户做深度挖掘，深度服务，提高单个客户的创利率；同时，要严格控制固定成本的上升，要将自己定位为“居民家里的储物柜、厨房的延伸”，这就一定会成功了。

赢利模式范文第2篇

究竟什么是赢利模式？有一个故事可以给大家启发：

一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。其实它可以选择这样的赢利模式：在自己辛苦钻过去后，把果子先搬到岩石的那一边，然后再钻出来，边吃边寻找下一棵果树；他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙，把果子运出来一起分享。显然，寻找到了赢利模式，结果就会天壤之别。

企业赢利模式或曰商业模式，就像人体的血管。血管有毛病，血液通行就不可能顺畅，一个人就不可能活得健康、舒适。企业也一样，没有一个合理的赢利模式或曰商业模式，不管你这个企业名气有多大，多么能折腾，你所能做的，也只是苟延残喘。对于企业经营者来说，这是一件多么痛苦的事！

企业赢利有没有规律？有！《科学投资》经过对大量案例和对众多成功创业者的走访，发现在企业战略与企业运营之间存在一个容易被人忽视的规律。这个规律就是企业的赢利模式。寻找到这个模式，并根据企业自身的情况进行改造，企业就可以找到自己的赢利点，摆脱不死不活的局面。

企业赢利模式是近年来企业界和学术界经常谈到的一个话题。所谓赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。

赢利模式范文第3篇

难道新浪是盲目冒进吗？

其实，只要我们全面了解和认真分析一下就可以看到，自新浪微博发展起来之后，新浪的整体广告已以较大的幅度攀升，尽管不是直接体现在微博上。这与微博有关吗？有关！这里有一个“牵动”效应，或者说品牌影响力扩大之后的带动效应。当新浪把自己的微博打造成品牌之后，受众对新浪微博的认可，也往往与对新浪的整体认可联系在一起。广告客户看到那么多博友、而且相当一部分是主流人群聚集在这里，深信他们不只是在玩微博，同时也会在玩微博中有意或无意地关注到微博以外的其他地方。也就是说，在新浪的微博上虽然看不到广告，但在新浪的其他地方看到了，因此广告客户也就愿意在新浪上投放广告了。这就是“牵动”效应。

由此看来，做经营的虽希望能尽快出效益，但也不能急功近利。

现在经常讲传统媒体要介入新媒体，融合也罢，创办新的媒体也罢，常受困扰的就是市场模式、赢利模式。一旦看不清，就茫茫然不知所措，失去信心。其实，赢利模式是多种的，有直接效益的，比如有的报纸办的手机报，有多少订户就收到了多少钱，实实在在的收入。也有间接效益的，上述讲到的新浪微博的“牵动”效应，就属间接效益。还有一种是直接、间接都有，并形成了综合效益。例如某报在打造全媒体平台的过程中，综合运用多种传播手段，有“内容为王”的报纸，有互动网站，有网络报和手机报的上、中、下午版，还有各种品牌营销传播的论坛、会展、评奖等。当该报的广告实现大幅增长时，是广告经营者的功劳、办报人的功劳，还是新媒体或品牌营销者的功劳？已经很难划分得一清二楚了。实际上大家都有功劳，可以肯定地说是综合经营的效应。

我们讲“全媒体”的“全”，也包括了综合运营能力之“全”。因此，传统媒体在介入新媒体时，在没有实现“立竿见影”的直接效益时，要认真分析一下有无间接效益，或未来预期效益。科学地分析，做到心中有数，我们才不至于盲目乐观，或过分悲观。如果直接效益与间接效益、单个效益与综合效益、眼前效益与未来效益都看不清，这种投入肯定就是盲目的了。如果几种都能相兼顾，则最佳。兼顾不了，倘若看到综合效益、间接效应、未来预期效益，哪怕是其中的一项，也无须恐惧。最担忧的是自己心中无数，遇到一点困难就乱了分寸。

赢利模式范文第4篇

所谓收费，是指企业给消费者（顾客）提供商品或服务后所收取等价货币的行为。收费所采取的方式、种类及其公平性、科学性显然是企业赢利模式的关键。毫无疑问，收费的形式越丰富、种类越多，收费方法越简单、越科学，企业的赢利能力就越强。

收费模式的“前世今生”

以商品交易为例，无论是传统的百货大楼，还是新兴的国美、苏宁等商品卖场，收费模式都在不断地变化。20世纪五、六十年代，我们只能到百货大楼去买商品，且要凭票购买，到百货大楼后要自己查看放在柜台里面的商品，再告诉百货大楼的服务员你要买的商品是什么，此时服务员按你选定商品的数量和价格开具销售票据（一式三联），然后由购物者本人或用其他方式，把一式三联的单据交给位于商场中某一位置的收银台，收银员收钱后，盖上收银章，留下一联单据，同时把二、三联单据由你或用其他方式返还给柜台的服务员，最后服务员才把你所购买的商品给你，你自己也留下一联单据。显然，这样的收费流程过于复杂，经过了太多环节。消费者要在百货大楼里走好几个来回，人流很乱，且这个商品的好坏，消费者只能看，不能摸，更不能在购买前试用。毫无疑问这样的收费模式是非常落后的，严重制约了商品交易和企业的赢利能力。

再看看今天沃尔玛的收费模式。沃尔玛的收费模式是这样的，先将门分为两个，一个入口，一个出口，这是当时或现在我们国内卖场很难想象的。入口处一般放置很多超大的手推车，顾客推着手推车，沿着它规划的购物路线，从一楼的生鲜水果到二楼的服装、杂物，所有的商品既可看也可试用（吃），又可自由放入或拿出手推车，最后推着手推车到出口处排队交款。大家看，这样的收费模式简单多了，消费者根本不用在商场里来回折腾，人流非常畅通，这样的收费模式当然也增加了商品的交易机会，增加了消费者的购物激情，销售额及销售的米效也就提升了。不要小看由一个门改为两个门，它其实是商业的赢利模式的一次革命，它拉近了商品和消费者的距离，它推动了卖场交易模式的变革，增强了卖场的销售量和赢利能力。

再举个例子，我们观察到中国移动、中国电信等电信企业的收费模式也是比较科学和简单的。打电话如何交费？有包月制、有预存话费制，还有积分制等，收费形式简单、公平，还多种多样。电信业务的电话是按照打或接的时间和次数计价，短信按条数计价，上网按流量计价，这体现了收费的科学性和公平性。也就是说只有用了才找你收费，你不用不找你收费。你没钱了会给你停机，再交钱再用。交费的方式也非常方便，你可以到营业网点交费，到银行交费，也可以在网上充值，甚至在街边小店买充值卡。正是电信企业灵活多变、简单而又科学的收费模式，促进了中国电信业务的迅速发展，也增强了中国电信企业的赢利能力。

反之同样是从事视听业务的广电企业，其收费的模式就相对落后了，我们注意到它向消费者的收费，目前主体上还是以包月制为主。以北京为例，有线电视一个月18元，现在还稍好一点，可以在网上交费，可以按一年来交费，原来是一月一交，每月要消费者跑到它的营业厅，提前一个月去交费。收费方式不方便不说，收费也不科学，不是看多少交多少，既不按流量也不按频道，如果有一个月或一年没交费，那么电视是不是不能看了呢？也不是的，因为它没有技术手段进行管控，无法给你停止或传送节目。这种收费模式还不公平，比如说包月制，如果我刚好出国一个月，这个月的电视服务费我交了，但我根本就没享受，可偏偏它还是要找我收费，这就不公平了。所以如果单从收费的方式、种类、公平性、科学性的角度来看，广电企业的收费模式就远远弱于电信企业的收费模式。当然，这也导致广电企业的赢利能力要远弱于电信企业。所以广电系统想在三网融合的竞争中胜出，就必须认真地研究它的收费模式和赢利模式。

收费模式的价值

1.计费方式的灵活性。收费，对不同的商品而言，也可以采取不同的形式，即采取不同的计价方法。比如刚刚提到的电信业务，上网按流量来计费，打电话按时间和次数来计费，短信按条数来计费，计费的方式是多种多样的。由于商品特性不同，价值大小不一，所以采用的方式就应该有所不同。往往有些计费方式的改变会促进企业销售额的增长和赢利能力的增强。举例来讲，大宗商品我们可以采用分期付款的方式，比如一台施乐复印机是非常贵的，一台几万元，一般消费者，B2B的从业者是买不起的，施乐公司当时就采取一种新的收费方法，把付费从一次性计费改为分期付款，消费者就买得起这个设备了。更激进一点的，它改为设备不要钱，通过耗材收费，复印机不用钱，租给你，我们按复印的张数、次数计费，这样就把贵重的商品卖出去了。

其实大宗商品还可以和金融机构结合起来。比如买房子，因为一套房子的单价太大，消费者一般承受不起，所以房地产开发商和银行结合起来采取按揭贷款的方式，银行把钱给开发商，消费者向银行分期付款，并支付一定的贷款利息，这样就促进了商品房的销售，也促进了商品开发者的开发能力，银行当然也自得其乐。

2.计费方式的多样性。一个企业收费方式的好与坏，不仅仅表现在计费方式的灵活性，更表现在计费方式的多样性。如果一个商业模式中，商品交易或服务能够对消费者（顾客）实现多次收费，那就是一个成功的收费模式。显然，次数越多，收费模式就越好，赢利能力也就越强。举例来说，苹果iPod，我们一般认为iPod销售的是硬件产品，一手交钱，一手交货，这个交易就完成了，但是苹果iPod不仅这样，它还在后台设立了一个iTunes网站这样的内容服务平台，消费者用苹果iPod听音乐的同时，还可上iTunes网站下载音乐歌曲，这样它就实现对你的第二次或N次收费。同样，苹果的手机、平板电脑，也可以从其app store网站上下载自己喜欢的内容、应用等，这样，它除了向你收取硬件产品（手机、平板电脑）货款外，还可以再次找你收取内容下载的费用。为了使内容和应用更具多样性，苹果公司还动员全社会的力量来开发应用程序，再和开发者进行收费分成。比如说“愤怒的小鸟”，开发者拿7成，苹果拿3成，消费者付费。这样我们就看到苹果手机、电脑和它后台的内容服务联系起来，除了硬件收费外，内容还可以对消费者形成多次的收费。可见提供商品和服务的种类越多，收费的种类也越多，企业的赢利能力也就越强。

一个企业商业模式的好或坏，收费次数的多少也是判断标准之一。企业和消费者是做一次生意还是做多次生意，如果只能做一次生意，这样的收费模式所形成的商业模式显然是不具竞争力的，而能够做N次生意的企业，它的收费种类就会越多，商业模式也就更强。也许硬件不挣钱，但后台服务挣钱。或者反过来，硬件很挣钱，后台服务促进硬件的销售，促进销售的增长。

赢利模式范文第5篇

关键词：乐视网　赢利模式

乐视网于2004年11月成立，位于北京中关村高科技产业园区，是一家享有部级高新技术企业资质的视频网站，也是中国第一影视剧视频网站。乐视网从成立之初就致力于3G手机电视业务的筹备、布局和规划，目前是国内领先的3G手机电视服务商，也是国内领先的互联网电视服务提供商。2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是视频网站行业全球首家IPO上市公司，也是目前视频网站行业中国A股唯一上市公司。

2012年1月12日，乐视网与CNTV（中国网络电视台）达成战略合作，乐视新推出的互联网电视机顶盒，唯一链接至CNTV互联网电视集成平台，乐视互联网电视机顶盒与CNTV互联网电视集成播控平台之间属于完全绑定关系，CNTV互联网电视集成平台对乐视网终端产品的控制管理具有唯一性，每台乐视互联网电视机顶盒都拥有广电总局发放的唯一编号。通过此次战略合作，双方将通过优势互补和资源整合，共同致力于乐视互联网电视机顶盒终端的平台优化和运营，进一步丰富乐视网的优势服务项目，推动新一代互联网视频云时代的发展。

一、视频网站宏观环境分析

随着互联网的广泛应用，互联网用户的增长速度非常迅速。2012年1月16日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在北京《第29次中国互联网络发展状况统计报告》，截至2011年12月底，中国网民规模突破5亿，达到5.13亿，全年新增网民5580万。互联网普及率较上年底提升4个百分点，达到38.3%。

由于互联网对现代工作和生活具有密切的影响作用，互联网用户将大量的时间都投放在互联网上，而网络视频成为其休闲娱乐的主要选择。随着微博、SNS（社交网站）的兴起，构建起网络视频的及时和病毒式的互动传播形式，互联网用户日益形成的分享习惯迅速地扩大了网络视频的传播范围，有效地拓展了网络视频的传播平台。随着网络视频用户规模的不断增大，网络视频已成为第五大互联网应用。

作为网络视频核心传播平台的视频网站以其快捷的传播速度、低门槛进入、与用户即时沟通互动等优势，并且覆盖了新闻、电影、电视剧、原创内容等多领域，同时兼备了广播、电视、纸媒的优点，颇受广告商的青睐。加上国家广电总局对电视台“限广令”“限娱令”的颁布，广告商纷纷转投互联网视频网站，政策的利好和资本的驱动，极大程度地推动了互联网视频网站的发展。

二、乐视网盈利模式分析

乐视网从成立之初，一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式，主要业务集中在四个板块：网络广告、版权分销、收费视频、超清播放机。

（一）网络广告

视频网站行业普遍采用的广告模式：视频 “前贴、暂停、后贴”的广告模式和植入广告模式。视频 “前贴”的广告模式，即在视频内容播放前，播放广告商的品牌广告。视频 “暂停”的广告模式，即在视频内容播放过程中暂时中断一下，插播广告商的品牌广告。视频 “后贴”的广告模式，即在视频内容播放完结时，播放广告商的品牌广告。贴片广告是视频网站广告最明显最外在的广告形式，属于显性广告。植入广告模式是指，把广告商的产品或其服务具有代表性的视听品牌符号融入视频内容中的一种广告形式，可以以台词表述、角色扮演、道具呈现、场景提供等方式植入。与贴片广告相比，植入式广告，以一种隐性化、人性化的方式将广告商的品牌或服务融入视频的剧情中，跳脱了传统广告直白诉求模式，以更加隐蔽、积极、动人的形态潜入观众的视野，令观众在不经意间构建起对品牌或服务的潜意识知觉，属于隐性广告。

乐视网在充分实施视频网站行业传统的广告模式的同时，于2011年1月开创并实施了“全网贴片”的广告模式，即将广告内置于影视剧内容中，直接分销给合作伙伴，实现投放乐视网广告的客户，同时达到投放国内主要视频网站的全网贴片效果。乐视网拥有“国内第一影视剧库”的丰富内容资源，在许多优秀的影视剧上拥有独家网络版权，凭借在中国A股上市带来的知名度和影响力，使得“全网贴片”广告模式具备了实施的基础。同时，乐视网非常注重视频内容的评估和筛选。精彩的视频内容会引来巨大的客户流量，而客户流量则成为广告商投资的重要判断标准。“全网贴片”模式的推出给乐视网带来了崭新的发展机遇，将实现广告商、影视剧制作公司、乐视网、分销网站等合作方共赢的局面。

（二）版权分销

乐视网是国内最早购买影视剧版权的视频网站。从2004年开始，在整个视频网站行业不太重视影视剧版权的时候，乐视网就利用其先行优势，低价购买了海量的内容库。通过9年多的版权积累，乐视网建立起视频网站行业内最全的影视剧版权库。

乐视网对于影视剧版权的购买策略是“前期介入”模式，即在影视剧拍摄期间甚至是更早的拍摄筹备期，乐视网以预付采购款的形式购入版权，直接以相对优势的价格拿下热播剧集的网络版权。同时，乐视网与上游内容制造商制定了合作的长期发展战略：其关联公司积极涉足上游产业，建立影视公司，加大对优质片源的投入，拍摄有影响力的电影电视剧。通过题材、主发阵容、导演、播出平台等多维度的考评，对热播预期和版权价值进行判断，与合作方约定固定收益率和优先采购权，并且与版权方签订了无限连带责任协议，降低购买风险。除此之外，乐视网还与全国100多家律师事务所签署版权联合保护协议，共建影视剧正版生态链，以保证版权价值不会因为“盗版”而贬值。

随着国家对盗版的打击力度进一步加大，网络视频服务提供商对影视剧版权的争夺愈发激烈，激烈的竞争抬高了国内版权的价格。而已经拥有了庞大的影视剧库和优质的独家版权内容的乐视网，则从网络视频版权分销中获得了巨大的收益。2011年，乐视网从其版权分销客户爱奇艺、PPlive、优酷、搜狐视频、迅雷视频、土豆等网络视频行业中，获得了巨大版权分销的赢利。

根据年报显示，在2011年内，乐视网主营业务收入整体较上年同期增长151.22%，网络视频基础服务，收入较上年同期增长206.33%，主要原因是网络视频版权分销收入较上年同期增长571.72%，增长原因主要是自乐视网成立以来不断大量采购独家热门影视剧网络版权，同时开展高效的网络版权分销业务的结果。

（三）收费视频＋超清播放机

乐视网的定位非常清晰，通过点播收费的方式，专注于长视频影视剧。长视频（指超过半个小时的视频，以影视剧为主）区别于众多视频分享网站主打的短视频，与后者多由用户自己制作不同，长视频主要由专业公司完成制作。当前视频网站的内容生成已经从UGC（User Generated Content）到PGC（Professional Generated Content），显然，长视频在PGC上具有明显的优势。

乐视网推出自主研发，拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”，针对热衷于高清影视剧体验的用户，乐视网推出了“高清＋付费”模式，即支付了相关费用的用户可享受1080P“乐视TV云视频超清机”播放效果，实现电脑与高清电视相连接，或者使用网络电视观看视频，给用户超震撼的家庭影院体验。针对手机用户，乐视网推出了用手机回复短信的包月付费方式，这种便捷性给乐视网带来了可观的赢利。

除此之外，乐视网特别开辟了企业电视台和站长电视台，即当企业在缴纳会员费和年费后，就可借助乐视网的平台播放与该企业相关的视频，这种模式获得了非常多企业的青睐。

三、乐视网未来赢利模式发展建议

2012年3月28日，乐视网公告：乐视网将携手新浪视频、合润传媒，共同出资打造系列微电影，是乐视网在自制剧领域的一次全新尝试。

具有制作成本低、病毒式传播迅速、符合为时代节奏的微电影已成为各大视频网站关注的商业模式，一方面是为缓解激烈的网络视频版权竞争，资金流可以得到有效的利用；另一方面，自制剧的成功可能会改变影视内容的采购格局，实现视频网站向电视台和影视公司的反向输出。

乐视网此次进军微电影，实现了与新浪视频、合润传媒的三方强强联合，进行联合招商、联合推广，必将促使自制微电影更好地发挥“聚合效应”，发挥更大的价值，获得更多的回报。

乐视网在提供3G手机电视服务具备技术、资质、内容储备、运营经验等多种优势。在“三网合一”发展趋势的背景下，如何利用微博和SNS（未来视频网站传播的重要平台），将大量的用户流量引导到乐视网上，并最终形成用户粘度，将是乐视网未来盈利模式考虑的重点。

参考文献：

①梁智勇. 中国上市网络媒体盈利模式分析[J]. 中国记者，2012.02.03

②王乐鹏. 浅析视频网站分享网站的盈利模式[J].省略nic.省略/

④乐视网 www.省略/

赢利模式范文第6篇

中国移动互联网产业在2011年全面爆发，智能终端的迅速普及和风投资本的高度关注，使得应用数量获得了爆发式增长。APP行业的异军突起，引得众多开发者趋之若鹜。基于安卓和IOS软件开发的公司如雨后春笋般出现，尽管竞争相当惨烈，也没有阻碍大家的乐此不疲。如何赢利，是众多APP软件公司挥之不去的难题。

不过，手机应用商店里免费依然是王道。许多人不愿意花钱买程序。在APPStore和GooglePlay的应用里，免费软件占了相当大的比重，APPStore里免费软件占了56%，GooglePlay为72%。付费下载是APP中曾经赚钱的一种方式，现在慢慢变得不那么受欢迎，效果也没那么好了。不过这也不足为奇，现在APP更好使的赚钱方式就是免费下载增值赢利。如在美国，苹果APPStore的统计中有81%的收入是来自免费增值的，而在全球的话，这个百分比还要更多。

自互联网在国内诞生以来，免费使用软件已经成了国内网民的习惯，几乎很少有人为了一款软件心甘情愿买单，手机应用商店亦是如此。靠简单免费，催生数款火爆APP。简单易用外加免费才能让一个软件有足够长的生命周期。作为一款生理周期健康软件，大姨吗主要功能包括记录经期、测算、排卵期、测试健康等。只需要填一次生理周期，就能帮助算出来今后每月的周期提醒日，“很简单，不用动脑子想，更不需要记，只要开着手机就行”。基于简单这一点，大姨吗自2012年1月上线，现在已有4000万女性用户。近日，又曝光出大姨吗完成3000万美元C轮融资的消息，这着实不是一笔小数目。引导用户在碎片化时间内以最短、最便捷的流程完成操作，让用户对未来的功能有所期待，不能一顿饭把肚子填饱了，要给用户以饥饿感。APP软件开发中，简单为王，已经成了一个共识。

当然，电商是最直接的赢利模式。无论是PC端还是移动端，电商从来都是一块最直接的获利土壤，所以才有了腾讯赔了亲儿子依然流连、暧昧电商之间的故事，百度对电商的布局虽然欠点火候，但是收购糯米网、投资去哪儿同样显现了对电商的觊觎。电商的肥沃土壤，咱们更能期待的是现有的巨头――阿里淘宝、美团之类，毕竟起跑线要比其他高出很多。所以较有争议的场地应该是除了电商之外，不是直接赢利但是可以衍生出利益的田地。

除了最直接的电商模式，游戏、通讯和社交、交通、音视频多媒体、资讯和阅读、金融理财、学习和教育、运动和保健、生活助理等都是APP可以发展耕耘的方向。因为兴趣是能衍生赢利空间的最大一块田地。金融理财走的是众筹方式，大众人数永远是最多，所以走众筹方向似乎是开启金融行业一个很不错的选择。在线教育无论是PC端还是移动端都是新起步，除了花钱买课程、买进阶练习，需要好好地做内容之外，很少有其他的衍生赢利模式。运动和保健领域，名声比较大的应该是女性保健类APP，如大姨吗、美柚之类，待发展的赢利模式不外乎广告与增值业务。游戏、音视频多媒体，微视、唱吧、天天动听虾米网、B站，都可以归于群众的兴趣爱好。至于通讯社交，腾讯前阵子推出微信组，阿里也有个来往扎堆，新近计划上市的陌陌科技一时间正整体发力兴趣社交，另外，一直在PC端有着良好口碑的豆瓣，基于做饭兴趣打造的豆果美食，再有一些漫画吧、宠物吧等都是基于人们兴趣爱好推出的APP，这无疑是直接赢利以外最大的一块市场。

现在各路APP的发展还未超脱用户模式阶段，令人担忧的是，就算是有着亿级用户的应用，却依旧无法实现商业变现，比如说365日历，拥有上亿的用户，自2008年开始创业以来一直没有清晰的商业模式。近期，365日历开始“去工具化突围”，通过社区化和自身时间流的优势，交互黏住用户的同时，与具有时间属性的商户进行合作，在商业化上进行了最新的尝试，但是效果如何，却还要未来去检验。

墨迹天气，作为一款用户有2.7亿，日活跃用户有4500万的手机APP，天气类应用一直没有出现清晰的赢利模式。墨迹天气一直在试图摆脱难赢利和工具化的阴影，它先是推出了“时景”功能，鼓励用户通过拍摄自己所在位置的实景天气，与其他用户分享交流，加强用户间的互动性，然而似乎对赢利没有产生大的影响。近日，墨迹天气又推出测试PM2.5的智能硬件“空气果”，在近段时间内接到了数以百万计的预订订单，似乎希望从硬件方面实现变现。但是天气类的移动应用商业模式仍然很不清晰，这种软硬件的结合也多遭人吐槽。

但是，并不是所有APP都是冲着赢利去的。像QQ影音与QQ输入法无广告的产品无法赢利，之所以这样做是为了保留客户群以及获得用户行为资料，可以对用户行为进行分析，获得用户行为的特点，为其他产品赢利找到卖点。这些APP可以搜集用户习惯，为总公司提供数据，做出分析，以推出更符合消费者行为习惯的APP。再有就是提供增值服务，当然这个服务是要收费的，比如QQ会员、人人会员等等。

还有最近很火的脸萌。就这些小团体的开发者来说，打响品牌，证明自己的能力才是重中之重。然后才看向赢利，赢利主要靠广告。人家其他软件在你的APP上投广告不得给钱？打响名声有什么用？一是吸引风投来进行融资，让那些天使投资人看到你们开发APP的能力，钱不就来了么？做一款产品，或者说做一件事，可以选择获取的利益，远远不止钱这一种。

任何行业都会大浪淘沙，手机APP行业也是如此。事实上，移动互联领域每隔一段时间就会涌现出几款明星产品。迅速火爆后很快沦为流星，而被用户遗忘，这其实也是常态。用户的审美疲劳是APP开发行业里必须面对的一个状况，前不久《你画我猜》、《疯狂猜图》曾经无限风光，但不到一个月也被许多人遗忘，新的应用层出不穷，人们甚至没有时间去感觉不舍。

赢利模式范文第7篇

一、风险投资

风险投资（venture capital，简称VC），在我国是一个约定俗成的具有特定内涵的概念。广义的风险投资泛指一切具有高风险、高潜在收益的投资；狭义的风险投资是指以高新技术为基础，生产与经营技术密集型产品的投资。根据美国全美风险投资协会的定义，风险投资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、具有巨大竞争潜力的企业中一种权益资本。从投资行为的角度来讲，风险投资是把资本投向蕴藏着失败风险的高新技术及其产品的研究开发领域，旨在促使高新技术成果尽快商品化、产业化，以取得高资本收益的一种投资过程。

网络视频的产业属性完全契合了风险投资的要求和特质。从中国网络视频产业发展的第一天起，风险投资就伴随着这个行业。优酷网启动时的300万美元和土豆网创业时的120万美元都来自风险投资基金的扶持。

截至2010年9月，优酷网在全世界范围内成功完成共计1.7亿美元的风险融资。这些资金保障了优酷网在金融危机的背景下依然对独家视频内容和用户带宽拥有强劲的购买力。

2010年8月12日，乐视网登陆创业板，成为国内首家在A股上市的视频网站。相比之下，优酷和土豆无论是从网站排名、用户数量，还是品牌影响力等方面都更具优势。一旦上市成功，资本市场充沛的现金流将令它们在版权内容、自制内容、带宽投入和盈利模式创新等方面实现更有力的拼杀竞争。可以预见，在未来两三年中，中国的网络视频服务商将迎来全面上市的浪潮，中国网络视频产业即将全线进入纯粹的资本运营阶段。

二、广告收入

从互联网进入中国开始，广告收入始终占据了互联网赢利来源的最大份额，视频网站也不例外。据土豆网首席营销官王祥芸透露，土豆网在2009年的广告收入增速达到300%，2010年的增速也超过100%。调查数据表明，中国目前网络视频用户规模已达到2.65亿人，其中有4000万人只看视频不看电视，预计整个行业的规模在2012年会达到108.9亿元。各行业今年以来普遍加大了在视频类网站中的网络品牌广告投入。网络广告投放费用较大的几个行业中，食品饮料类在视频类媒体上投放增幅显著。

在国内视频付费业务尚不成熟的情况下，高速成长中的网络视频广告收入必将成为未来若干年内国内在线流媒体服务商最重要的盈利来源。

三、点播付费

今年6月，美国著名视频网站Hulu推出了Hulu Plus服务，用户每个月付10美元就可以观看非免费观看的电视节目，受到广泛欢迎。在视频点播业务的创收和营收渠道的多元化发展方面，乐视网成为国内独树一帜的先行者。乐视网采取了“收费+免费”的商业模式：一方面，网站对购买了版权的影视产品进行互联网上的收费发行；另一方面，网站推出免费的客户端，用户自由上传各种影视视频，并进行视频分享。这种双管齐下的战略，保证了乐视网除了常规的广告投放收入外，也凭借以P2P技术为支撑的数字发行获得可观的收益。

四、纯数字化流媒体订阅

纯数字化的流媒体在线订阅业务是网络视频行业新兴的业务领域之一。2010年6月30日，美国视频网站Hulu宣布推出流行老电视剧的订阅服务，交纳9.99美元/月的订金费用，用户就可以看到美国广播公司、福克斯和全国广播公司的最新节目如“Glee”、“The Office”和“House”，以及所有老电视剧。在线流媒体订阅业务在国外的成功开展也为国内网络视频行业提供了极具价值的经验借鉴和发展方向。相信不断拓展营收渠道，丰富自身业务架构将成为国内网络视频行业始终努力的目标。

客观来讲，当下中国网络视频产业的赢利模式尚处在摸索阶段，即使是最成功的视频网站依然无法做到独立运转，资本的积累和运作在当下成为必然。研究中国网络视频的盈利模式，有益于网络视频产业的健康发展，也可以更大程度地开掘和利用其自身价值。

赢利模式范文第8篇

持续赢利指数：

创新能力指数：

关键提醒：起步领先不代表永远领先，不能确保你永远赢利。因为马上就会有后来者参与激烈的竞争。所以适时改变你的竞争策略，由一个静态到一个动态的飞跃，可以确保你从起步时的飞跃领先到战略上的始终领跑，使你的利润源源不断。

案例

俗话说：创业不易守业更难。在商场中滚打过的生意人对这点都深有体会。

1997年，李守亮凭着自己的专利技术产品“多功能服装垫肩机”，创办了合肥奇正实用技术研究所，开始了自己的创业。一年后，凭借产品的推广，他在市场占住了脚。随后又开发了“纸杆铅笔机”等几项专利产品。这些产品实用性强，市场前景广阔，产品一上市后，理所当然成为后来者觊觎的目标。一时间，武汉、郑州、北京、石家庄、广州、合肥等地，不断有企业纷纷瞄准奇正的产品和市场，服装垫肩机和纸杆铅笔机的招商广告铺天盖地而来。对于后来者来说，由于不需要投资任何前期开发费用，只要购买一台样机回去测试一下，就可以大批量生产，成本之低廉可想而知，奇正的市场一下被蚕食鲸吞。

面对市场的冲击，李守亮突然明白，他必须避开这种恶性竞争，迂回出击，迅速转入新产品的研制开发，用更快的速度甩开侵袭者，赢得更大空间的新市场。

2000年，李守亮研制开发的空调专用清洗剂出世并投入生产。这是一种精细化工产品,它由特种去污剂、特种缓蚀剂、特种发泡剂、整合剂、抗菌剂及多种助剂组成，经过5道工序，通过专业设备生产复配而成，适合家庭、办公室、公共场所等各种空调的清洗。这一专用产品在清洗空调时只需喷入空调室内机蒸发器和室外机散热器内，不用高空作业，不用拆卸空调，短短20分钟就可以洗净污垢、净化空气、恢复空调制冷制热功能。

新产品问世后，很快得到了广大消费者的认可。这一次，在经营战略上，李守亮进行了一次大规模的调整，开始从单一的生产销售转为生产、销售、培训、保洁清洗等“一条龙”服务。为了让更多的消费者通过这一产品提高生活质量，也为了拥有更大更久的市场空间，李守亮推出了自己的营销策略：在全国范围内发展下岗失业人员加盟，并且不收任何费和加盟费，免费培训清洗技术、赠送操作光碟、提供市场推广策划等。一时间，“市场你来做，质量我来包”的理念深入人心，很快就在全国发展了200多家商和加盟店。而当后来者也开始进入空调专用清洗剂的市场竞争时，李守亮已经形成了稳定的销售渠道。他又开始琢磨下一个项目的研究了。

解读

如果你跑到了最前面，大大拉开了与后来者的距离，你就会有知名度，会有追星族。如果你跑得比别人更快，你就能得到领先奖赏，赚得更多。所谓早起的鸟儿有虫吃，说的就是这个道理。

有一个故事：一个小伙子有一天坐火车去另一个城市。当火车要绕过一座大山的时候，车速慢慢地减了下来。这时候他看见了一栋光亮亮的水泥平房，就把它记在了心里。在办完事回来的路上，他中途下了火车，走了一段山路，找到了那座位于高山上的房子。他向房主提出想买下这栋房子。房子主人很痛快地答应下来并以2万元成交。小伙子回到家后，很快写好了一个方案，复印了很多份，递交给许多知名的大公司。3天后，可口可乐公司迅速与他取得联系，并专程派代表开车驶往房子所在地，经过一天周密的考察和分析，当场和他签订了一年18万元的广告合同。为什么2万元的投入可以换来18万元的收入？原来房子有一整面墙正对着铁路，每天都会有数十趟火车经过这里，而因为是上坡，每当火车经过这里时总要减速，这时就会引起许多好奇或无聊的眼光向窗外张望，而在这个前不着村后不着店的荒凉地方，惟一能长时间吸引他们目光的就是那幅可口可乐的巨型广告。

不过这已经是很多年前的事情了，现在，你再坐火车经过这个地方时，就会发现山坡上的农舍已经被各种各样的广告遮满了。这也证明了一点，只要有人做出了第一，就会有蜂拥而至的追随者去争抢剩下的空间。

这个故事告诉我们，对于创业者来说，开创第一虽然是件好事，但领先永远只是暂时的。如果你在领先的时候不抓紧时间赚到钱，就像上述故事中的小伙子，在他还是第一的时候就抓紧时间将广告卖出去，他就有可能赚不到钱，或者即使赚到钱，也会比他应该赚到的少得多。

李守亮的第一个项目夭折在利润区外就是因为这个原因。所以在进行第二个项目的操作时，他就变得聪明了。他知道自己必须要抢时间，因此一改传统的生产销售模式，并且用最短的时间找准市场定位，利用下岗失业人员资金少、技能差、需要短时间见效益的心理，推广产品。免费加盟、免费培训，对于他的产品使用者来说是低门槛，使得产品推广速度迅猛增长，并且迅速抢占了市场。对于紧随而来的跟风者意味着进入门槛的提高。虽然前期李守亮收到的回报并不高，但是他的利润却是持续的，因为每个加盟者都在使用他提供的产品。

目前，创业者要做到战略领先已经越来越不容易了，这种时间战的竞争对创业者的要求也越来越高。如果你准备运用这种模式，不妨从下面三个方面动动脑筋。

第一是主业领先。创业者在决定企业核心主业时，千万不要贪慕虚荣，非选风华正茂的“绝代”佳人不可，不妨寻求暂时市场竞争和挑战不大、但有发展前途的领域，抢在他人前面，摘个大苹果。

第二是技术领先。有新鲜的技术，企业才会有生命力。李守亮凭借空调专用清洗剂，在绕开一直困扰他的恶性市场竞争同时，还抢占了一个新领域的利润。

赢利模式范文第9篇

持续赢利指数：

创新能力指数：

关键提醒：找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。

温州临海，据说温州人对鱼类的生长极为熟悉。在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。

正是基于这种“适者生存”的自然启示，聪明的温州人从中悟出许多道理，这就是：弱者借助强者生存，不但是智慧的，而且是有效的。

条例

温州立峰摩托车集团的前身只是一个生产摩托车车把闸座的小厂。但这家企业最初开发的产品具有独特性，其表面防腐性能超过了日本企业标准，填补了国内空白，从而成为摩托车生产企业用来替代日本进口原件的替代品。企业最初通过推销争取到中国一家著名摩托车企业的产品配套，之后又与这家大型企业进一步合作。1992年，双方共同出资在瑞安建立了一家摩托车配件有限公司，注册资金600万元， 立峰占股70％，这家企业占股30%。立峰专为这家企业生产摩托车把闸等零配件。由此立峰成为依附于“大鲨鱼”的“鱼”，几年时间产值就翻了三番，规模与效益较之与该企业合作前扩大了10多倍。

随后，立峰利用赚到的钱，不断进行外延扩张，产品由把闸而轮毂、而油箱……最后发展为整车生产。开始为贴牌，后来发展到独立运作，并获得了国家颁发的摩托车生产许可证。时机成熟后，立峰脱离了与大企业的合作关系，成为一个独立的摩托车整车生产企业，“鱼战术”大告成功。

这种模式在加工企业集中的长三角、珠三角一带十分流行，在广东东莞、江苏昆山，类似小企业随处可见。实践证明，这是初创小企业走向成功的一条捷径，风险小而成功概率高。类似立峰这样最后发展到“全面”生产的企业较少，更多则走向了专业化，走“专、精”的路子，如江苏江阴的曹明芳为上海一汽专业化生产汽车保险杠，甚至成为了《福布斯》中国富豪。

解读

“鱼”这种模式的本质在于，大企业有通畅的产品流通渠道，有广大的客户群体，就象一条庞大凶猛的鲨鱼，而中小企业无论在资金、技术，还是在人才等方面，都存在着诸多先天不足。如果中小企业能找到与大企业的利益结合点，与大企业结成联盟，就可以有效弥补自身的短板，自然也就可以分享大企业的利润大餐。

“鱼战术”对中小企业来说，可借鉴程度较高，是一种有效的赢利模式。而其方法可以多种多样，例如：

配套与贴牌生产

全球经济一体化时代，社会分工会越来越细，一件商品的生产和营销往往被细分为众多的环节，由此给配套生产者提供了机会。大的、复杂的整机――汽车、摩托车、家用电器固然有众多的配套厂家，就连小型的商品如桌椅、香烟、白酒、望远镜等，也有许多是分工合作的产物，如山东的白酒很多就是采用四川的原浆，当年的秦池为此还掀起了一场偌大的风波。这些配套厂家就像众星捧月般地拱卫着上游厂家。不要小瞧配套这一角色，它的起点虽然低，利润虽然薄，但投资也少（很多项目往往只需要数十万元投资即能操作），因此恰恰适合了资金不足、经验缺乏的创业者。只要你和上游厂家搞好关系，勤恳工作，保证质量，那么你就可以借助这个平台，在不太长的时间内完成你的创业过渡期和危险期。

替品牌厂家贴牌加工生产，是一种较为新型的合作关系。品牌厂商为了降低生产成本，或者为了腾出手来开辟新的经营领域，往往会将热销中的商品托付给信得过的加工厂商生产。贴牌生产目前不仅在跨国公司之间流行，一些国内驰名品牌或是区域性品牌也提供贴牌生产。这就是那句话：一流的企业卖品牌，二流的企业卖技术，三流的企业卖产品，当然，还有超一流的企业，他们卖的是标准。在这样一个品牌争先的时代，一个品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以产生所谓的品牌效应，品牌本身就可以用来赚钱。加工商进行贴牌生产，要的就是品牌的声誉和消费者的认同。贴牌也分两种，一种是贴牌后自产自销，这叫借牌，需要交付贴牌费，一般只在区域市场销售；另一种就是产品生产出来后，交给原品牌所有者销售，也叫做代工。前者风险大于后者，投入也大于后者，但贴牌资格比较容易取得，一般仅限于国内品牌，国际性大品牌甚少采用此方式，创业者可酌情选择。

商是生产商的经营延伸，举凡影响大一点的商品都有它的商。做商虽然是为他人做嫁衣裳，但与此同时也是在为自己积累经验。做商可以借助厂家有形的商品，为自己完成资本原始积累。与此同时，还能学习营销知识，建立渠道网络，可谓一举两得。寻找那些品牌信誉好或者发展潜力大的产品做其，是一桩本小利大、事半功倍的买卖。初始创业者在规模上可考虑只开一家门店，从一个县或者一个地级市做起。

不过，傍大腕却不能过分依赖大腕。做最大的危险是被厂家卸磨杀驴。《科学投资》对此多有报道，并有专业性的分析，一些案例发人深省，读者可以参考。不仅是中小企业，就是一些已经颇具规模的企业，一旦深陷到只有靠“傍”过日子，亦是十分危险。像深圳华为，名列“巨大中华”之一，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一。而中国电信凭借垄断优势，成为大腕中的大腕，随着电信事业的发展壮大，华为销售额猛增，早在2001年销售额就达到了225亿元。华为并没有很先进的管理手段和技术，但它站在中国电信这个巨人的肩膀上，着实大赚了一笔。而近年来，中国电信受分拆影响，投资萎缩得厉害，华为跟着它日子也越来越不好过了。任正非为此写作《华为的冬天》，对华为员工提出警戒。大树底下好乘凉，是说艳阳高照的时候，一旦刮风闪电，站在大树底下就十分危险，随时可能遭电击，或者大风吹折了树将你压死。所以说，小企业之于大企业、商之于生产商，只能依附，而不能依靠。依附是庇荫，借着大树遮风挡雨，健康成长；依靠则是藤缠于树，离开了树木，自身便立足不稳。创业者开始创业的时候，难免有一段时间要将自己托付于人，但要尽快度过这一时期，不能沉迷其中，将自己的命运始终交给别人掌握。

赢利模式范文第10篇

面对新经济的冲击，众多企 业都已经意识到自身应该进行变化，但应该朝哪个方向变，怎么变，大家并不清楚，盲目调整带来的是亏损的剧增，焦急等待换来的是进一步恶化。

本书讲的就是在这样的变革的时代，中国企业如何在商业模式上得到全方位的提升，从战略提升到产品创新，从品牌重塑到渠道重构，从客户关系到员工发展……某财经杂志社长评价：这是我迄今为止看过的经营管理类图书中本土与原创相结合最出色的一本书，也是实用性与思想性结合最完美的一本书。

节选:

对发达国家而言，今天面临的是营销创新，需要不断微调。而对中国企业来说，已经到了必须“革命”的时候了！因为中国已经摆脱了短缺经济，进入了过剩经济时代，而下一个阶段必然是丰饶经济时代，即2.0的时代，因为中国的中产阶级在迅速壮大，这是历史的必然，随之而来的是赢利模式的转变。

那么，中国企业做好去迎接丰饶经济（2.0）时代了吗？从目前情况看，显然还没有！

记得20多年前，中国惠普的第一任中方总经理曾经用“云与剑”来形容东西方文化与思维方式的差异，即东方文化是云，西方文化是剑。前者看得见摸不着，而后者看得见也摸得到，一个含蓄包容，一个直截了当。所以，当时他经常教导我们要以一种开放的心态迎接挑战，只有当我们既熟悉云的特点，又掌握剑的用法的时候才会中西合璧，天下无敌。在全球经济一体化的今天，我们有理由学习借鉴发达国家企业成功的经验和做法（因为当40年前发达国家进入丰饶经济时代，开始搞“营销大革命”的时候，我们正在搞“”，错过了历史的机遇），奋起直追，除了在理念层面上提升之外，更重要的是掌握现代企业管理的方法、流程和工具，一切以实用为目的，向强者学习，敢当学生，这也是《大国崛起》给我们的启发。市场营销（绝对不是销售），研发设计，生产制造就是现代企业里最关键的“三个轮子”。要把中国企业也变成三个轮子的赛车，就必须把市场营销（主要是“产品市场”部分）这个轮子配置好，使其发挥应有的作用。

■什么是2.0时代

2006年底，美国《时代周刊》将2006年度人物颁给了“YOU”，代表了千千万万的个人，昭示了“个性化消费时代”的来临。从2006年底以来，国内的主流财经媒体纷纷将视角聚焦在中国企业的商业模式创新上，商业2.0、Web2.0、营销2.0等冠上2.0的名词充斥于耳，这说明大家已经开始意识到一个新的经济时代―――2.0时代已经来临。其实这两年来，《蓝海战略》、《世界是平的》、《长尾理论》的畅销，已经向我们揭示了新经济时代需要企业进行系统地改造以参与到全球竞争中，那些传统的游戏规则、商业理念正遭遇前所未有的颠覆，当消费环境发生质变时，与之密切相关的营销体系，也要随之产生革命性的变化！