拖班个人工作计划范文

拖班个人工作计划范文第1篇

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，继续深入学习实践科学发展观，贯彻落实党的十x届四中全会精神，开展“学准则，守纪律”活动，深入开展“创先争优”活动。继续落实手足口病等传染病的防控工作，加强医疗质量安全的管理，积极完成医院下达的各项任务，现把20__年的工作总结如下：

首先，积极开展中医急危重症业务技术培训

认真贯彻落实国家中医药管理局及卫生厅“以病人为中心，以发挥中医药特色优势为主题的中医医院管理年活动方案”贯彻落实会议精神，充分发挥急诊科中医药人员的人才优势，运用中医药疗法为广大患者服务。为此我们急诊科制定好科室发展计划，工作计划，并组织实施。建立人才梯队不断满足专科中医内涵建设需要。制定发挥中医特色的具体措施，并组织实施。制定并不断完善常见病及特色的具体措施，并组织实施，医学教，育网|搜集整理提高特色病种的辩证论治水平，提高中医治疗率。开展了针刺疗法、耳穴压豆、拔罐疗法、中药灌肠、中药湿覆、红外线治疗;制定了急诊科常见病临床路径。我科中医甲级病历率100%，辩证论证优良率≥92%，中成药辩证使用率≥92%，中医治疗率≥92%，中西医结合治疗率≥94%，急危重症抢救成功率≥82%，急重症中医治疗率≥90%，急危重症中西医结合治疗率≥50%，急救物品完好率≥100%.

其次，加强医疗质量、医疗安全、科室业务的管理

重点落实医疗管理核心制度。如病历书写制度、处方管理制度、首诊负责制度、值班、交接班制度、三级医师查房制度、病例讨论制度、医嘱制度、会诊制度、转诊制度、转院转科制度、查对制度、分级护理制度。加强医疗质量控制的三级质控网络管理，确保医疗过程的各个环节都有相应的规范和制度来约束。不断完善质量控制和考评指标，每月进行集中检查考评。进一步加强医疗安全和生产安全工作。我科通过科早会、专题讲座和业务培训等形式，反复强调医疗安全工作的重要性，增强临床医师的医疗安全意识，教育临床医师严格遵守技术操作规范，及时、全面、正确地书写病历及各种记录。为确保医疗安全，防范重大医疗事故的发生。加强医患沟通，充分尊重患者的知情选择权。进一步强调了医务人员的告知义务，切实保护医患双方的合法权益，有效地防范医疗纠纷的发生。着力改善就医环境，降低医疗费用。通过医院管理年活动，使急诊科人员进一步理解落实和深化“以人为本，以病人为中心”的服务理念，进一步完善服务设施，深化医疗环境，更新服务模式，简化就医流程，改进服务态度，为病人提供人性化的服务，杜绝对病人生、冷、顶、推、拖现象。积极开展便民利民服务，我科开展了免费医学咨询、饮水供应、轮椅供应、简化就诊环节等便民措施。急诊科主动为患者提供药品和医疗服务的费用查询，为住院患者提供住院费用清单。严格医疗收费管理，杜绝不合理收费。扎实做好整体护理工作。护士长根据“医院管理年活动”要求，医学教，育网|搜集整理建立健全了一系列护理规章制度。规范各种护理文书，开展整体护理工作。努力改善服务态度，提高服务质量。加强了对每一位护士的“三基三严”教育，重点加强对操作技能的培训。加强院感管理工作，有效控制医院感染事件发生。感控医师每月对急诊科住院病区的住院病人进行不定期检查和月底病案统计。

对急诊病人要迅速、准确作出诊断和处理，尽快减轻病人的痛苦，这就需要每个医务人员认真钻研业务，熟练掌握各种抢救仪器和抢救技术。因此科内组织定期的业务学习及加强各种急救技术的培训。如心肺复苏术、机械通气、心电监护、电复律、除颤、洗胃等常规的技术操作。坚持三级医师查房制度，对相关病例及时进行业务讨论，提高全科医护人员的急救水平。为适应现代医疗市场的发展，今年我科把发展

院前急救这项工作当成重要任务抓，严格急诊出诊制度，院前急救小组24小时待命，5分钟安排急诊出诊，制定有急诊绿色通道总体方案，如遇急、危、重病人，一律实行急诊绿色通道，已做到先行抢救，而后补办各种手续。我们不仅有良好的服务态度，更重要的是要有熟练的抢救技术和应急能力。

最后，希望我们医疗行业的服务能够越加完善，让更多患者可以放心、安心、舒心地在我们这里接受治疗，然后开心而归。

急诊医生年度工作总结【2】

大家都知道抢救室是一种什么样的工作性质，与时间赛跑，与死神搏斗，病人的病情比较重、复杂，变化比较迅速。刚被分到急诊抢救室的时候，自己很多时候的状态是站在那里，像个木头，我的老师们也是第一次接触男同事，这种状态也是很微妙的，但通过老师们的耐心、细心的教导，自己虚心的学习，我很快的掌握了一些常见病的急救技能。记得刚入科不久的一个中午，我们抢救室值班的医生是位身材比较苗条的女性，120送来一位身宽体胖的患者，送来的时候已经呼吸心跳停止，需立即进行抢救，可摆在面前最困难的问题不是抢救而是怎样将这位患者搬到床上，这时，我们男同事的优势是显而易见的。可在进行胸外心脏按压的时候问题又同样摆在面前，女医生的按压对这么一位身宽体胖的患者来说实质是无效的。胸外心脏按压的抢救技能我也只是以前在书上看过，根本就没有实战的经验。此时也不容我再去想的太多，一边想着书上的步骤要领，一边进行抢救，凭着那份自信，这位患者通过我们集体的努力，抢救最终获得成功。在洗手的时候，老师们说：“今天幸好有我们的小刘在，不然今天我们肯定救不了他，而且我们小刘的动作也很标准”。对于一位男同事来说，感到这是对我从事的事业最好的肯定，也让我对自己有了更多的自信。我想对在坐的男同仁们说声，我们在工作中不仅要掌握扎实的理论知识，而且还要有那份将事护理事业做的更好的自信!

在工作中，我得到了老师们的肯定，对于患者及其家属来说，能得到他们的肯定，也不是说说就能做的到的：在刚工作的很多时候，病人及其家属看我的眼神，一个字：怪，三个字：怪怪的，好像看到的是个“魔鬼”，哈哈!不过这些感觉都在我的工作中天天变化着：有一次120送来一位男士，补液已经配好，当我要给这位患者进行静脉穿刺的时候，这为男士看了看我的胸卡说：“啊!男护士呀，呜莱塞!呜莱塞!还是让你老师来吧，我从来没有见过男护士，男的不如女的细心……瑞金医院有男护士了……”。面队这样的患者我不能每次都是选择默默的离开，我要找回那份自信。通过我的说服，最终同意我为他静脉穿刺。当我细心为他排好气，消好毒，并一针见血穿刺成功，正要贴贴膜时，他说：“啊!已经打好了，不错么，一点也不痛，比小姑娘的技术还好，也很细心……”。最后，我也回敬此君一句：“看到了，这就是我们瑞金医院!瑞金医院的男护士!”。此君不由的伸出了大拇指!

刚轮转到补液室的时候，我正准备要为一位中年女性患者静脉穿刺补液的时，这位患者说：“还是让你的师父来吧，男的不行……”。我和老师也没有将她说服。过了大概四天，我给一位患者静脉穿刺结束后，突然有位中年女性患者拉着我的胳膊说：“小弟，还记得我么，前几天，我没有让你给我打针，不好意思噢，我这几天观察，你打针打的不错，我歉你一针，今天是我最后一次打吊针了。”偶而在路上见到一些给我打招呼的人“你不是瑞金医院的男护士么?还记得我么?上次是你给我爸褥疮换的药，你是换药中最仔细的一位。”“上次我妈生病的时候是你帮我妈打吊针的，其他人都没有打进去，多亏了你呀。”听到这些的时候我感觉到的不仅仅是一个赞许，更是一个鞭策，男护士是护理事业的新生力量，或许我们的一小步就能给护理事业带来一大步的跨越。

正如朱唯一老师说的那样：作为一名护士必须要具有细心、耐心、爱心、虚心胆大心细的按照医疗护理常规做好自己本职的工作，就肯定能够做一名合格的护士，能够实现自己的职业理想。

去年的这个时候，我还是一名新职工，现在新人换旧人了。去年我们三个还像是中的一叶孤舟，而如今，我看到的是好多和我们一样的男同仁坐在下面。我曾经看到一篇文章说：“有一智者曾问他的弟子：一滴水如何才能不干涸?弟子摇头，智者说：要融入大海”。是呀，一个人的力量是有限的，走不远，飞不高，好比一条小渠，如果不汇入江河，永远也不能汹涌澎湃。因此，我们男同志们要团结在一起，发挥我们集体作用，为我们的瑞金医院添砖加瓦，奉献我门微薄的力量。

“往事已矣，来者可追”，新的一年里，我期待着与大家一路同行，分享最多的喜悦，分担最少的痛苦。

最后，愿你们工作顺利!

急诊医生年度工作总结【3】

201x年医院提出“优质服务,发展专科”的工作思路,我科护理人员始终保持着良好的精神风貌，坚守在工作岗位上，并结合自身实际情况不断努力整改，坚持以病人为中心、创优质服务、培养专科人才的宗旨，逐步提高护理工作质量。在院领导、科主任指导下和全科护理人员的努力之下顺利完成全年的护理工作计划。

一、全年各项护理工作量及工作达标情况

1、工作量：急诊 人次。参加抢救 人次。配合急诊手术

例。护理留观病人人次。出车车次。处理突发事件次。

2、工作达标情况：急救物品完好率达。无菌物品合格率。病历书写合格率。护理综合满意度。护理技术操作考核合格率

二 、 加强护理人员服务意识，提供优质服务

1、 强化服务理念

全科护士参加医院组织的优质服务培训班活动，不断进行礼仪行为培训、规范常用礼貌用语及操作过程中的交流用语，并使用在实际工作中。不断就沟通技巧方面问题进行学习和讨论，培养护理人员对纠纷苗头的预见性，有效处理工作中出现的各种矛盾和分歧，共同构建护患之间互相信任感，全年实现0投诉，综合满意度达99.1%。

2、以人为本,充分满足病人的就诊需求

不断改善输液大厅的环境，安装电视等设施，提供纸巾、水杯、无陪人患者床头一杯水等便民服务。不断优化就诊流程，及时进行分诊，对急危重患者采取使用急诊优先服务卡优先缴费取药等措施，减少候诊取药的时间。并通过环境的卫生督促、护理巡视及健康宣教等工作来提高服务质量。重视三无人员的病情处理、基础护理和三餐饮食、及时了解其情况、帮忙联系家属或救助站，今年救助此类病人达人，通过身份证联系省外家属人。此举措受到了患者家属及其他病人的赞许。对患者的意见及在工作中出现的问题进行讨论整改，不断提高服务

形象

三、科学化、制度化的护理管理，重点监督制度落实情况。

1、通过分组区域管理，进行分组连续性排班，减少交接班次数，有效利用人力资源，通过高年资护士的动态质控，减轻年轻护士的工作压力和减少护理隐患，保证各班的护理质量。

2、对质控员进行明确分工，专人负责各区域的物品、工作流程等管理，发现存在问题，及时反馈并讨论修订，保证各区域的护理质量。切实履行绩效考评制度，如实反馈人员层级能力，使护理质控落实到位。

3、通过一年时间调整，护理队伍结构趋于合理，根据急诊区域划分，基本上按个人工作能力定岗，基本实现护士层级管理，达到人员的合理分配使用。

拖班个人工作计划范文第2篇

为了加强机关作风建设，确保各项工作正常有序进行，特制定本工作管理制度。

一、工作实行局长领导下的分工负责制。

二、各岗位在按业务分工，长计划，短安排，认真开展工作。要树立全局观念，互相协调配合，杜绝推诿扯皮。

三、牢固树立全心全意为人民服务的宗旨意识，求真务实，不断改进工作作风，主动热情地做好老干部工作，定期走访看望老干部，加强联系，做到知实情，办实事，为老干部提供帮助服务。

四、工作中要讲原则，讲党性、公道正派，坚持实事求是，严格按政策规定办事。

五、坚持每月召开一次局务会议，检查、总结、安排部署局里的工作，讨论研究一些重要问题。如遇特殊情况可随时召开。

六、按时上下班，不迟到、不早退、不脱岗、不旷工。坚守岗位，忠于职守，在岗期间不串岗、不聊天，不做与工作无关的事。一般工作人员请假(包括公、私、事、病休假)五天以内，经局主要领导批准；五天以上需经分管组织部副部长批准。

七、坚持民主集中制原则，认真研究老干部工作中的新情况、新问题，从实际出发，创造性地开展工作。

党支部组织生活制度

为加强党支部工作，规范党内政治生活，充分发挥党的基层组织的战斗堡垒作用，使支部全体党员积极参加党的组织生活，严格遵守党的纪律，接受党的教育，增强组织观念和党性锻炼，更好地实现党内监督，增进团结，改进作风，认真学习党的十六大精神，自觉实践“三个代表”重要思想，牢固树立全心全意为人民服务的宗旨意识，认真贯彻党的路线、方针、政策。结合新时期、现阶段各项工作的需要，特制定本制度。

一、坚持支部“”制度，以支部党员大会为主，坚持每月召开一次支部党员大会和一次支委会，每半年召开一次党员民主生活会，定期不定期地参加县上或本支部组织的党课。

二、支部要定期制定发展党员的工作计划，严格发展党员的工作程序，认真讨论制定培养、教育、考察入党积极分子的具体措施，重视预备党员的转正问题。

三、支部要坚持学习制度，组织党员学习，学习马列主义、思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的路线、方针、政策，增强党性修养，提高党员的思想政治觉悟和政策理论水平。

四、及时传达和贯彻执行中央和上级党组织的指示、决定、报告和文件精神，积极认真地完成各项工作任务。

五、通过组织党员积极参加党组织的各项活动，增进党内团结，增强党的凝聚力和战斗力，加强党的优良传统教育，树立党员全心全意为人民服务的宗旨意识。

六、支部要根据《》规定和从严治党的要求，认真听取党员的思想汇报，定期检查党员在端正党风，自觉遵守党的纪律和日常工作，学习及完成支部交办任务的情况，发现问题及时纠正。

七、坚持民主评议党员制度。评议要按一定的方法、步骤进行，要实事求是，敢于触及矛盾。对党员个人思想、工作、学习等方面的综合评价，加强对党员的教育和监督。

八、认真召开党内民主生活会，每位党员同志都要积极发言，主动大胆地开展批评与自我批评，虚心听取同志们提出的意见和建议，并在实际工作中认真改进。

九、党员要自觉按照规定向党组织缴纳党费，所交纳的党费要由专人负责造册登记，妥善保管，按时上缴县委组织部。

学习制度

为了不断提高干部职工的理论水平、政策水平和业务水平，保证学习的规范化、经常化，特制定本制度。

一、政治理论和业务知识的学习由办公室主任组织落实。

二、坚持每周的“学习日”制度，通过集中学习与自学相结合的办法，保证学习质量。

三、学习的内容要以党的路线、方针、政策和各类法律法规为主，并结合工作实际，选择学习业务性、实用性强的业务知识。

四、要求个人全年读书学习笔记不少于一万字，学习心德体会、调查研究材料撰写不少于两篇。

五、学习中，要坚持理论联系实际的学风，采取集中学习与平时学习、自学相结合，基本理论学习与研讨问题相结合，重点发言与座谈讨论相结合，系统学与重点学相结合，学理论与学政策、学法规相结合。

六、办公室要定期检查和通报干部职工的学习情况，并做好记载，作为年终考核的依据。

文秘和保密工作制度

为了保证文秘工作的严肃性，加强文件管理，确保党和国家秘密的安全，特制定本制度。

一、文秘工作

1、办公室草拟公文时，要注意行文关系和行文格式的规范性，做到字迹端正，结构合理，段落清楚，符合规定，标点准确，无错字病句。

2、制发公文时，要力求做到文头、文号、标题、主送、抄送、上报机关名称、正文、附、发文机关、行文时间、机密等级方面准确无误，并要严把校对、印刷关，以保证文件、材料质量。

二、文件的签发

1、以县委文头所发的文件，均由办公室主任核稿，局长签发。

2、其他文字材料由分管领导签字，由办公室统一印制。

3、办公室草拟的文稿，由办公室负责校对。

4、校对人员和打字员如发现文稿中的差错或不妥之处，不得擅自改动，应提请签发人或拟搞人考虑修改。

三、文件的管理及传阅

1、中央、省、地的文件、刊物、资料以及县委、政府的重要文件都必须进行登记、编号、妥善保管。

2、文件均由办公室文档管理人员签收并保管。如主管人员不在，其他同志代替签收者，也要认真负责，当面点清文件份数，以免遗失或发生泄密事故。

3、未经发文机关和领导批准的中央、省、地文件，不得随意翻印和转载。

4、文件只许在单位办公室传阅，要携带文件外出时，需经有关领导同意。

5、文件由文秘人员统一管理，并填写阅文单，由办公室主任确定传阅范围分送领导及时传阅，未经管理人员同意，他人不得随意乱拿。

6、外单位借阅文件要进行登记、销号，机密文件外借须经办公室主任批准后方可借出。

四、文件的递送

1、外单位需打字、印刷文件材料，必须经办公室领导同意，并应自带打印纸张。否则，不准打印。

2、发送外地的文件，必要时按机要信件发出。送往县城单位的文件由通讯员直接分送，并办好签字手续。做到不误时，不误事。

3、急件要随到随送，准确无误。

五、文件的清退、立卷及销毁

1、文秘人员所管的文件、刊物、资料要进行定期清查，按有关部门的规定及要求定期收退、定期归档立卷，专柜储存。

2、销毁文件、刊物、资料要事先进行清理登记，经领导允许，双人监销。严禁擅自向废品收购站出售文件、刊物、资料。

3、认真贯彻执行国务院关于国家档案工作的有关规定，按县档案局的具体要求，做好年终文书立卷工作。

安全工作制度

一、全体工作人员要加强安全意识，坚决贯彻落实县综治委关于社会治安综合治理的具体规定和防范措施，提高警惕，杜绝各类不安全事故的发生。

二、来单位的陌生人，一律问清来由，必要时查验证件。发现可疑者，立即报告公安机关。

三、下班离开办公室要随手关窗锁门，办公室内不要存放现金和贵重物品。

四、节假日要严格值班制度，值班时擅离职守、麻痹大意造成损失者，均有值班人员负责。

五、不准在办公室内乱接电源，严禁使用电热炉，不准存放易燃、易爆物品，不要乱扔烟头。

财务财产管理制度

1、认真学习财会业务，坚持财经纪律，熟悉和准确掌握有关规定，不断提高工作效率。

2、因公出差，按时间和路途可适当借用旅费。外出归回，应在一周内经主管领导签字后报清帐目，不得拖欠。

3、经费支出，坚持“双增双节”原则，不该购买的物品不买。如要购买，需要经主管财务的领导同意后，方可支付和报销。支出凭证实行审批、签定、批注制度。

4、财会人员要严格按照财经制度办事，所管帐目要做到日清月结（每月向财务主管领导报告一次），坚持原则、保证供给、开源节流，必要时对财务帐目进行抽查和公布。

5、严格管好各种办公用品和物品，坚持领发登记手续，不得将办公用品任意浪费和转送他人。

6、配备到办公室的固定资产由本人使用和保管，如有遗失或损坏，照价赔偿。职工调动离开前，主动找财产管理人员按表册清点移交。

8、财务人员要加强库房管理，各类物品定期整理、分类存放、保持整洁、注意安全。

小车使用管理制度

为了保证小车正常运转、车辆干净、安全行驶，保证领导用车，在节约经费、材料、油料的前提下，切实提高小车利用率，搞好服务，特制定以下制度。

1、小车主要为老干局工作、老干部提供方便，保证正常用车。

2、小车由办公室统一管理，安排调用，未征得主管领导同意，驾驶员不得私自出车，或将车交给他人驾驶。不出车时，小车必须锁进车库，做到停车安全。

3、严禁公车私用。

4、驾驶员要努力学习，不断提高政治业务素质和驾驶水平，严格要求自己，端正工作态度，经常注意保养和爱护小车。做到精力充沛，小车内外干净整洁，准时出车，遵守交通规则，严禁酒后开车和违章行车，确保行车安全。

5、驾驶员出车要注意节约用油，爱护车辆及车内设施。若发生交通事故和人为的损坏车辆及设备，除在职工会上作出检查外，要酌情给予经济处罚。

6、小车添置材料，先由司机做出计划，经主管领导批准后，方可购买，发票经审核签字后报销。司机劳保用品，由办公室按规定购买发给，不得私自购买。

办公室职责

1、负责工作人员平时工作考核和阶段性绩效评估的各项工作，督促和检查办公室各项制度的落实。

2、抓好机关精神文明建设和干部职工的政治业务学习，确保机关干部职工的政治、业务素质不断提高。

3、负责办公室各类文件和资料起草工作，处理上级和有关部门下发的文件传阅、归档工作。

4、筹备召开的各类会议，承办和组织实施局长办公会议研究决定的事项。

5、抓好机关的安全，落实综治工作的各项措施和任务。

6、负责外事接待和统筹协调有关工作。

7、组织或承办领导交办的其它工作。

财务保管职责

1、编报机关年度财务预、决算报表。

2、定期向主管领导汇报财务收支情况，按要求报送财务报表和财务分析报告。

3、承办机关公用经费的收支管理工作。

4、承办机关人员的工资发放、医疗费报销等工作。

5、负责机关财产登记和财物保管。

6、负责机关会计资料的管理工作。

7、承担会议、接待等后勤服务工作。

8、办理领导交办的其它工作。

工作职责

1、做好离退休干部和遗属及其他群众来信来访的接待，并根据问题的性质和类型及时处理。

2、按照“归口办理、分组管理”的原则对领导批示、批阅的件以书面形式转交有关部门办理。

3、抓好催办工作，催促承办单位限期上报办理结果。

4、认真做好对需协调处理的案件筹备、会议记录等工作。

5、及时完成工作有关表册填报、资料整理及办理情况的汇报。

6、办理上级部门转办事项和领导交办的其它事项。

工作考核制度

按照县委三位一体目标责任书考核要求，为加强正规化建设，规范老干部工作岗位职责，提高工作效率，更好地完成各项工作任务，特制定岗位工作考核制度。

一、考核原则

1、坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。

2、采取领导与群众考核相结合、平时与定期考核相结合、单位与个体考核相结合的原则。

3、坚持实事求是，全面准确的原则。

二、考核办法

1、年终对全体工作人员进行考核，领导干部接受县委统一组织的考核，一般工作人员由局考核小组按照有关要求进行考核。

2、一般工作人员要在全体人员会议上进行述职，接受评议。

3、一般人员考核成绩分三部分组成，县委对各单位年终考核成绩占个人考核的×××；单位内部考核占×××、群众测评占×××。

4、在目标责任书考核和述职评议结果的基础上，评定等次，得分在95分以上为优秀，80－94分为称职，60－79分为基本称职，59分以下为不称职。

三、考核标准

（一）单位考核：按照《瓜州县体现科学发展观要求的领导班子和领导干部绩效考评试行办法》进行。

（二）个人考核：以德、能、勤、绩、廉为主要考核内容。由平时考核记录、年终个人述职、考核小组评议、民主测评四方面内容组成。

1、考德：20分

坚持学习党的有关基本理论知识和上级有关文件、会议精神，思想上、行动上与与党组织保持一致，记10分；服从领导，忠于职守，记5分；顾全大局，团结同志，乐于助人，举止文明记5分。全年政治理论和业务知识笔记不少于×××万字，写学习心得不少于2篇，笔记每少2000字扣1分，少写一篇心得扣1分，不服从组织安排闹无原则矛盾，造成工作延误扣2分，造成不良的政治影响扣5分。

2、考能：25分

熟悉老干部工作及相关工作的政策法规，在工作中能正确理解和执行政策的记8分；胜任本职工作，管理有方，操作有序，完成工作及时无差错记7分；工作有计划性、系统性、创造性，完成工作任务圆满，记5分；工作积极负责，能妥善处理工作关系与同事关系，并且有一定口头表达能力，记5分。能创造性地开展工作，其经验受县、市业务部门推广的加1－3分。因本人工作不负责任或推诿拖拉影响全局工作或造成不良后果的扣4分，因严重不负责任或消极怠工，致使工作不力，拖全局工作后腿的扣8分。被县治慢工程领导小组办公室处理的扣10分。

3、考勤：15分

工作责任心强，尽职尽责，团结协作好记5分；敬业精神强，工作积极主动记5分；全年除去病假、事假后出满勤的记5分。考勤中不按工作制度规定执行的扣2分。

4、考绩：25分

能完成本职工作任务和领导交办的事项记7分；完成工作质量符合要求，工作业务有记录，资料齐全记7分；工作作风扎实、勤奋、办事快捷、稳妥，工作成效明显的记11分。单项工作受县、市级以上表彰或通报表扬的加2分，个人撰写的工作经验、调查报告、信息、报道或业务研究文章被市级报刊采用的加1分。被省、部级报刊采用的加2分。同时，见报刊的稿件，分别奖×××元（市级报刊），×××元（省级报刊），×××元（部级报刊）奖金，全年没写一篇调研材料扣1分。没写一篇信息扣1分。没按要求走访包片老干部工作的扣2分，个人工作受到县委组织部门批评扣3分。

5、考廉：15分

能自觉遵守党纪、政纪和国家法律、法规，记5分；自觉遵守老干局各项规章制度，记5分；依法办事、处事公道、廉洁自律，记5分。所负责的工作受上级（市级以上）通报表扬的加5分。有违纪违法行为受到通报批评的扣5分，受警告处分的扣10分。

四、考核结果

1、结果与奖惩直接挂钩。对优秀的工作人员，给予一定精神和物质奖励。

2、对基本称职的工作人员，应指出缺点和不足，督促其整改。连续两年被评为基本称职的人员，向人事部门提出调整申请。

拖班个人工作计划范文第3篇

工作管理制度

为了加强机关作风建设，确保各项工作正常有序进行，特制定本工作管理制度。一、工作实行局长领导下的分工负责制。二、各岗位在按业务分工，长计划，短安排，认真开展工作。要树立全局观念，互相协调配合，杜绝推诿扯皮。三、牢固树立全心全意为人民服务的宗旨意识，求真务实，不断改进工作作风，主动热情地做好老干部工作，定期走访看望老干部，加强联系，做到知实情，办实事，为老干部提供帮助服务。四、工作中要讲原则，讲党性、公道正派，坚持实事求是，严格按政策规定办事。五、坚持每月召开一次局务会议，检查、总结、安排部署局里的工作，讨论研究一些重要问题。如遇特殊情况可随时召开。六、按时上下班，不迟到、不早退、不脱岗、不旷工。坚守岗位，忠于职守，在岗期间不串岗、不聊天，不做与工作无关的事。一般工作人员请假(包括公、私、事、病休假)五天以内，经局主要领导批准；五天以上需经分管组织部副部长批准。七、坚持民主集中制原则，认真研究老干部工作中的新情况、新问题，从实际出发，创造性地开展工作。 党支部组织生活制度 为加强党支部工作，规范党内政治生活，充分发挥党的基层组织的战斗堡垒作用，使支部全体党员积极参加党的组织生活，严格遵守党的纪律，接受党的教育，增强组织观念和党性锻炼，更好地实现党内监督，增进团结，改进作风，认真学习党的十六大精神，自觉实践“三个代表”重要思想，牢固树立全心全意为人民服务的宗旨意识，认真贯彻党的路线、方针、政策。结合新时期、现阶段各项工作的需要，特制定本制度。 一、坚持支部“”制度，以支部党员大会为主，坚持每月召开一次支部党员大会和一次支委会，每半年召开一次党员民主生活会，定期不定期地参加县上或本支部组织的党课。 二、支部要定期制定发展党员的工作计划，严格发展党员的工作程序，认真讨论制定培养、教育、考察入党积极分子的具体措施，重视预备党员的转正问题。 三、支部要坚持学习制度，组织党员学习，学习马列主义、思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的路线、方针、政策，增强党性修养，提高党员的思想政治觉悟和政策理论水平。 四、及时传达和贯彻执行中央和上级党组织的指示、决定、报告和文件精神，积极认真地完成各项工作任务。 五、通过组织党员积极参加党组织的各项活动，增进党内团结，增强党的凝聚力和战斗力，加强党的优良传统教育，树立党员全心全意为人民服务的宗旨意识。 六、支部要根据《》规定和从严治党的要求，认真听取党员的 思想汇报，定期检查党员在端正党风，自觉遵守党的纪律和日常工作，学习及完成支部交办任务的情况，发现问题及时纠正。 七、坚持民主评议党员制度。评议要按一定的方法、步骤进行，要实事求是，敢于触及矛盾。对党员个人思想、工作、学习等方面的综合评价，加强对党员的教育和监督。 八、认真召开党内民主生活会，每位党员同志都要积极发言，主动大胆地开展批评与自我批评，虚心听取同志们提出的意见和建议，并在实际工作中认真改进。 九、党员要自觉按照规定向党组织缴纳党费，所交纳的党费要由专人负责造册登记，妥善保管，按时上缴县委组织部。学习制度 为了不断提高干部职工的理论水平、政策水平和业务水平，保证学习的规范化、经常化，特制定本制度。 一、政治理论和业务知识的学习由办公室主任组织落实。 二、坚持每周的“学习日”制度，通过集中学习与自学相结合的办法，保证学习质量。 三、学习的内容要以党的路线、方针、政策和各类法律法规为主，并结合工作实际，选择学习业务性、实用性强的业务知识。 四、要求个人全年读书学习笔记不少于一万字，学习心德体会、调查研究材料撰写不少于两篇。 五、学习中，要坚持理论联系实际的学风，采取集中学习与平时学习、自学相结合，基本理论学习与研讨问题相结合，重点发言与座谈讨论相结合，系统学与重点学相结合，学理论与学政策、学法规相结合。 六、办公室要定期检查和通报干部职工的学习情况，并做好记载，作为年终考核的依据。文秘和保密工作制度 为了保证文秘工作的严肃性，加强文件管理，确保党和国家秘密的安全，特制定本制度。 一、文秘工作1、办公室草拟公文时，要注意行文关系和行文格式的规范性，做到字迹端正，结构合理，段落清楚，符合规定，标点准确，无错字病句。2、制发公文时，要力求做到文头、文号、标题、主送、抄送、上报机关名称、正文、附、发文机关、行文时间、机密等级方面准确无误，并要严把校对、印刷关，以保证文件、材料质量。 二、文件的签发1、以县委文头所发的文件，均由办公室主任核稿，局长签发。2、其他文字材料由分管领导签字，由办公室统一印制。3、办公室草拟的文稿，由办公室负责校对。4、校对人员和打字员如发现文稿中的差错或不妥之处，不得擅自改动，应提请签发人或拟搞人考虑修改。 三、文件的管理及传阅1、中央、省、地的文件、刊物、资料以及县委、政府的重要文件都必须进行登记、编号、妥善保管。2、文件均由办公室文档管理人员签收并保管。如主管人员不在，其他同志代替签收者，也要认真负责，当面点清文件份数，以免遗失或发生泄密事故。3、未经发文机关和领导批准的中央、省、地文件，不得随意翻印和转载。4、文件只许在单位办公室传阅，要携带文件外出时，需经有关领导同意。5、文件由文秘人员统一管理，并填写阅文单，由办公室主任确定传阅范围分送领导及时传阅，未经管理人员同意，他人不得随意乱拿。6、外单位借阅文件要进行登记、销号，机密文件外借须经办公室主任批准后方可借出。 四、文件的递送1、外单位需打字、印刷文件材料，必须经办公室领导同意，并应自带打印纸张。否则，不准打印。2、发送外地的文件，必要时按机要信件发出。送往县城单位的文件由通讯员直接分送，并办好签字手续。做到不误时，不误事。3、急件要随到随送，准确无误。 五、文件的清退、立卷及销毁1、文秘人员所管的文件、刊物、资料要进行定期清查，按有关部门的规定及要求定期收退、定期归档立卷，专柜储存。2、销毁文件、刊物、资料要事先进行清理登记，经领导允许，双人监销。严禁擅自向废品收购站出售文件、刊物、资料。3、认真贯彻执行国务院关于国家档案工作的有关规定，按县档案局的具体要求，做好年终文书立卷工作。

安全工作制度一、全体工作人员要加强安全意识，坚决贯彻落实县综治委关于社会治安综合治理的具体规定和防范措施，提高警惕，杜绝各类不安全事故的发生。二、来单位的陌生人，一律问清来由，必要时查验证件。发现可疑者，立即报告公安机关。三、下班离开办公室要随手关窗锁门，办公室内不要存放现金和贵重物品。四、节假日要严格值班制度，值班时擅离职守、麻痹大意造成损失者，均有值班人员负责。五、不准在办公室内乱接电源，严禁使用电热炉，不准存放易燃、易爆物品，不要乱扔烟头。财务财产管理制度1、认真学习财会业务，坚持财经纪律，熟悉和准确掌握有关规定，不断提高工作效率。2、因公出差，按时间和路途可适当借用旅费。外出归回，应在一周内经主管领导签字后报清帐目，不得拖欠。3、经费支出，坚持“双增双节”原则，不该购买的物品不买。如要购买，需要经主管财务的领导同意后，方可支付和报销。支出凭证实行审批、签定、批注制度。4、财会人员要严格按照财经制度办事，所管帐目要做到日清月结（每月向财务主管领导报告一次），坚 持原则、保证供给、开源节流，必要时对财务帐目进行抽查和公布。5、严格管好各种办公用品和物品，坚持领发登记手续，不得将办公用品任意浪费和转送他人。6、配备到办公室的固定资产由本人使用和保管，如有遗失或损坏，照价赔偿。职工调动离开前，主动找财产管理人员按表册清点移交。8、财务人员要加强库房管理，各类物品定期整理、分类存放、保持整洁、注意安全。　 小车使用管理制度为了保证小车正常运转、车辆干净、安全行驶，保证领导用车，在节约经费、材料、油料的前提下，切实提高小车利用率，搞好服务，特制定以下制度。1、小车主要为老干局工作、老干部提供方便，保证正常用车。2、小车由办公室统一管理，安排调用，未征得主管领导同意，驾驶员不得私自出车，或将车交给他人驾驶。不出车时，小车必须锁进车库，做到停车安全。3、严禁公车私用。4、驾驶员要努力学习，不断提高政治业务素质和驾驶水平，严格要求自己，端正工作态度，经常注意保养和爱护小车。做到精力充沛，小车内外干净整洁，准时出车，遵守交通规则，严禁酒后开车和违章行车，确保行车安全。5、驾驶员出车要注意节约用油，爱护车辆及车内设施。若发生交通事故和人为的损坏车辆及设备，除在职工会上作出检查外，要酌情给予经济处罚。6、小车添置材料，先由司机做出计划，经主管领导批准后，方可购买，发票经审核签字后报销。司机劳保用品，由办公室按规定购买发给，不得私自购买。

办公室职责1、负责工作人员平时工作考核和阶段性绩效评估的各项工作，督促和检查办公室各项制度的落实。2、抓好机关精神文明建设和干部职工的政治业务学习，确保机关干部职工的政治、业务素质不断提高。3、负责办公室各类文件和资料起草工作，处理上级和有关部门下发的文件传阅、归档工作。4、筹备召开的各类会议，承办和组织实施局长办公会议研究决定的事项。5、抓好机关的安全，落实综治工作的各项措施和任务。6、负责外事接待和统筹协调有关工作。7、组织或承办领导交办的其它工作。

财务保管职责1、编报机关年度财务预、决算报表。2、定期向主管领导汇报财务收支情况，按要求报送财务报表和财务分析报告。3、承办机关公用经费的收支管理工作。4、承办机关人员的工资发放、医疗费报销等工作。5、负责机关财产登记和财物保管。6、负责机关会计资料的管理工作。7、承担会议、接待等后勤服务工作。8、办理领导交办的其它工作。

工作职责1、做好离退休干部和遗属及其他群众来信来访的接待，并根据问题的性质和类型及时处理。2、按照“归口办理、分组管理”的原则对领导批示、批阅的件以书面形式转交有关部门办理。3、抓好催办工作，催促承办单位限期上报办理结果。4、认真做好对需协调处理的案件筹备、会议记录等工作。5、及时完成工作有关表册填报、资料整理及办理情况的汇报。6、办理上级部门转办事项和领导交办的其它事项。

工作考核制度 按照县委三位一体目标责任书考核要求，为加强正规化建设，规范老干部工作岗位职责，提高工作效率，更好地完成各项工作任务，特制定岗位工作考核制度。 一、考核原则1、坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。2、采取领导与群众考核相结合、平时与定期考核相结合、单位与个体考核相结合的原则。3、坚持实事求是，全面准确的原则。 二、考核办法1、年终对全体工作人员进行考核，领导干部接受县委统一组织的考核，一般工作人员由局考核小组按照有关要求进行考核。2、一般工作人员要在全体人员会议上进行述职，接受评议。3、一般人员考核成绩分三部分组成，县委对各单位年终考核成绩占个人考核的30%；单位内部考核占35%、群众测评占35%。4、在目标责任书考核和述职评议结果的基础上，评定等次，得分在95分以上为优秀，80－94分为称职，60－79分为基本称职，59分以下为不称职。 三、考核标准

（一）单位考核：按照《瓜州县体现科学发展观要求的领导班子和领导干部绩效考评试行办法》进行。

（二）个人考核：以德、能、勤、绩、廉为主要考核内容。由平时考核记录、年终个人述职、考核小组评议、民主测评四方面内容组成。1、考德：20分坚持学习党的有关基本理论知识和上级有关文件、会议精神，思想上、行动上与与党组织保持一致，记10分；服从领导，忠于职守，记5分；顾全大局，团结同志，乐于助人，举止文明记5分。全年政治理论和业务知识笔记不少于1万字，写学习心得不少于2篇，笔记每少20__字扣1分，少写一篇心得扣1分，不服从组织安排闹无原则矛盾，造成工作延误扣2分，造成不良的政治影响扣5分。2、考能：25分

拖班个人工作计划范文第4篇

我相信从事多年财务会计工作的各位，都深知财务工作对于我市残联系统来说起着十分重要的作用，它支撑着整个残联系统的各项工作项目的开展与运营，是整个残联系统发展与运转的中心资源，可以说做好财务的各项工作是保证我们残疾人事业的成败的关键，是决定我们残联系统内每一位残疾人命运与前途的保障。因此，为全面提升我市残联系统整体财务会计工作的工作绩效，深度提高我市残联系统财务会计人员的综合素质与职业技能，我XX市残联计财处特组织开展了此次的全市残联系统财务会计人员培训活动。这次全市残联系统财务会计人员培训班，是全面贯彻落实全国市级残联财务技术化与规范化建设工作和全省残疾人事业工作财务会议精神，明确全年市残联财务工作的总体目标和工作任务，推动残疾人事业财务会计工作又好又快发展的一次重要培训。

在此，我希望在座的各位同志们，能够以此次的培训教育活动为契机，深入学习财务会计的相关知识，深度贯彻党的廉洁廉政建设的相关内容，切实加强自我教育，加深自我警示，从思想上、行动上筑起一道牢固的拒腐防线，从工作中将理论与实践相结合，全面突出自身综合财会能力，以提高我市残联系统财务工作的总体工作效益，并要注重团队建设，继往开来，团结一致，干事创业，为推进全市残疾人事业发展做出更大的贡献。

我相信，通过全体财务会计人员的共同努力，我市残联系统的财务会计建设工作一定会取得良好的效果，残联的良好发展一定会进一步得到稳定和提高。此次培训，将会总结近年来我市残联财务会计工作情况,分析我市残联财务会计工作面临的新情况新问题,研究部署当前和今后一个时期残联财务会计工作任务。下面，我就加强全省残联财务会计工作，讲几点意见：

一、高瞻远瞩，从残疾人事业发展的战略高度认识残疾人事业的财务会计工作

残疾人事业财务会计是一切残疾人事业发展的基础性工作。钱财自古以来都是一切决策者“运筹帷幄，顺利开展”的必备条件和基本前提。而在如今这个群秋华经济快速发展的时代，如何全面、详细、正确的运用资金，已经成为这个时代任何个人、组织甚至国家和民族能否在发展中稳步前进，在项目中顺利运行的基本保障。残疾人是特殊困难的群体，残疾人事业更是急需强力推进的新兴事业，要想改变残疾人群体艰难的生存状态，要想改变残疾人事业滞后的发展状况，必须在财务建设方面做出努力，使得残疾人各项事业的运营得到最为有利的保障。参与社会管理，是时代赋予新的时期各级残疾人组织新的历史使命，而残疾人事业财务会计工作则是残联更好参与社会建设的主要条件。残联是各类残疾人的代表组织，代表广大残疾人利益，维护残疾人合法权益；团结、教育残疾人，采取康复、教育、就业等措施为残疾人提供服务、受政府委托管理和发展残疾人事业等等，这一系列性质，就决定了残联必须首先做好财务建设工作。残联的每一项项目买的开展与落实都需要大量的资金支持。如果残联在每一个项目开展之前，都没有作出详细的资金使用计划，没有实际预测和决算出各项项目与设备将会涉及到的资金金额，没有在落实项目时对资金的使用情况做出详细的记录，那么残联的工作将得不到有力的保障，甚至有可能会出现项目因资金不足而停滞、停摆的情况，这会导致残疾人的切身利益的不到切实的保障，从而出现残疾人困难得不到帮助或合法权益受到损害而得不到维护等情况，进而引起社会矛盾叠加，造成社会环境动荡，残联及其残疾人工作者必将因为失职而承担直接的社会责任。可想而知，如果这种情况真的发生，那是有多么的可怕。作为残联系统中的一员，作为一名财务会计工作人员，我们要做的就是避免以上这类事情的发生，做好财务相关的每一项工作，全面履行好自身的职责，精打细算，为残联事业的良好发展与残疾人的切身利益做出努力。

而要想履行好财务会计的工作职责，没有完善的财务会计纪律以及制度，是基本上不可能的。在此方面，我希望各位财务人员能够首先强化自身对于各项财务纪律以及制度的学习与落实。一是要加强财务纪律，强化自我教育。各位财务会计人员要严格遵守党的政治纪律、财务组织纪律以及财务工作，在党风廉政建设方要面严格执行四大纪律八项要求，促进财务会计廉洁自律。在强化财务记录以及制度方面要积极参与各项学习与培训活动，要自觉学习以及遵守相关财务法律、法规；第二紧抓制度，不断提高管理水平。制度具有稳定性、全局性、根本性和长期性。它是加强财务建设的有效办法。在此方面，一是要抓住财务管理重点，坚定不移地实行财务管理制度。在财务管理上，近几年来，我计财处一直严格遵守内部财务审计制度、预算审批制度、集中采购制度、审批制度等，实践证明，这些制度对加强财务会计人员自律、强化全市残联事业发展起到了较大的促进作用。在XXX年X月新会计法正式实施，此会计法的实施对我市残联系统的财务工作提出了新的要求，尤其是作为财务人员的我们更是要提高自身的素质与专业技能，做到廉洁自律、依法执财、奉公为民等、特别是要谨遵国家与残联系统的各项制度，要抓住重点环节和关键措施，狠抓落实执行制度。二是要抓住廉政制度重点，规范财务会计的行为。当前，我市残联系统的各级关于党风廉政建设的制度已十分完善，正处于建设良好形象的重要时期，关键是要抓好落实，认真执行。在此方面，就要要求全体财务会计要在认真学习贯彻的基础上，重点抓好《纲要》的贯彻落实，自觉用廉政建设的各项规定规范自己的行为。

二、查找差距，有针对性地改进目前残疾人事业财务会计工作

最近，我与市残联办公室的同志先后到部分县（市、区）、乡镇（街道）、村（社区）和直属单位就财务会计的主要工作进行了调研。调研虽并未涉及全面，但却已明显感觉到了我市残疾人事业财务会计工作的差距。从全局层面来看，残疾人事业年度财务会计还没有纳入我市辖域内各残联单位以基本面的年度财务会计系统之中。就这些残联系统内部的财务会计管理系统来说，从近几年来的运行情况来看，也或多或少存在下面的问题：财务数据统计不准确，有些数据与实际财务运用情况稍有偏差、财务会计人员责任心不强，对一些需要查询和核实的数据并没有很好地去落实相关工作、财务数据上报不及时，存在拖报现象等。针对存在的这些问题，我们需要有针对性地加强和改进残疾人事业财务会计工作。一是要逐步建立和完善为残疾人服务的残疾人事业财务管理系统。二是要推动年度残疾人事业财务会计纳入当地年度财务会计系统之中，特别是要做好与政府财务会计职能部门的联系与上报工作。三是需要加强残疾人事业财务会计队伍建设。财务会计工作水平高低与财务会计工作人员的业务水平密切相关。这就要求我们配备或培养大量熟知财务会计专业知识的专门人员。而此次的培训正是一次进一步提高基层残疾人财务会计人员的技术水平，进一步提高残疾人事业财务会计工作质量的机会。财务会计是一项十分严谨、细致的工作，如果有一个项目的某个数据不准确，那么将会影响整个项目的运行和实施。因此，各财务会计要加强对全省残疾人事业财务工作的核实与督查工作。要求上报的数据必须经过业务部门审核把关，确保财务数据准确无误，要通过抓规范、求质量，完善财务管理方式、全面提高财务数据的准确性和权威性。市残联机关财务会计人员要与直属单位负责财务工作的同志共同协助，做好相关台账和年报报表计划工作。

三、统筹规划，有步骤地展开各项财务预算管理工作

要把残疾人事业财务工作作为一项重要的工作来做。残疾人事业财务会计工作人员要坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻科学发展观，全面落实《残疾人事业年度工作计划》，大力推进系统财务工作建设，充分发挥财务部门在残疾人事业发展中的基础性作用，不断提升残联资金的运用水平，以促进残疾人事业又好又快发展。第一，要结合残疾人工作自身特点，对业务工作进行具体审查、监督管理和决策资金核算。要进一步规划和预算好各项业务的财务资金应用情况，以促进残联项目的落实，加快实现残联系统业务资金的合理化事业。第二，要实现从数据重复采集、资金资源分散使用向资金多效利用转变。对残联系统财务工作来说，要继续推进各项财务业务工作的数据整合，扩展数据采集渠道，提升数据规划与预算能力，保障资金的高校与合理使用；要提高各项资金数据的应用和计算水平，强化分析查询能力，提升资金预算的准确性和可用性，形成整体优势，促进系统财务效能的最大化。

四、加强领导，提升残疾人事业财务高效化建设能力

残疾人事业财务工作建设是一项重要任务，也是一项复杂的系统工程。从目前来看，硬件设施和人员开发已经不是什么残疾人事业财务工作建设的难题，关键取决于残联各级财务会计工作人员的认识程度和项目资金的应用和筹划水平。这就需要各级残联领导的高度重视，注重基础，扎实推进残疾人事业财务工作建设。希望我市各级残联的财务工作人员和各级财务部门负责同志要高度重视，要切实加强对财务工作的领导和指导，加大组织协调力度，及时解决存在问题。要进一步加强财务工作管理机制建设，建立和强化财务工作工作领导小组及其办公室的管理与组织协调，形成各司其职，各尽其责、优势互补的工作模式，使财务工作真正成为残疾人事业的有机组成部分和业务工作的助推器。要积极推进和参与各级残联财务工作工作人员、特别是基层残疾人专职委员信息工作的技术培训，逐步建立一支深入基层、谨慎仔细，认真负责的残疾人事业财务工作基干力量。要整合各种资源，编制适合项目，纳入发展规划，主动寻求相关部门的数据支持，以为其提供资金保障，不断提高残疾人事业财务工作建设的保障水平，确保年度残疾人事业财务工作建设目标如期实现。

其次，要做好各县区残联财务工作人员要落实好我市政府对县区残疾人提出的十件实事要求和市残联明确提出的资金配套要求，要规划好市残联为全市XXX个乡镇和XXX个社区残疾人专职委员每月按XX元进行补贴的财务核算和会计计算工作，对于个别经济条件差的县至少要按照X:X的比例配套落实财务管理，其余各县区要按照X：X比例配套到位，财务会计人员在计算本单位残疾人专职人员资金分配时，保证残疾人专职委员每人每月至少有100元工作补贴，县区残联财务人员要加强对自身及同事的技能培训、指导、管理和考核，要明确工作职责，管好这笔资金，使其在服务基层残疾人工作中不断发挥积极作用。此外，要做好残疾人生活补助发放资金规划工作。根据省政府安排，省残联、省财政厅已出台额《残疾人生活补贴实施意见》，对具有XX省户籍且持有《中华人民共和国残疾人证》（第二代），残疾等级为一、二、三级的各类贫困残疾人以及符合农村五保供养条件的各类残疾人，按其实际情况规划好资金的分配筹划工作，要做好财务账实记录，统筹好具体人员资金使用数据，以避免因资金发放不足而引起的残疾人上访影响社会稳定。

此外，要加强自身的目标责任制考核管理。目标责任制考核是推进工作落实的有效抓手。各级财务会计工作人员要及时向上级领导以及相关资金运用部门汇报与联络，共同协商资金预算工作，要争取支持，要主动与民政、扶贫等部门沟通，加大对残疾人项目投入的使其了解和掌握情况，从而进一步开展资金数据的正确统筹与资金的合理预算。各财务会计工作部门领导要着力培育一至两个典型，形成各自特色，并在今后的工作会议中，以有典型，有亮点的工作人员为案例，推进考核加分项目建设，以促进各级残联财务会计工作人员激发起力争上游、积极进取的心理，树立其有为才有位思想，残联不是养老地方，是有事可干也能干成事业的地方，为残疾人做事情光荣而高尚，一定要把残疾人的事情办好，落实好。同时各级财务会计工作人员要不断强化自身对于残联系统目标责任制的认识和落实，要配合上级检察人员共同实施，并正确做出成绩，较好的目标任务完成，让自身业绩名列前茅。

同时，财务会计人员要加强自身修养，做到警钟常鸣。一是要经得起诱惑。在市场经济形势下，要经得住各种各样的诱惑，要用平民百姓的心态，做到知足常乐。俗话说：无欲则刚。在生活上不要搞攀比，要保持良好心态，淡泊名利，任何时候都要谦虚谨慎，不要忘乎所以。要明白任何成绩的取得，如果没有组织、领导和社会的支持和帮助是很难完成的。二要耐得住寂寞。要守得住清贫，坚决不拿公款的一分一毫，只做好自身的本职工作，要自觉增强免疫力，做到用资为公，执财为民。

同志们，在新会计法实施的新阶段，残疾人事业财务工作面临着发展机遇与挑战并存的新形势，在这种形势之下的我们优势和困难并立。希望全市各级残联系统的财务会计工作人员均能切实抓住机遇，开拓进取，加快推进，扎扎实实做好残联的财务工作工作，为全省残疾人事业又好又快发展作出新的更大贡献。

拖班个人工作计划范文第5篇

校园一侧，施工围挡圈出一片工地，正在进行地基施工的是学校的多功能教室。“没见过人工挖孔桩吧？走，我带你们去看看。”李永贵校长把我们带到工地，一边介绍地基施工的技术常识，一边检查机械水电，还不忘叮嘱深井下的工人注意安全。“我是校长里最会盖房子的，盖房子的人里最懂教书的。”一句玩笑话，道出了李永贵校长与学校建设的不解之缘。

禄丰县金山小学始建于光绪二十八年（公元1902年），是一所历史悠久的百年老校。然而，2006年底李永贵走上金山小学校长岗位的时候却发现，笼罩在百年老校光环下的金山小学面临着一个尴尬的现实，那就是校舍、师资力量和观念都严重“老化”。历史的积淀和文化底蕴并没有转化成学校发展的根基，却成为拖累学校发展的沉重包袱。作为一校之长，李永贵想得最多的就是怎样把学校办好，怎样把学生教好。多年担任教导主任，从事教学管理的经验告诉他，要想摆脱困境，必须先从改变教师的思想观念人手。

李永贵立即着手设计了一份详细的调查问卷，向全校教职工征求学校管理各个方面的意见和建议，亲自将每一位教职工的意见和建议整理分类，形成了一份全面翔实的调查报告。有了这些数据，李永贵摸清了全校上下的思想动态和现实困难，工作计划也逐渐明晰了。扎实的业务素质和现代化的教学方法是新时代教师的基本素养，不断地充电学习才能永葆教师的职业青春，对师资队伍老龄化问题突出的金山小学，业务学习和“刷新”大脑更是当务之急。

当时，多媒体教学已经在其他地方开展得如火如荼，金山小学却受困于人员和设备的制约举步维艰。为了快速提升全体教师的信息素养，李永贵自编了一套计算机操作适用教材，从最基本的打字、文本编辑、课件制作开始，手把手地对教师进行计算机操作培训。他告诉老师们，只要有不懂的地方就来问他，不管是晚上，还是周末，到办公室就能找到他。在他不厌其烦的讲解、演示下，全校教师不但学会了制作、使用多媒体课件上课，还学会了把很多软件用到学习、工作之外的日常生活中。通过李永贵的“传、帮、带”，多名教师迅速成长为学科骨干教师，在省、州、县举办的课堂教学大赛上屡获嘉奖。

教师们在刻苦提升多媒体教学水平的时候，多媒体教学设备严重缺乏又成为一块绊脚石。学校经费极度困难，等靠要只会拖慢学校实现教学手段现代化的步伐，2007年李永贵做出了一个大胆的决定――自筹资金，先行上马。这个决定得到了全校教职工的拥护，他带头借给学校3000元，广大教师纷纷响应，一个星期就筹集资金8万多元。老师们没有想到，学校自力更生求发展的举动感动了金山镇党委政府及教育主管部门领导，赢得了社会各界的关心和帮助。两个多月的努力，金山镇党委政府筹措资金40余万元，一次性为学校25间普通教室配齐了多媒体设备。为了节省资金，李永贵利用课余、周末和假期带领学校男教师自己动手进行了校园网络、广播系统的安装调试，全校师生终于享受到了信息时代的优质教育。以此为起点，学校走上了信息化的高速路，从投影仪、电子白板到触控一体机，从学生机房、教师备课室到录播教室，从校园网络到“三通两平台”，学校信息化设备及应用水平始终保持在全县领先水平。

2009年2月初，禄丰县委、县人民政府决定将金山小学整体搬迁到世纪大街北延长线上，这对于校园空间狭小、校舍严重老化的金山小学来说是不可多得的发展机遇，李永贵义无反顾地扛起了建设新学校的重担。千秋大业，质量为本，新学校的设计规划、施工质量等每一个细节都容不得半点马虎，李永贵从立项、选址、征地、设计、预算、招投标、资金筹措等前期准备工作开始就全神贯注地参与。工程启动后，他带领全体男教师轮流到工地值班，不管是刮风下雨还是烈日当空，不管是节假日还是通宵熬夜，工地上，总有金小的人在场，配合施工方、监理方，抓好工程质量监督，千方百计破解施工中的难题。就在工程建设最关键的时刻，李永贵的父亲突患脑出血撒手西去，这沉重的打击令李永贵悲痛欲绝，但是学校工作离不开他，他忍着巨大的悲痛匆匆处理完后事便赶回学校，一头扎进繁忙的学校事务中，他只能用夜以继日的工作来掩盖心中的悲伤，用出色的业绩来向父亲表达哀思。整整一年，他白天学校、工地两头跑，晚上埋头于工程规划、绘图、整理地签证、记录施工日志，就连给排水、强弱电、路灯、监控、绿化带等具体施工方案和图纸均出自他的手。教育局领导为此多次表扬他“盖了学校成了专家”。李永贵说：“建筑商调侃我们，‘盖了这么多房子，金小最难打交道，永远有一双眼睛在盯着我们做事’。其实有工程监理，有质量标准，我们大可不必如此。但是，学校的施工质量容不得一点点马虎，自己人亲眼盯着，每个环节亲身参与我才心安。”

2010年3月1日，美观实用的新学校建成投入使用，百年金小以崭新的面貌呈现在人们面前。闲不住的李永贵又动起了校园绿化的脑筋。新学校资金缺口大，没钱搞绿化，正好遇上周围农村拆迁，搬不走的大树全部贱价处理，李永贵就像得了宝贝似的，带领男教师倾巢出动，用了好几个周末一棵一棵挖回学校种植。

辛勤的汗水换来了花红柳绿的新校园，金山小学在硬件快速升级的同时，教学教研工作和师德师风也在发生着“裂变反应”。学校教学质量大幅提升，办学特色日益凸显，在德育工作、常规管理、教学改革、教育科研、校园足球等方面成绩斐然，先后荣获全国流动人口子女、农村留守儿童示范家长学校，全国教育科学“十二五”规划教育部重点课题实验学校，全国少工委“少年儿童平安行动”示范活动基地，云南省一级示范小学，文明学校，督导评估优级学校，语言文字示范校，平安校园，绿色学校，园林单位，优秀红领巾大队，教学学风建设先进集体，学生新报“优秀小记者站”等荣誉称号，李永贵也先后被授予禄丰县“优秀共产党员”“优秀校长”“精神文明建设先进工作者”“社科工作先进个人”、楚雄州“两基工作先进个人”“教育系统关心重视工会工作党政领导”“优秀教师”“云岭优秀职工”“优秀家庭教育工作指导者”“现代教育示范学校建设工程优秀管理者”“云南省特级教师”等荣誉称号。

很多人认为百年金小的巨变是个神话，但对学校有所了解的人都知道，这一切是李永贵带领全校教职工踏实苦干一点一滴积累出来的。在学校管理中，李永贵始终以身作t，要求别人做到的，他首先做到。教室里总能看到他听课检查，楼道上总能看到他与学生交流，校园里总能看到他带头捡起垃圾，操场上总能看到他与学生一起跑步锻炼，大门口总会看到他带头坚守执勤。有了校长的率先垂范，全体教师自然积极跟进，学校呈现出一派校风正、学风浓的良好风气。作为一名特级教师，李永贵倾注了大量心血在教研工作中。他积极学习先进的教学理念，言传身教，带领广大教师不断重塑自我，为全校教师开展多期课改专题讲座，让广大教师得到新理念的启迪。为了让教师的思想观念与时俱进，他坚持每周用两个小时带领全校教师读书学习，交流经验，十年来从未间断。创建云南省现代教育示范学校以来，李永贵带领全体教师积极学习实践“主动教育模式”，通过不断探索、总结、提升，形成了学校课改特色，学生学习主动性增强了，学习兴趣更浓了，课堂教学效率大大提高，课改工作成效显著。多年来学校教学成绩名列全县前茅，许多学校慕名来取经，课改经验在县内外课改推进会上多次作交流，李校长和多名教师受邀送教下乡，充分发挥了学校的示范辐射作用。

科研兴校是学校发展的必由之路，李永贵积极搭建教育研究平台，营造浓厚的科研氛围，主持了多个课题的研究工作。近年来，教育部重点课题《流动人口子女家庭教育价值研究》、中央电教馆课题《借助信息技术提升班主任教师多元技能的实践研究》、省级重点课题《小学校园安全管理研究》以及多个州级课题相继立项开题，《小学校园安全管理研究》《在小学生中开展“孝心”教育的研究与实践》等多个课题已顺利结题，学校科研成果丰硕，每年均有20余篇教师论文在各级刊物发表。

拖班个人工作计划范文第6篇

一、领导班子坚强

多年的经验告诉我们：一项工作能否取得成功，关键在领导，关键在领导的思想认识，关键在领导的重视程度。实践证明：创建文明抓与不抓，效果必然不一。正是基于这一基本认识，三年来，我局班子始终坚持把精神文明创建工作摆上重要的议事日程，思想上高度重视，把它作为一项系统性、综合性的工程来抓；作为增强干部队伍凝聚力、向心力、战斗力的一项工作来抓；作为调动、激励干部斗志的力量源泉来抓；作为“内增素质，外塑形象”打造“诚信地税”的一项形象工程来抓。

（一）强化组织领导，形成上下联动。三年来，我局班子坚持把文明创建工作列为“一把手”工程，做到领导抓、抓领导，一级抓一级。20__年7月，区局领导班子充实后，我局及时对原创建工作领导小组作了调整，成立了以局班子成员的领导机构。各基层分局、所也相应成立了工作小组，这样上下联动，形成了主管领导亲自抓、分管领导具体抓、职能股室主动抓、其他股室协助抓齐抓共管的工作局面，为精神文明创建工作提供了有力的组织保障。

（二）加强理论修养，提高领导水平。制定和完善了局中心组理论学习制度、领导干部自学制度、党组成员党课授学制度等，促进了自身理论学习建设，今年按照党员先进性学习教育活动的要求，坚持政治理论学习制度，增强班子成员的政治鉴别力和政治敏锐性，在思想上和行动上同党中央保持高度一致，班子成员自觉在工作中认真贯彻执行党的路线、政策和各项税收政策法规，从学习中增强理论修养，提高领导水平。

（三）建立“一岗双责”，明确工作责任。三年来，我局着力建立“一岗双责”负责制，层层签订文明创建责任状。各单位负责人既是税收行政管理的第一责任人，更是精神文明创建工作的第一责任人，层层分解任务，做到“人人身上有担子，个个心中有目标”。要求各级领导干部按照分工抓创建、细化内容抓落实、量化标准抓进度、制订目标抓达标，使创建工作逐步铺开，全面推进。

（四）周密计划部署，构建创建体系。对文明创建工作认真制定方案，科学安排，周密部署，做到年初有计划、年中有动作、年终有总结。把文明单位创建活动与组织税收收入、绩效考评、行风评议一起研究部署，一并检查考评，切实把文明创建溶入到税收业务的方方面面。积极拓展文明创建空间，让广大干部感受到文明创建的丰硕成果，并形成自觉行动，积极参与投身到文明创建工作的滚滚的洪流当中。

二、工作成效显著

几年来,我局紧紧围绕省、市局的工作思路，以组织收入为中心，以规范管理为抓手，认真抓好队伍建设，促进税收征管水平上新台阶，取>，！

（一）经济效益。税收收入连年完成和超额完成了地方党政和上级局下达的任务。20__年我局组织各项收入XX万元，比增1342万元，增长25.3。其中：税收收入XX万元，比增932万元，增长23.3，完成省局税收收入全年计划XX万元的109.78。县区级收入XX万元，比增985万元，增长26.48；20__年组织各项收入XX万元，比增1776万元，增长26.7。其中：税收收入XX万元，比增1488万元，增长30.1，完成省局税收收入全年计划XX万元的119.04。县区级收入XX万元，比增1368万元，增长29.08，完成县区级全年计划XX万元的__.58；今年，截至12月22日止，组织各项收入XX万元，比增2434万元，增长28.9。其中：税收收入XX万元，比增1813万元，增长28.2，县区级收入XX万元，比增1879万元，增长30.9，预计全年完成县区级收入XX万元。

（二）社会效益。在文明创建上，我局获得省级“模范职工之家”的称号，基层单位中XX分局荣获省级“巾帼文明示范岗”称号；XX分局20__年8月通过省级“青年文明号”验收；XX分局被XX省地方税务局评为20__至20_

_年度文明单位；我局20__－20__年度被XX市局评为全市地税系统文明单位；20__年被XX市地方税务局评为机关效能建设先进单位；20__年被XX市委市政府评为第九届文明单位；20__－20__年我局被XX市地税局评为行风建设先进单位，20__－20__年在XX区18个非重点参评单位中连续三年取得了第一名的好成绩。20__年效能建设被省地税局确定为9个基层效能建设工作联系点之一，党风廉政建设被区政府确定为6个联系点之一，20__年3月行风评议工作在全区21个部门中被区政府评为第一名。监察效能工作被市局作为规范化建设单位进行经验介绍推广,并被区纪委作为先进典型在全区推广。

（三）人才效益。三年来我局培养了一批干部，有8位干部走上了领导岗位，其中有三位干部提拔担任了副科级领导，全局被各级各部门评为先进，授予各类荣誉称号计有63人次。局长XX20__年5月被XX市总工会评为“XX市劳动模范”，20__年被XX省总工会授予XX省“五一”劳动奖章；税政股股长XX20__年被区团委评为“十佳青年卫士”、20__年被XX市总工会评为“XX市劳动模范”。

三、道德风尚良好

（一）思想教育，常抓不懈。在学习的内容上，力求紧贴形势，突出理论学习。今年在保持共产党员先进性教育活动中，我局党总支组织党员通读了《保持共产党员先进性教育读本》、十六大报告和新《》；在学习的时间上，坚持每周一下午政治学习，几年来雷打不动，形成铁的制度；在学习的形式上，不拘一格，有邀请专家上讲座、有选派干部参加读书班，有联系实际撰写调研文章，今年还邀请省税务学校的专业教师，从仪容、表情、举止、服饰、谈吐以及待人接物等六个方面，为区局全体员工进行了基本的礼仪规范培训；在学习的制度上要求有签到、有会议记录、有读书笔记。通过学习坚定了广大干部的理想信念，增强了献身地税的决心。

（二）树立典型，弘扬正气。我局组织了“身边先进事迹报告会”和积极参加省地税局开展的“十佳岗位标兵”评选以及“一帮一，一对红”等活动，在坚持开展正面教育的同时，注意运用一些反面典型，强化对干部的思想教育，以激励先进，鞭策落后，营造“学先进、讲先进、赶先进”的氛围。同时进一步加强思想政治工作，提出了加强和改进我局思想政治工作的“六个工程”。即：“人人参与工程”、“文体带动工程”、“动态预警工程”、“真情感动工程”、“青年创业工程”和“典型教育工程”。我局还组织学习《公民职业道德建设实施纲要》，培养干部的良好道德情操，做到爱国爱乡爱人民。（三）文明共建，回馈社会。三年来，在积极创建行业文明的同时，努力将精神文明创建工作拓展到农村、部队、企业，通过税民、税军、税企共建，达到互帮互学、互促互进“双赢”的效果使其成为改变机关面貌、改进机关作风﹑推动队伍建设的重要载体。

1．开展税民共建，树立公仆形象。共产党来自于人民，根植于群众。XX地税能有今天，全靠当地政府的正确领导、全区人民的支持。喝水不忘掘井人。XX地税在各项事业取得突飞猛进的同时，始终不忘人民，始终把老百姓的冷暖牢记在心。几年来，我局不忘回报社会，回报群众，仅三年内，全局上下通过“一日助”、“一助一”等活动，就向当地残疾人、困难户、老革命、孤老寡户捐款捐物达20__0元。局领导班子还分别与XX乡XX村挂钩。每月进村入户1－2次，掌握农村经济发展的第一手材料，解决农村民间纠纷等热点、难点问题。其中为XX乡XX村村路建设，捐资5000元，并组织全体学教人员下村劳动修筑路基。为XX村兴建教学楼，修筑致富路，向省财政厅争取回资金XX万元，受到该村村民的赞誉。我局的党员干部还与XX小学结对子，并与2名贫困学生主动“攀亲”，每学期为他们交纳学费及购置一些学习日用品，帮助他们的家庭度过难关，为下一代的茁壮成长出力。另外，我局还利用税收优惠政策扶持XX企业有限公司的发展，解决当地残疾人就业200多人。

2．开展税军共建，探索双拥工作。我局税军共建起源于98年初与原XX武装部建立共建单位，几年共建活动与相互支持，双方获益非浅。20__年7月我局被区委评为军民共建活动先进单位。为了扎实把共建活动引向深入，我局及时地把学习“三个代表”重要思想纳入共建内容，赋予共建活动新的内涵，并签订了“共学”活动协议，建立了学习联系会议制度，先后开展了“互上一堂课、举办一次心得体会演讲会、召开一次学习讨论会、组织一次走访慰问贫困户活动，互办一件实事、组织一次实地打靶活动”等“六个一”活动，双方通过共学互教、共建互益、共创互促，共办实事，既促进了学习实践“三个代表”重要思想成果的转化，也增

添了军民共建活动的内容，受到了XX市委、军分区领导的肯定。三年来，我局积极与XX驻岛部队进行共建，开展双拥工作，架起了税军之间的友谊，开辟了精神文明创建工作新天地。20__、20__年“八一”建军节前，我局在经费相当紧张的情况下，先后共挤出资金10000元，支援驻岛部队开展营房建设，同志们都有着一个共同的心愿：“再苦也不能苦子弟兵”。

3．开展税企共建，构筑征纳桥梁。服从、服务于经济发展大局，是地税工作的着眼点，为此我局上下牢固树立了税收源于经济的思想，支持和促进日常工作，注意深入企业，开展调查研究，宣传税法，用好用足税收各项优惠政策，做好促产增收这篇文章。三年来，我局先后对辖区内10家财务管理比较薄弱的企业，采取派员驻厂重点指导企业建帐建证帮扶措施，健全财务制度，加强生产成本核算和经营管理，促使企业生产、经营有序健康发展；运用税收优惠政策，对辖区内符合减免税规定等5家福利、乡镇集体企业，及时上报审批办理税收减免税3000多万元，让企业有充裕资金投入再生产，壮大经营规模，增强企业的市场竞争力；提供流通经营信息，为企业搭桥引线寻销路，抓质量、促品牌；协调银行为企业解决生产性贷款，协助企业解决生产经营上的资金周转困难的问题。利用税务部门接触面广、联系点多的优势，消除资金雄厚的老板对开发区投资项目徘徊观望态度，引导民间资本投资兴办第三产业，促进我区经济的快速发展。扩大税银一体划缴工作面，全区划缴面达88。对XX没有指定银行网点，着手推行税邮一体划缴。同时在XX分局窗口与XX银行协商推行POS机划缴。做到切实方便纳税人

四、科教文体发展

为了更好地争创省级文明单位，我局以建“三个基地”为阵地，发挥其在引导广大干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观及丰富干部职工生活、弘扬地税光荣传统等方面的作用，进一步推进地税机关文化建设。

（一）思想教育基地。把思想教育基地办成干部谈心、交心精诚团结的场所，办成干部学先进、学典型、比贡献、比成绩的场所，办成干部开展批评与自我批评，讲民主、讲大局的场所。三年来，我局先后分二批轮流对全局干部进行了为期十天的全封闭式军训，增强队伍组织纪律性，做到作风严明讲政治。此外，先后利用的“五一”、“十一”假期，组织全局人员前往XX革命根据地接受革命传统教育，做到永葆青春不忘本。20__年6月27日我局开办XX区地税局党支部业余党校，加强和改进党员的思想建设、组织建设和作风建设,采取“请进来，走出去”的做法，主要通过自学、听辅导课、观看录像教材、参观学习、专题讲座等形式，着重从政治方面、思想方面、业务方面、文字方面等进行教育培训，着力提高干部队伍素质。业务党校采取“支部搭台、党员唱戏”，要求股级以上干部上台讲座，不断完善干部考学、述学、评学等制度，促进业余党校的理论学习落实。自业务党校开办以来，已上讲座29人次，考试8场。

（二）教育培训基地。三年来，针对我局素质教育工程存在一些问题：1、素质教育培训体系不够完善；2、素质教育手段不多；3、工学矛盾较突出4、素质教育培训的时效性不强、覆盖面不广。我局又设立了网上素质教育基地，素质教育目标瞄准电子化。即：以局域网络及计算机为载体，运用WEB技术，在内部网上设立一个专门用于干部素质教育培训的基地，实现网上培训、学习和考试功能，以提高全体干部的业务、政治和文化素质。“网上税校”初现雏形。经过不断完善和建设，整个网上素质教育基地已具备以下的功能和资源：基本教材、习题总汇、重点练习、网上课堂、在线自测、网上考场栏目，调研交流、在线答疑等栏目即将推出。网上素质教育基地收集了大量税收业务电子书籍、试题题库，定期向干部推出新政策重点练习，实现了网上在线自测，网上考试功能。

同时在教育形式上采取“以考验学”的方法保证练兵效果。要求授课人员备好课，干部职工“真学”、“苦学”，做好笔记，主管股室考勤到位，跟班领导检查到位，严格执行处罚制度，对于考试不及格的人员，一次给予100元处罚，连续两次不及格予以待岗一个月。在实施上实行以“职业化分工、专业化管理”为模式的管理制度，对不同岗位、不同层次的人员进行分别培训，做到因人施教，逐步建立梯级人才库。共举行了稽查、征管、税政、窗口、会计、信息六个专业共30天346人次的培训，同时举行了6场考试，取得了很好的教育效果。在参加20__年市局组织岗位技能竞赛中，获得团体第二名，1人获得个人一等奖，4人获得个人二等奖；参加全省地税系统岗位技能竞赛，1人获得了第一名的好成绩。整个岗位技能竞赛活动荣获省局优秀组织奖表彰。

（三）文休活动基地。我局要求各部位把文化生活基地办成干部长知识、长见识的场所，办成干部展风采，显特长的场所，办成干部学技能，学科学的场所。把体育活动基地办成干部练体魄，健身体的场所，办成干部经磨难，练意志的场所，办成干部讲团结、求合作的场所。从德智体能等方面全面激发干部的工作热忱和积极性、创造性，充分挖掘他们的工作潜能。在体育设施购置经费上，我局先后下拔了近3万多元，为局机关建立了健身房，基层单位购置了乒乓球桌，XX分局建立了羽毛球场，XX分局购置了台球设施。同时结合地税实际，加强机关文化建设，广泛开展各种文化活动，营造健康向上的文化氛围。开展了庆祝建党81周年歌咏比赛、“庆国庆银税之夜联欢晚会”、“党员奉献日”、“新世纪读书活动”、“支部赠书活动”、“重温入党誓词”、“祖国在我心中”、“税企篮球友谊邀请赛”、开设网上局长热线信箱等。通过这些融思想性、娱乐性、知识性为一体的机关文化活动，培养了集体精神，活跃了机关气氛，陶冶了干部情操，融洽了人际关系。

五、单位秩序井然

俗话说：没有规矩难成方圆，多年来，我局始终坚持“治税必先治队，治队务必从严”的思想方针，借以实 现以制度管人、管事、管物的工作格局。近三年，围绕三字做文章，即“修（修订）、补（补充）、创（创新）”，抓住敏感环节、薄弱环节、重点岗位、关键岗位狠下功夫，建章立制，引入科学理念，借助科技手段，有效地实施“两权”监督。

（一）建立健全制度。首先是整合税收管理流程，简化办事程序。对基层单位的税收征管、工作规程和行政管理等一系列的程序办法，进一步明确和规范。其次是规范税源管理，建立健全行业税源监控管理办法，抓住重点行业不同的经营特点，分行业制定征收管理办法，针对不同行业、不同规模的纳税人，科学实行分类管理制度，进行动态监控，积极探索建立全方位、多部门、分行业的链条式税源管理模式。第三根据《XX市地方税务局税收管理员制度（试行）》文件的相关要求，结合我局实际，制定了《XX区地方税务局税收管理员制度实施意见》。同时制定税收管理员能级评办法和末位待岗制度。7月份全局人员全部通过了税收管理员等级认定考试，有17位同志被区局聘为初级税收管理员，有1位同志在双向选择中被末位待岗3个月，为全面推行税管员制度奠定基础。大力推行纳税评估工作，6户已完成前期的数据采集和资料的收集工作。同时积极推行税收法制员制度，各单位聘用1名兼职法制员，以加强对税收执法权的监督。

（二）规范纳税服务。首先推行服务责任制度、纳税提醒制度、税企联系制度三项制度，同时实施“你好、秀屿地税”工程，教育干部职工树立“管理就是服务、纳税人第一”的服务理念，切实优化税收服务环境。其次优化办税环境。整合办税服务窗口，基层办税服务中心由原来的8个合署成为4个，精简了人员，减轻税收成本，实现最小化。第三是拓展“一窗式”范围。增设办税服务项目、下放审核审批权、前置受理环节、明确中心人员职责，简化办税程序等措施，进一步扩展办税服务中心功能。

（三）实施“阳光工程”。一是推行民主评税办法，彻底解决了过去个体税收定额畸轻畸重问题以及群众反映的热点、难点问题，此举有效地防止了“人情税、关系税”现象的发生；二是实施纳税评估办法。今年我局为了加强税收征管，强化税源监控，根据税收法律法规、纳税人申报的各类涉税资料和其他有关资料，利用行业信息和“一户式”征管档案信息管理的优势，对纳税人申报的真实性和准确性作出定量和定性的评析，发现纳税人申报质量问题，敦促纳税人改正违法行为，加强税收征管。三是主动积极参加当地政府和主管局的民主评议行风活动，自觉接受社会各界人士监督，局领导每年还抽出一定时期上街设立投诉点，开展局长接待日活动。

（四）强化工作考评。一是在20__年绩效考评“定分选岗”考评模式的基础上，我局不断完善对干部的考评办法，今年我局在调查基础上对基层各单位重新进行定编定岗，在现有的干部人数中留一个岗位缺口，进行干部的双向选择，产生未位淘汰，待岗三个月，在干部中引起很大的反响。二是建立个人月份工作实绩考核机制。在基层单位实施个人月份工作实绩考核，以办税服务中心为一个基本单位，在比较显眼的位置上张挂月份个人工作实绩公开栏，把每个人每个月所做的工作都显示出来，达到工作量的考核；对每个人每个月的工作完成情况和完成质量进行考评，对当月未完成的工作或完成质量不高的在公开栏上给予红字“亮相”，并由各基层单位负责人进行点评，达到工作质的考核。三是完善机关股室动态考核。在每个月局务工作会议上，由股室负责人向与会人员汇报工作计划和完成情况，让大家掌握工作进度，同时规定机关股室每月的个人工作计划和完成情况进行上墙公布，着重考评年度工作计划和每月工作安排的完成情况，为绩效考评提供了切合实际的量化考评依据，达到勤者多得、优者重奖、懒者受罚的目的，以增强干部职工的“位次”观念和“争创”意识，铲除干部身上的“拖虚二功”。四是推行绩效考评满分汇报和加倍反扣制度。对日常绩效考评工作中出现的满分、高分、人情分等现象，通过推行绩效考评满分汇报和加倍反扣制度，有效克服当前绩效考评中存在的自评和考评分数不实事求是或盲目追求高分现象。五是坚持常规考评。每季度对工作完成情况及工作质量进行考核，对考评中发现的问题通过发“整改函”进行整改并在期限内反馈，确保存在的问题落实到位。六是建立健全督查机制。制定出台了《XX区地方税务局效能督查制度》，通过规定督查职责、组织实施、工作内容和违规处理，使效能督查工作走向制度化、规范化。效能督查实现“三多”，即：督查形式多，督查内容多，督查人员层次多。

六、环境整洁优美

我局投资XX万元，加强机关办公环境的硬件建设，为干部职工配备了彩电、卡拉OK、健身器材，集体宿舍安装热水器，用公共汽车接送干部上下班。办好职工食堂、建好图书阅览室。为每位干部配置了宽大明亮的现代化办公桌椅，在办公厅、会议厅装上空调，装备了一个现代化的电脑室，在全局进行电脑局域联网，各种办公设施齐全，办公条件明显改善，在敞开式的联合办公大厅里，窗明几净，整齐划一，井然有序，再配上各类绿树花卉的点缀，整个局容局貌怡然清新，初步实现了办公现代化。同时加快机关办公楼建设，严格按照基建规定和程序开展，主体工程于20__年10月18日顺利封顶，办公大楼的建成将为纳税人办税提供舒适的办税环境。在各基层单位，我局还开展建设“花园式”窗动，因地制宜，开展绿化美化建设，规划了花圃，铺上了绿坪，用花草点缀的文明办税宣传口号，给征税人一种温馨的感受，易于纳税人接受。我们还积极开展爱国卫生活动，制作张挂了“文明公约”、“十不行为规范”，每半月组织一次卫生大扫除，实行门前三包，注意环境卫生消毒，推行垃圾分类袋装，积极交纳卫生费，每年我局还组织一次税工体检，使税工健康获得良好保障。

拖班个人工作计划范文第7篇

董事长、监事会主席、各位董事、各位股东：

大家好！我代表公司全体员工向各位做2005年工作总结和2006年工作计划的报告，请予审议。

一、2005年工作总结

2005年是我国经济乃至世界经济发展最异常的一年，原材料物资价格飞涨，其涨幅之大为近二十年之最，但由于中国加入世贸后汽车关税的不断降低及汽车行业竞争的日益白热化，与汽车配套的零部件价格由于主机厂方都强制要求降低，两端的挤压，使零部件生产商的利润空间几乎没有。

我们公司在全体员工的努力进取和辛勤工作下，在所有股东的关心和帮助下，顶住恶劣的市场环境，我们公司的小船在2005年市场的汹涌波涛中没有被吞食，坚强的挺了过来。即使在原材料涨幅达到翻一翻的时候，我们也在亏本中坚持了生产，按时供货，严格履行合同，赢得了顾客的信任，通过全体员工同舟共济，披波斩浪，毅然挺立在市场浪潮之中。

2005年我们的经济指标完成情况如下：

实现总产值617.2万元；

实现销售额764.05万元；

实现增值税23.59万元，其它税2.66万元；

所有者权益430.43万元；

实现利润万元；（以监事会、财务总监的报告为准）

固定资产增加175万元。

2005年6月我们公司完成对5新苑恒大公司的购买，7月底完成整体搬迁，紧接着开始恢复生产。由于生产规模的突然扩大及组织机构的调整，质量体系发生了重大变化，产品进行了调整和扩大，为此公司于2005年7月11日了第二版质量体系文件，并于2005年7月20日开始实施。后于2005年8月27日通过了天津华诚质量体系认证中心的扩大监审。在短短的几十天时间里，我们公司上下齐心协力，共同完成了一系列工作。这一次换版和迎审都是我们自己完成的，没有聘请咨询机构，节省了不少开支。

在全年中，我们时刻紧崩安全生产这根弦，确保不出现大的安全事故。在2005年，我们首先对车间进行了重新布置，所有设备重新安装定位，在挪动设备中，没有出现过人员、设备损伤；深孔镗床到货，重量达22吨多，在安装及以后的迁出过程中都毫发无损；对剪板机的更新，换振兴机械厂的五台车床，吊装油漆烤箱，退十堰高级技术工程学校的六角转塔车床，都将安全放在第一位，没有发生任何不愉快的事情；在对新苑恒大进行搬迁的过程中，物资多，车多，人多，在三天的搬迁和设备吊装中都没有出现任何意外的事故。但是，百密一疏，在我们的生产中还是发生了几起不足百元医疗费用的小工伤，这应该引起我们的重视，我们应该力争在下一年度中将工伤降低到零。

质量问题还是2005年工作中的一个突出问题，2005年全年共发生质量事故和质量不合格65起，考核80人次，考核金额达3467.8元（2005年全年考核总额为6986元）。2005年共发生索赔及售后服务费用6727.71元，占销售额的0.0086%。

2005年8月，公司对四台冲床进行了全面的大修，共计花去了2万元。9月，为增加库房面积，在大车间搭建了一个二层楼，费用约3万元。年底，对达到条件的员工，统一办理了统筹保险，共交纳保险金13.03万元。

回顾过去的2005年，公司全体员工和各位股东主要在以下几个方面进行了不懈的努力。

第一，产品方面。在2005年，公司确定了长期发展的两个主导产品——液压油箱和汽车取力器。液压油箱是公司创立时是就生产的一个传统产品，到去年，老规格液压油箱经过十几年的生产，已经变成微利，甚至有一丁点管理不好就会亏本的产品，事实证明，在2005中22升、25升和40升液压油箱都处于亏本经营。这其中的一个主要原因众所周知——原材料涨价，象22升和25升的油箱外购原材料、标准件的费用为55.58和61.88元，而市场销售价为55和65元，基本上将人工费都亏进去了。公司领导在这方面有很清醒的认识，在去年9月份，开始开发新的油箱产品——仿海沃的76升油箱，10月试制了5只，12月生产了第一批30只，该油箱在今年形成了市场，今年年初迅速批量供货，并很快发展成系列产品，有100升、70升、80升、60升、50升多种规格。同时对亏本的22升、25升油做出限量生产的决定。到2005年下半年，亏本的油箱只对有合同的老顾客少量提供。象三环集团十通公司，我们通过做工作，将其使用的25升油箱改用30升油箱替代，而我们30升油箱的售价是140元/只。我们用新产品站稳了脚跟，并逐步树立起了自己的品牌，到现在，改装车行业只要一提起油箱，都会说，你们的油箱做得真漂亮，我们为此自豪，但同时也感觉到我们的压力，我们只有不断推出新产品，让别的企业跟在后面追赶，才会不被别的同行挤跨，才会立于不败之地。

取力器是我们公司今年购进的一个成熟产品，是我公司今后的一个新的经济增长点，但由于该产品在新苑恒大工贸有限公司的生产和经营中断时间较长，与市场结合的紧密度不强，供应链基本中断，新产品的开发未能完成跟上市场，我公司接手后在该产品上做了大量的工作，全公司上下都将该产品作为工作中的重中之重。该产品在原来的经营中也是以质量立足，品牌取胜，导致在产品成本上比市面上的大多数产品的成本要高，所以该产品除销往东风汽车变速箱有限公司、湖北江山机械厂变速箱分厂的外，其它销售都是亏本。根据这个特点，我公司接手后对亏本的产品做出了调整，价位偏低的，如金华汤齿齿轮箱有限公司等量大价低的，要是能提高销售价格的通过做工作提高其价格，不能提高价格的，将库存产品按原销售价进行处理，不再继续投入，以免亏损额加大。在2005年新开发的两个顾客——山东临邑临工汽车桥箱有限公司和宝鸡华山工程车辆有限责任公司中，我们产品在价格竞争中明显处于劣势。其主要原因是这两家顾客的产品定位都是在价格较低的农用车上，而我们的供货又不属于新产品，都是跟着别人上的产品，又都是B点供货，这些产品都只能通过内部挖潜来谋取极低的利润。供这两家的产品通过几轮试装都已形成生产能力，但由于价格的问题并没有批量进行供货。其中宝华公司已签订了2006年的供货协议，我们近期的一个主要工作就是如何降低该产品的成本而又不降低产品质量，年底经公司研究决定对宝华公司供货的产品，去掉其过剩的功能、过剩的质量来达到降低产品成本的目的。而作为取力器销售的最大顾客——东风汽车变速箱有限公司，我们公司把主要的攻关精力都放在了这方面，动用我们所能动用的所有力量，投入不少的人力和财力，各方面都在齐头并进，效果还是较为明显，并已经初步开始恢复供货。

由于市场的不断变化，我们公司的其它产品也在不断进行调整，其中东风（十堰）车身部件有限责任公司的小型冲压件由于每年以6%～10%的比例降低加工费，到如今其零件的价格比零件所用材料的费用还低，且由于我公司生产的品种较少，批量也较少，送货量小且频繁，管理费用很高，经双方协商故决定停止生产。同时我们公司也在开发了一些有潜在市场的产品，其中东风（十堰）汽车螺栓有限公司结构类零件有可观的利润和强劲的市场潜力，我们投入了一定的模具，现在每月有少量的供应，所有件的试制工作均已完成，该产品所装车型正是东风公司与日产合资后的新车型，有替代现有车型的可能，其市场前景十分广阔。为东风公司刃量具厂生产的拖盘零件也已开始批量供货。为三环集团十通专用汽车公司生产的折弯件在今年3～5月份形成了一个供货高峰。还有一些小的加工件，也在产生着不错的效益。

由于我们公司处于发展的初期，其主导产品没有定型，故我们的产品具有多样化，但随着公司的不断发展，我们要确定自己的主导产品，以产品站住脚跟，形成自己的品牌形象，不能仅仅依靠来料加工，因为来料加工不是公司发展的长久之计，来料加工的利润在市场经济的不断发展中肯定会越来越低，我们只有发展自己的产品，并且是有技术含量的产品，才能在市场中立住足。

第二、品牌方面。在2005年的全年工作中，所有的工作都是围绕着树立众志鑫的品牌形象来开展的，有些经营活动，包括上面提到的亏本销售的一些产品，如销往金华的取力器、低价开发的山东临工的取力器等，亏本的生意也做，其目的就是为了树立起公司的品牌形象，以优质的品牌形象为自己挣得一块市场，以亏本的策略去分别人的奶酪，然后再谋求赢取利润，取力器这个产品在收购以前十堰新苑恒大工贸有限公司是这样做的，我们公司也继续是这样做的，品牌的树立是一个任重道远的工作，而且是一个长期坚持的工作，就象溯水行舟，不进则退，他需要公司的每一位员工、每一位股东和持股人合力来维护它，所有与公司有关的人员的每一个行为、每一句语言都会关系到公司的品牌，尤其是损坏公司品牌形象的任何行为，都可能给公司的品牌带来不可弥补的损失，这不仅体现在对顾客的问题，也体现在对供应商上，还体现在对公司内部员工的问题上，其它还有周围环境、来访者、政府职能部门、媒体和其它与公司有关的载体。取力器的品牌形象通过努力正在初步形成，油箱的品牌形象通过公司上下及各位股东的坚持不懈的工作，已经取得了不错的口碑。我们公司油箱的用户有些就是慕名而来的。

第三，市场方面。在2005年5月公司专门成立了销售部，通过前任供销部部长xxx和现任销售部部长xxx同志带领销售部人员的努力，我们公司在开发市场、巩固市场方面有了明显的进步。虽然有些产品，对有些用户的销售没有盈利，但我们通过不断的努力，已经形成了一个很有潜力的顾客群，这是我们公司一个强大的资源，是我们公司将来发展的根本，是我们赢取利润的依靠，市场资源是最大的资源。对上述的有些用户，我们产生了较大的攻关费用，还没有产生效益，但这是一种风险投资，尤其是对取力器产品的销售，取力器经营时间短，前期铺垫投资肯定少不了，我们认为这是值得的，也是必需的，我们不应该对此产生质疑。

第四，企业精神方面。我们公司是一个民营公司，我们公司的所有人，包括股东，虽然有些有几年经营民营或国营企业的经验，但总的说来与有几十年，甚至上百年的企业来比，都只能是小学生，我们公司的大部分人认为：党组织、团组织、工会组织那都是政府机构的事情，虚设的，只有政府机构、国营企业才讲这个，我们更应该讲究的经济效益。实际上这种认识是片面的，是不正确的，一个人活着要靠精神来支撑，一个企业也要有一种精神来引导，从成功的民营企业来看，他们都有很好的企业精神，有完善的群团组织。建立群团关系是手段，拥有积极进取、团结一致、奋发图强的企业精神才是真正的目的所在。企业精神是不能用文字完全表达得出来的，它是一个企业多年甚至是多代人坚持培养和发展的企业文化，他的主要目的是为企业更好的经营和发展服务的。他通过群团组织的思想宣贯、公司的先进表彰、公司领导的以身作则、在困难面前的同舟共济、在成功后快乐的共同分享、在工作中的传帮带和互相帮助团结一致、新产品、企业广告、产品宣传、组织活动等手段来体现和强化企业精神，形成公司上下为一个共同利益体。而我们公司在前三年的发展中，由于都是直接追求经济效益，忽视了思想工作的开展，企业精神、企业文化的建设没有提到日程上来，初期并没有对公司造成什么影响，但随着公司规模的发展与扩大，明显可以看出忽视思想发展带来的后劲不足。公司领导认识到了这个问题，并也采取了措施，在今年，公司成立了工会、建立了党支部、定期做黑板报、推行民主管理、举行选举和表决等，通过一系列措施来提升企业精神和企业文化。也加强思想教育、思想沟通与疏导，这其中我们公司的股东xxx同志几次到公司来现身说法，股东xxx同志也多次找公司员工谈心，还有公司管理人员的不断工作，我们将我们公司追求的企业精神用八个字来简单概括：务实、求真、创新、发展。

公司的发展和运作，离不开人的因素，在2005年，公司更是涌现出了不少表现突出的员工，现供应部部长xxx同志，在今年5月份以前，即负责供应，又负责销售，而2～5月份的业务量又特别大，当时一天难得有时间坐下来喝口水，xxx同志任劳任怨，积极主动，尽职尽责地为公司做着贡献；xxx同志及他所带领的电焊班，经常加班到深夜，有一次为抢一批急件，全班人加班到凌晨两三点，第二天八点又接着干，保证了按时交货，电焊班的同志在生产旺季的时候，根本就不知道什么是节假日，什么是上下班，他们早上一来，不管是七点，还是七点半，拿上电焊把就焊，晚上也是干到挣不开眼了才下班，有几个同志坐在三月下旬不太暖和的太阳下吃中饭，和衣坐在地上，靠在墙上饭没吃完就睡着了；机加车间的钳工xxx同志，在钳工严重缺少的情况下，每天坚持工作十几个小时，从不叫累叫苦；还有巾帼不让须眉的xx同志，兢兢业业工作的我们公司年龄最大的员工xx工程师，工作踏实能干的技术部部长xx同志，作风泼辣顽强的销售部部长xx同志，工作认真技术突出的铣工班班长xx同志，不胜枚举。正是在这些榜样的带领下，公司才挺过了艰难的2005年。

忙忙碌碌的一年过去了，我们公司在这一年中有成绩，也有失败，现在回过头，我们应该对成功和失败进行一个总结，发展优点，改进缺点，吸取失败的教训应是我们发展的良药。

我们公司是一个小型企业，发展是我们众望所归的永恒的主题，但急于求成的作法让我们尝到了最大的失败苦果，发展是水到渠成的过程，揠苗助长有害无利，在公司的发展问题上，除个别保留意见外，大部分人都犯了片面追求大的错误，公司大并不等于强，公司小也不等于差，公司应该先有一个扎实的基础，才能够稳步发展，空中楼阁是不能持久的。不管是在产品上，业务量上，还是规模上，我们公司都犯了追求大、多、全的错误，我们将大部分精力都消耗在这上面，而并没有对做精、做好引起应有的重视。所以，我个人认为，调整思路，调整策略，从小做起，先把基础做扎实，再逐步扩大，可能更有利于公司稳定、长久地发展。

我们公司在经营过程中非常重视对外攻关，但对于自身的产品质量没有引起足够的重视。销售工作我们过多的依赖于攻关，而对产品的综合性能、内在质量没有引起足够的重视，尤其是内部员工的质量意识的培养。产品销售的竞争应该说是销售攻关、产品价格、产品性能和质量、售后服务等多方面的竞争，每一个方面都有相应的份量，我认为我们公司在抓产品性能和质量方面的力度有点不到位，应是我们公司今后重点加强的方面。产品的性能和质量问题是不能通过攻关来解决的，应该实实在在，掺不得半点假，来不得半点马虎。我们公司既然想长久发展，品牌立足，质量应该是第一位的。通过攻关来开拓市场，通过质量来占领市场，通过价格来扩大市场，通过服务来巩固市场。我认为我们公司的所有领导和全体员工都应达成共识，齐心协力，协调发展。

以前有过这样的一种说法，深圳人走路比内地人快半拍，香港人走路比深圳人快半拍。这实际上反映的是一个地方的工作方式，一个地方的经济发展状况，间接地也反映了一个地方的办事效率。从我们公司这一年的运营来看，我们的工作效率低应该是我们公司的一个致命缺陷，办事效率低下，工作拖拖拉拉，扯皮拉筋的事比比皆是，尤其是一些部门领导，一件事情如不是有人不断督促就不能按时完成，即使完成了也留下一个尾巴，擦不完的屁股，我们考虑在新的一年里对部门领导进行一些调整。对那些工作皮沓的加强考核，甚至弃之不用。领导队伍、职工队伍都应该是精明强干的。

我们公司由于发展较快，人员的来源各不相同，而这些人中真正接受过培训，或者所从事的工作与其所学专业一致的少之又少。而我们公司的自身培训能力又不强，再加上相当一部分人是刚从学校进入我们公司的，从而导致了我们公司总的人力资源薄弱，尤其是能独挡一面的人员太少。如何提升公司员工的自身素质是我们公司面临的重要课题。

以上对公司经营中存在的四个主要问题的是我们公司在经营过程中不断探索与总结出来的，我们公司在明年的经营中应该在这几方面重点进行改进，希望也得到董事会和股东的认同和支持。同时在2005年中我们没有将这些工作做好对各位董事、股东表示歉意，并接受大家的批评。

在过去的2005年中，我们公司的各项指标都不太理想，原因主要有以下几个方面：

第一，原材料价格的急剧上涨，使我们产品的成本不断增加，有些产品为履行原来的合同，甚至亏本销售，最显著的例子就是：22升、25升、40升的油箱，金华的取力器等。为降低亏损，公司果断决定，除有合同的外，停止生产22升的油箱和金华的取力器，限量生产宝华用取力器、山东临工有取力器和25升油箱，40升的油箱价低的也不再生产，而只为几家价格在盈亏平衡点左右、或者有利润的厂家供货。

第二，油价上涨，导致汽车消耗费用增加，产品运输费用增加，这增加的部分直接吃掉的是公司的利润，我们公司发北京油箱的运输价格与年初相比已提高一倍。

第三，销售价格的不断降低，我们公司的除40升油箱的销售价略有上调外，其余的产品价格全部在不断降低，其中100升的油箱连降几次价，1290降到1190，再降到1100，再降到1080、1060，十一月份一次开票的产品降价总额达四万一千多元，也就是说，这一次降价，就使我们的利润降低了4万多元。由于成本提高售价降低，使得我们原本不多的利润几乎没有了。

第四，我们自己的管理问题，上面提到的办事效率低是成本高的一个主要原因，还有管理不到位、浪费、质量索赔、工作不负责任等。

第五，攻关费用的上升，招待费、差旅费、人情费等开支的提高使得公司总的开支出现大幅度上升，也使得产品成本增加，这里面的一个客观原因就是取力器产品我公司接手时间不久，由于原来的市场销售额不大，我们要重新开拓市场，要投入不少前期攻关、开发费用，而这些投入的回报可能要到2005年初，甚至2005年下半年才能体现出来。

第六，公司的负债率太高，公司的资金负债率达到83.3%，这么高的负债率，给经营工作带来诸多不便，间接地也造成了产品成本的增加。

当然，客观原因是有一些，但最主要的原因还是我们自己，我们人的因素，人定胜天，所以，我们只有抓住了人，提高了人这个最主要的因素，也就能提高公司的销售、产值、利润。也只有我们自己奋发图强，我们公司也就一定能欣欣向荣，繁荣昌盛。

二、2006年工作计划

根据公司的现有情况和对2006年市场的前景预测，我公司确定2006计划完成的经济指标如下：

1）产值：1200万元；

2）销售：1200万元；

3）利润目标：55万元（按公司总投资的约13％预计）；

4）固定资产增值：100万元。

经过对2005年工作中成功与失败的总结，初步确定2006年的工作主要从以下几个方面开展：

第一，取力器产品经过2005年下半年的前期工作，争取在2005年的销售突破600万元，其中东风汽车变速箱有限公司计划销售260万元，湖北江山机械厂变速箱分厂计划销售50万元，山东临邑临工汽车轿箱有限公司计划销售130万元，宝鸡华山工程车辆有限责任公司90万元，其他计划销售70万元，从而使取力器成为公司的第一大产品，为完成这一目标，我们要从两个方面来保证，一是发展新产品，二就是对现有产品进行合适的调整。

取力器产品经过这几年的生产和发展，我们和我们市内的各个生产厂家的产品虽然型号繁多，其实都是在生产相同类型的产品，也就是xx同志的一个专利产品，或者是非常成熟的老产品，也就是说包括我们公司在内，取力器的开发在这几年都没有取得突破性的发展，既使我们现在正进行开发的几个产品，也是仿照其它厂家的，没有属于真正意义上的新产品，所以，我们在2006年要致力于新产品的开发，争取在新产品上取得突破，因为跟在别人后面生产是不会有高利润的，只有新产品才有利可图。

对现生产的取力器，我们应该进行适当调整，对于利润低甚至亏本的产品，我们要淘汰，我们不能追求小而全；我们应重点生产几个产品，对于我们确定要发展的产品，我们要在提高产品质量，提高工作效率，降低产品成本上很下功夫。首先，对引进镗床加工取力器壳体进行可行性分析，镗床加工效率高，质量稳定，对提高产品质量，降低成本都会起到作用；其次，加强内部管理，包括质量、生产、采购等，通过内部挖潜来降低产品成本，提高产品质量；再次，对取力器核心件齿轮的设计能力是否过剩进行认证，如有过剩，考虑去除部分过剩能力，来降低产品成本。

第二，贮油箱是公司的一个老产品，根据该产品的设计、生产和销售的情况来看，该产品在新产品开发上难以有大的动作，最大可能就是在尺寸上有些变化，所以，对于该产品，我们要追求利润最大化，要做的工作有三个方面：一是改善产品外观，提高外观质量，从而提高产品竞争力；二是改进加工工艺，为60升以上油箱设计加工一台专用圆角折弯设备，提高油箱筒体的折弯质量，提高生产效率；三是改进油箱的焊接工艺，对采用缝焊机进行自动焊接的可行性进行论证，缝焊的生产效率是手弧焊的3～5倍，焊缝外观漂亮整齐；四是对降低材料厚度进行可行性试验，我们油箱的现用材料的厚度是2mm，而相同体积的燃油箱的材料一般都是1～1.2mm，所以我们要通过改进工艺、更新设备来达到不降低产品质量的前提下，降低材料的厚度，降低材料成本。

由于在2005年我们公司的仿海沃油箱占领了中国北方的大部分市场，我们开发的比荷兰海沃在中国的合作商海沃机械（扬州）有限公司开发的产品早了十一个月到一年，又由于我们的产品价格比海沃机械（扬州）有限公司的略低，所以我们现在的油箱市场相对稳定，根据现有的信息估计，我们公司明年76升和100升油箱的产量有望突破6000只大关。也正由于这可观的市场前景，海沃机械（扬州）有限公司有意与我们公司合作生产该型油箱，利用我们现有的市场和该公司的市场，由该公司提供生产技术和生产设备，共同占领该型产品的中国市场。该合作在2006年也是我们公司一个重点考虑项目。

第三，整顿管理机制。为提高工作效率，我们公司在新的一年中应该从管理着手，狠抓管理，建立和完善快速高效的管理机制，落实责任考核，个人收益与工作效率挂钩。

第四，进行大范围的改进，硬性确定每个部门只少完成两个改进项目，技术部和质量部只少完成三个改进项目。通过改进，从各个方面全面提升公司能力。初步确定的改进项目有：

1）油箱表面磷化及磷化质量的改进；

2）油箱内部清洁度的控制；

3）油箱焊接质量、焊缝打磨质量的提高；

4）油箱油标尺刻度一致性的控制；

5）液位计倾斜的控制；

6）油管焊接角度、高度不一致的改进；

7）取力器活塞密封性的改进；

8）部分取力器支架压板改外耳；

9）取力器壳体工装或加工设备的改进；

10）产品可追溯性管理的改进；

11）取力器加工效率的提高；

12）管理成本的降低；

13）废品率的降低；

14）索赔及售后服务费用占销售额比例的降低；

拖班个人工作计划范文第8篇

建筑工程管理顶岗实习周记一

第一周

这次顶岗实约二十二周，时间很长。对于这次实习我很期待，希望我能有更多的收获和进步。这次实习将理论知识跟深入地与实际相结合，突破了书本上的限制，考验我们的能力。同时这次实习也是我们大三毕业生在毕业前的一项必要的经历，意义重大，是我们离开校园步入社会的考验。现在仔细想想，自己在学校里学的东西还真的是挺少的，进入社会去实习吧，总能够学习到一些知识，所以要认真对待这次实习。

第一周实习呢，总的来说也没干什么，也就是先到公司熟悉环境之类的。第一次到实习公司的时候，心里还是有点害怕的，毕竟对那里的环境还是比较陌生的，人也都不熟悉，需要适应环境。而且，总感觉自己什么都不会，就是怕自己看图纸看错了或是算量算错了。不过接下来和别的同事多多接触，慢慢的习惯就好了。同事们看我小，对我都很好。我有不会的东西，他们也都教我。实习呢，是一个很好的锻炼我能力的机会，我正好可以趁这次机会多锻炼自己。让自己在这次顶岗实习中学到更多的东西。

这次的实习，我主要学的是预算方面的。像我在学校里学的有关预算的知识都是很浅显的，我刚开始主要就是看一些有关预算的书籍，了解预算的一些规则，掌握最基础的工程预算。比如，工程造价定额计价方法与工程量清单计价方法就有区别的：预算定额，是规定消耗在合格质量的单位工程基本构造要素上的人工、材料和机械台班的数量标准，是计算建筑安装产品价格的基础。而工程量清单是表现建设工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目、规费项目和税金项目的名称和相应数量等的明细清单。定额计价采用的是工料单价法，而清单计价采用的是综合单价法。其实，要想算量，必须要把图纸弄透，把工程量计算规则牢记。这样做预算才更快一些。

虽然手里拿着图纸，但是看的也不是很懂。只是慢慢地看，慢慢地去研究。如果还有不懂不会的地方就去请教别人。在公司，每一个人都是我的老师。他们都比我会的多很多，我都应该虚心请教。看图纸必须要细心，这样下不会有丢落现象。在看图纸时，都没有把图纸看全，那算量肯定算的也不全。工程量肯定算的不对了。其实，每一次小小的收获，都是那么快乐。在我看来，看图纸虽然不容易;但是，确实非常的重要。做预算不会看图怎么能够把预算做好呢。既然选择了这一行，就应该踏踏实实，一步一个脚印往前走。要想做好并没有捷径，都是用自己汗水换来的。为了心中的理想，苦点累点算什么。

总结顶岗实习第一周，其实并没有学到多少东西。只是熟悉一下工作环境，更多的就是看图纸，不厌其烦的看。只有把图纸彻底看会看明白了，然后算量才准确一些。

第二周

做预算就是看图算量，当然是看图第一位的了。看不懂图，怎么能够把工程量算得准确呢。这一周呢，我就在书上系统地把图纸了解一下。

一 建筑施工图的组成部分

做预算第一步就是看懂建筑施工图，对一个工程应该全面了解一下。所以看懂建筑施工图就显得格外重要。大体上建筑施工图包括以下部分：图纸目录，门窗表，建筑设计总说明，一层~屋顶的平面图，正立面图，背立面图，东立面图，西立面图，剖面图(视情况，有多个)，节点大样图及门窗大样图，楼梯大样图(视功能可能有多个楼梯及电梯)。作为一个从事预算的工作人员必须认真严谨的把建筑图理一遍，不懂的地方需要向建筑及建筑图上涉及的其他专业请教，要做到绝对明了对图纸看懂。

二 建筑设计总说明

建筑设计总说明对预算的工作是非常重要的，因为建筑设计总说明中会提到很多做法，对做工程预算和套定额非常重要。比如：墙体做法，地面做法，楼面做法...等等做法;门窗等各种数据。总之，看建筑设计说明时不能草率，要认真的看建筑设计总说明。

三 建筑总平面图

总平面图的组成 拟建工程四周一定范围内的新建、拟建、原有和拆除的建筑物、构筑物连同其周围的地形地物状况的图样，即为总平面图，它反映新建建筑物的位置和朝向，室外场地、道路、绿化等的布置，地形、地貌、标高等以及与原有环境的关系及临界情况等。

四 建筑平面图

建筑平面图(水平剖面图)的形成及种类 ：

1.底层平面图：主要表示底层的平面布置情况

2.标准层平面图：主要 表示中间各层的平面布置情况

3.顶层平面图：主要表示房屋顶层的平面布置情况

4.屋顶平面图：屋顶平面图主要表示屋顶的形状 5.局部平面图

其实，对于图纸还是初步了解。需要从实践出发，多看图纸。不仅仅是从理论上知道图纸的组成，更多的是学会看图纸，从而学会算量。熟能生巧，只有多看图纸，多算量，才能够把预算学好，做好。这是一个很漫长的过程，需要我的毅力，需要我的坚持。

第三周

做预算在算量时，就需要熟悉计算规则，这样才知道如何算量。计算规则是做预算的依据。必须要把计算规则熟记，这样做预算才有思路。要按着计算规则算量。首先看土、石方工程计算规则。

一、土方体积的计算，均以挖掘前的天然密实体积计算。如需以天然密实体积与夯实后体积、松填体积或虚方体积之间进行折算，可按体积折算表进行折算。

二、建筑物、构筑物及管道沟挖土按设计室外地坪以下以立方米计算。设计室外地坪以上的挖土按山坡切土计算。

三、平整场地工程量按建筑物(或构筑物)的底面积计算，包括有基础的底层阳台面积。围墙按中心线每边各增加1m计算。道路及室外管道沟不计算平整场地。

四、外墙沟槽长度按图示尺寸的中心线计算;内墙沟槽长度按图示尺寸的沟槽净长线计算。其突出部分应并入沟槽工程量内计算。各种检查井和给排水管道接口处，因加宽而增加的土方工程量，应按相应管道沟槽全部土方工程量增加2.5%计算。

管道沟底宽度应按设计规定计算。设计无规定时，按管道沟底宽度尺寸表计算。

五、地下室墙基沟槽深度，系从地下室挖土底面计算至槽底。管道沟的深度，按分段间的地面平均自然标高减去管道底皮的平均标高计算。

六、挖沟槽、地坑、土方需放坡者，可按土方工程放坡系数表规定的放坡起点及放坡系数计算工程量。放坡起点，混凝土垫层由垫层底面开始放坡，灰土垫层由垫层上表面开始放坡，无垫层的由底面开始放坡。计算放坡时，在交接处的重复工程量不予扣除。因土质不好，地基处理采用挖土、换土时，其放坡点应从实际挖深开始。

七、在挖土方、槽、坑时，如遇不同土壤类别，应根据地质勘测资料分别计算。边坡放坡系数可根据各土壤类别及深度加权取定。

八、基础工程施工中需要增加的工作面，可按基础施工所需工作面宽度计算表 表规定计算。

九、挖沟槽、地坑需支挡土板时，其宽度按图示沟槽、地坑底宽，单面加10cm，

其实，对于图纸还是初步了解。需要从实践出发，多看图纸。不仅仅是从理论上知道图纸的组成，更多的是学会看图纸，从而学会算量。熟能生巧，只有多看图纸，多算量，才能够把预算学好，做好。这是一个很漫长的过程，需要我的毅力，需要我的坚持。

第四周

做预算在算量时，就需要熟悉计算规则，这样才知道如何算量。计算规则是做预算的依据。必须要把计算规则熟记，这样做预算才有思路。要按着计算规则算量。首先看土、石方工程计算规则。

一、土方体积的计算，均以挖掘前的天然密实体积计算。如需以天然密实体积与夯实后体积、松填体积或虚方体积之间进行折算，可按体积折算表进行折算。

二、建筑物、构筑物及管道沟挖土按设计室外地坪以下以立方米计算。设计室外地坪以上的挖土按山坡切土计算。

三、平整场地工程量按建筑物(或构筑物)的底面积计算，包括有基础的底层阳台面积。围墙按中心线每边各增加1m计算。道路及室外管道沟不计算平整场地。

四、外墙沟槽长度按图示尺寸的中心线计算;内墙沟槽长度按图示尺寸的沟槽净长线计算。其突出部分应并入沟槽工程量内计算。各种检查井和给排水管道接口处，因加宽而增加的土方工程量，应按相应管道沟槽全部土方工程量增加2.5%计算。

管道沟底宽度应按设计规定计算。设计无规定时，按管道沟底宽度尺寸表计算。

五、地下室墙基沟槽深度，系从地下室挖土底面计算至槽底。管道沟的深度，按分段间的地面平均自然标高减去管道底皮的平均标高计算。

六、挖沟槽、地坑、土方需放坡者，可按土方工程放坡系数表规定的放坡起点及放坡系数计算工程量。

放坡起点，混凝土垫层由垫层底面开始放坡，灰土垫层由垫层上表面开始放坡，无垫层的由底面开始放坡。计算放坡时，在交接处的重复工程量不予扣除。因土质不好，地基处理采用挖土、换土时，其放坡点应从实际挖深开始。

七、在挖土方、槽、坑时，如遇不同土壤类别，应根据地质勘测资料分别计算。边坡放坡系数可根据各土壤类别及深度加权取定。

八、基础工程施工中需要增加的工作面，可按基础施工所需工作面宽度计算表 表规定计算。

建筑工程管理顶岗实习周记二

实习的第一周，并没有像我们想象的那样，有什么业务性的工作让我们着手我们只是简单的分配到一些事务性的工作，如整理文档、记录一些旧的文案等等然后利用中午休息的时间结识了一些新的同事，熟悉了公司的环境

实习的第二个星期小有收获

经过一周的实习，对公司的运作流程也有了一些了解，虽然还没有具体的操作过，但是在接触到新的事务不再不知所措，学会了如何去处理一些突发事件比如在接到一些投诉电话的时候，懂得如何安抚客户的情绪，如何进行前期的一个简单处理等等而且从工作地过程中明白了主动出击的重要性，在你可以选择的时候，就要把主动权握在自己手中相信大家刚开始实习的时候，都做过类似复印打字、整理文档等的杂活，因为刚开始对于公司的工作内容、流程还不了解，所以做 杂活成了实习工作必做的工作虽然工作比较繁杂但是从中也学到不少的东西所以说事情是不分大小，只要积极学习积极办事，做好份内事，勤学、勤问、勤做，就会有意想不到的收获

实习的第三个星期初试牛刀在经历了一周的打杂工作，让我对公司的运作流程以及业务有了一个整体的了解，因此这一周我们的工作内容也有了一个小变化，除了进行简单的客户资料整理，还开始负责对一些客户的回访工作，在这之前一直认为这是一个很简单的工作，因为在学校的时候都已经学习过电话营销的技巧了，但是在真正操作的过程中，发现中间还是有很多小细节需要我们注意的，比如在初次的回访中，尽量不要拖太长时间，一般控制在3-5分钟，就应该结束谈话，要不会让客户产生厌烦心理，同时在交谈的过程中，如何自报家门，如何进行一个产品的推介等都是一个小技巧，因为只有你站在客户的角度去思考问题的时候，客户才会愿意继续下次的谈话，如应明确你为它带来什么利益、做这件事对它有什么好处等，如有可能尽量约见见面的时间，因为很多时候，很多问题通过见面的交谈效果会比仅仅通过电话的交谈会好的多，一个可以通过面谈了解到客户的一个真实的想法，在一些问题的说明上更具说服力

实习的第四个星期现场操作

一周的电话回访，从陌生到熟练，从一个电话到n个电话的成长，每天来公司上班就是整理昨天的客户资料，看哪些客户的信息是需要继续回访的，哪些是今天重点客户，要通知其他人员去实地拜访的，接下来就要开始一个接一个不断地电话回访，回访的过程是漫长的，结果是令人心寒的，也许你打了100个电话，只有一个客户是正面的消息，其他的客户都是委婉的在拒绝，有的甚至是态度恶劣，而那一个正面的客户也可能随时的泡汤终于开始理解前辈们了

经过一周的电话洗礼耳膜开始有了职业病的征兆了，也同时对于电话产生了恐惧心理，相信这是每一个电话营销人员在自己独当一面后，所要面临的第一关吧!繁杂、枯燥的电话回访，但是却又是必须经历的只有在克服这个经历后才有可能有更大的进步

实习的第五个星期意外的收获

时间飞逝而过，转眼间已经实习一个多月了回首过去的几个星期，学到了很多，虽然中间有些小小的抱怨，但是功夫不负有心人，总算是没有白白浪费过去的光阴这要感谢在我最困难的时候同事给予的鼓励和帮助，让我克服了电话恐惧症在他们的帮助下，我学到了很多课本上所没有知识，相信这会是我今后生活工作中的一块宝藏

有了这一个多月的业务接触，感觉在拿起电话来也比较上手了，也比较容易调整好心态了根据每个月的工作任务，开始给自己制定周计划，开始按章执行，对于自己的每一步都做出了一个明确的规划看似简单的工作计划，却涵盖了很多内容，一个工作计划必须是可实施的，每一个工作目标不是空话，必须是可实现的，这不仅仅是做给上级看的，更是做给自己看的，只有在实现了一个个目标之后，工作才会更有动力

实习的第六个星期新的锻炼

经过将近一个月的电话回访工作后，除了汇报之前的工作情况，以及对此的一些小结，这一周我们有更艰巨的任务跟老员工一起去拜访客户(而这也就是我们下一个阶段的工作重点了)

在出发地前一天我们就要将材料准备好，不仅仅是书面上的材料更重要的是你脑袋里的材料，在了解清楚客户背景资料后，要明确我们交谈的内容要点，这次我们交谈所要达到的结果是什么等等都要在心里有一个简单的规划当然这些只是一些要点，更重要的是交谈的技巧等等

当然以上所谈的那些，老员工是不会告诉你的，比如他这次要谈什么之类的，要如何与客户切开这个话题等等，只能通过几次旁听总结他们与客户在交谈时候的内容要点在做足功课后，最重要的也就是实战的演练，因为只有通过不断地演练才有可能有一个进步，要不就只是简单的纸上谈兵了

实习的第七个星期小的进步

经过一个月的锻炼，发现自己进步还挺快的，这一周仍然做通过电话跟客户沟通的事情偶尔也出去跟客户面谈

由于自己向来比较内敛的缘故，首次与客户面谈显得比较紧张，也不大顺利，不过有了一次经历之后，进步了不少，再加上经理和同事的鼓励，自己尝试大胆的去应付，慢慢的好了许多不再会在陌生的场合怯场今天下来，面对经验比我丰富的阅历比我深的多的多的客户，也能够通过简练清晰的表达让对方熟悉我们的产品，让他们对我们的产品产生更浓厚的兴趣

人往往都是这样，没有经历过的话，永远都不知道事情到底是怎么一个样子，是真的那么难，还是并非如此，所以，不管怎么样，即使是自己完全陌生的事情，只要有机会，都一定要去尝试，努力去做好因为没有经验，那么就需要做更多的准备工作另外就是不要害怕失败，只要用心去做就可以了等到熟练了，那么成功将是水到渠成的事情比如我的第一次跟客户面谈，虽然我做得不够好，或者可以说失败了，但通过这次的尝试，却令我获益匪浅，对我之后的几次任务的成功都起到了极大的推动作用自己也通过不断的经历和尝试检验了自身的水平和适应能力

只有通过不断的努力，不断的尝试，不断的积累经验，才能够发现自己的不足，然后在弥补不足的时候，我们便实实在在的提高了自己所以，不管怎样，努力去做吧，告诉自己，只要用心，就能做得更好!

实习的第八个星期新的认识

在公司里和在学校里是完全不一样了，每天紧张的工作状态，完全没有时间考虑其它事情于是不知不觉的，就发现原来我短暂的2个月的事情就快要过去了学到的了不少的东西，比如如何快速的适应公司的环境，融入企业的团体，如何更好的跟同事沟通，更好的完成既定的任务这些都不是信手拈来的都需要一个逐步的从点到面的认识

展览是个很泛的概念，包含了很多很多的行业，展览最直系关系的是主办，承办，搭建(分主场搭建和特装搭建商)旁系关系的有媒体，酒店，交通，饮食，医疗，农业，旅游等等

拖班个人工作计划范文第9篇

【引言】一、什么是EPC项目管理模式

EPC项目管理模式（以下简称EPC模式）是项目总承包模式的一种，是指由承包商承揽整个项目的设计、采购、施工，对项目的质量、安全、工期、造价等全面负责，并最终向业主提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。“EPC”是“Engineering、Procurement、Construction”三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，之后在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。为了对这种模式下的合同条件予以规范和明确，国际咨询工程师联合会（FIDIC）于1995年出版了《设计―建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版了《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》以及《生产设备和设计-施工合同条件》，这3个规范文本是目前EPC模式的主要参照文本，具体选用根据建设单位和投资方的喜好。二、EPC模式的发展与现状

EPC模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。我国从20世纪80年代开始，在化工、石化等行业进行工程总承包的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有20多年的历史。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用做法有了了解。2002年5月，中国工程咨询协会编译出版了《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》中文版本。2003年2月建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市［2003］）30号，政府主管部门对工程总承包开始大力的推广。2005年了《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005），由此推动了总承包模式在国内的加速发展。在工程承包尤其是国际工程承包实践中，随着科学技术的迅猛发展，业主方对建设工程的功能要求日益多样化，建设工程的规模越来越大，复杂程度也越来越高。原来在建筑市场采用的“设计-采购-施工”各个环节分离的工程建设传统承包模式，由于存在工程进度衔接不畅、工程质量责任难以划分等问题，已经越来越不适应形势发展的需要。因此，由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的EPC总承包模式应运而生。根据美国设计建筑学会的统计，国际工程采用总承包的比例从1995年的25%上升到了2005年的45%，目前估计已远远超过50%以上。国内市场上，工程总承包从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、纺织、机械、电子、市政、地铁等行业。房屋建筑工程项目的工程总承包比例也在不断增加，取得了明显的进展。此外，随着我国对外工程承包项目日趋大型化，部分大型对外企业积极进入高端市场，不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额实现了大幅度增长。三、EPC模式的特点及与传统模式的比较1、EPC模式的最大特点是合同总价与工期固定，承包商需要比传统范围的红皮书和黄皮书（即《土木工程施工合同》和《机电工程合同标准格式》），承担更广范围的风险责任。

在传统模式下，雇主和承包商的风险分担一般遵循两个原则：最有能力控制风险的一方承担风险，合同各方对己方及其工作人员在工作过程中因自身过失造成的风险负责；在发生不可抗力和不可预见困难的情况下，风险一般由雇主来承担。因此，雇主和承包商将合理地分担风险。例如，在传统模式下经常采用单价合同（传统模式下有时也可以采用总价合同），对于单价合同，雇主承担了工程量估计不准的风险，而承包商承担了单价报价失误的风险。

在EPC模式下，设计、采购、施工任务全部由承包商来完成，雇主希望由承包商来承担工程建设过程中的绝大部分风险。雇主过失风险往往也要求承包商来承担，例如雇主并不承担合同文件中存在错误、遗漏或者不一致的风险，而承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。在EPC模式下一般采用总价合同，合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。另外，工期通常也是固定不可调整的。那么雇主为什么要锁定价格和工期呢？因为EPC通常与融资有着密切关系，因此也有FEPC之说。由于偏重于融资安排的缘故，融资人要求项目成本一定要有确定性，不能敞口；并且还要有前瞻性，工期要求锁定，以保证融资金额的相对固定和安全，否则融资人的风险就会很大。EPC签约双方的议标比较漫长，实际上是一个讨价还价的过程，而且很重要。

与传统模式相比，EPC项目承包商承担了更高的风险，必然要在报价中加大风险费的比例。如果一个承包商善于控制这些风险，就能最大限度地将报价中的风险费转化为利润。这样，高风险也就给承包商带来较高的利润空间。对于雇主来说，虽然在EPC模式下承包商投标报价中风险费用比较高，但由于承包商可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工，充分发挥设计的主导作用，工程总投资一般会比采用传统模式要低一些，同时还可以大大地缩短建设工期。2、EPC模式下雇主对项目执行过程中介入很少，由承包商承担项目的设计和实施的全部职责。承包商向雇主提供了一个配备完善的设施，“转动钥匙”即可运行。

在传统模式下，雇主处于工程项目管理的核心地位。如果雇主自行管理，则要求雇主有一定的专业管理人才和丰富的工程管理经验。一般情况下，雇主往往缺乏工程管理经验或者精力有限，自己去管理整个工程项目的效果不一定很好而且费用比较高。因此在工程实践中，雇主往往会委托一个项目管理公司或者工程咨询公司，作为“工程师”来承担雇主方项目管理的任务。在EPC模式下，雇主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，而把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商。雇主并不希望介入具体的工作，一般只对承包商文件进行审核，按照合同中规定的付款计划表向承包商支付工程款。因此，与传统模式相比，雇主的项目管理任务减少了许多，通常只以委派业主代表的形式管理整个项目。“业主代表”除没有雇主终止合同的权力外，拥有雇主的全部授权。3、EPC模式的适用范围侧重不同。

传统模式主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。在这种模式下，雇主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的。只有当设计工作完成后，雇主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。工程项目的规模可大可小，技术要求可高可低，雇主对工期的要求往往不会特别苛刻。EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力等工程项目中。采用这种模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占投资比例高、采购过程厂、很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。如果等到设计工作全部完成后才开始设备采购和工程施工，那么整个工期就会拖得很长，对于雇主来说，这是非常不利的。而采用EPC模式，在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，从而有效地缩短了建设工期。EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。四、研究EPC项目成本控制的意义随着我国加入WTO，国内工程项目建设已逐步与国际惯例接轨。另一方面，随着国内市场逐步饱和，国内资金开始向外寻找出路，对外投资逐年加大，越来越多的国内承包商企业开始走出国门步入国际工程承包市场。但是在管理上，大部分国内企业仍然习惯于传统的管理模式，而对新形势下各种新的管理模式往往仍处于学习、研究和逐步适应的阶段，在对新的管理模式和各种现代管理方法的运用上与国外先进企业相比仍有不小的差距。EPC模式作为当前最为流行的总承包管理模式，已为越来越多的国内外建设项目特别是大型项目所采用。对于已经或即将跨入国际工程承包市场，并希望与国际先进企业展开竞争的国内承包商企业来说，加快学习和研究EPC项目管理模式，充分认识这种模式的特点，熟练掌握和运用这种模式下成本控制的主要做法，无疑具有非常重要的现实意义和紧迫性。【正文】一、前言

从一定意义上讲,企业的核心竞争力体现在价格上，价格又取决于成本,同等条件下谁的技术水平更先进、管理水平更高，谁的成本就可以更低，价格就更具竞争优势，企业的竞争力就更强。因此，成本的控制水平在一定程度上上代表了企业的管理水平。任何时代企业间的国际竞争，都以企业实力为基石。大多数跨国公司在建造自己的企业帝国的时候，就已在成本管理方面取得了卓越的成就，如日本的大成（Taisei）公司、美国的福陆丹尼尔（Fluor Daniel）公司、德国霍克蒂夫（Hochtief）公司、法国万喜（Vinci）公司等。成本战略的成功，使得这些企业在行业中成为领袖，无往不胜。EPC模式是项目管理的高端模式，是总承包模式中的主流模式，而发达国家建筑市场已有超过50%的工程项目采取总承包模式。这是经济全球化和科学技术不断发展与建设项目规模越来越大、内容越来越复杂、要求越来越高、涉及面越来越广所带来的必然结果。本文结合EPC模式的特点，尝试对EPC模式下成本控制的思路、原则、方法、内容和措施进行概略的阐述，希望对同行业者了解和研究这种管理模式有所帮助。二、成本控制定义成本控制，是一个组织根据一定时期或针对某项活动预先确立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。项目成本控制，就是在保证工期和质量的情况下，对工程项目中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证实现成本目标，创造较好经济效益的过程和行为。成本控制的含义一般有两种不同的理解，一是广义的成本控制，一是狭义的成本控制。广义的成本控制是从企业利润长期稳定增长出发，对成本进行的一种全面的综合性控制。它不仅是在既定的经营条件下，通过对实际成本的事中、事后控制达到成本目标，而且在成本形成前的设计开发阶段、预测计划阶段就进行成本的事前控制。狭义的成本控制是作为企业成本管理的一个重要环节，它和成本管理中的成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等环节相配合，形成成本管理体系。成本控制职能在成本管理中处于特殊地位，它体现了成本管理的目标，并且是实现目标最直接的手段。成本控制贯穿于成本管理的其他职能之中，成本管理的其他职能都围绕着成本控制进行。因此，从广义来看，成本的预测、计划带有事前成本控制性质，成本分析和考核带有事后控制性质。这样，广义的成本控制实际上包括了成本管理的全过程，即成本预侧、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。三、EPC项目成本控制的思路1、建立一套完善的成本控制体系所谓成本控制体系就是在成本控制中，有相关的工作程序、工作依据和确立实施成本控制的部门和人员的责任。没有这个控制体系，成本控制会处于混乱无序状况，项目成本的核算也将是不准确的。EPC项目的特点是包含设计和采购，而且多是比较大型的项目。相对于单一的工程施工项目，EPC项目的管理机构因包含了设计、采购而更为庞大，管理组织体系更为复杂，一般采用矩阵式组织结构。根据EPC项目合同内容，通常从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组（或叫做项目公司/项目经理部），以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。就程序和各部门的责任来说，首先是工程单元成本计划的制定，它应由工程或预算部门的人员来完成。制定工程单元成本计划，既要明确各种资源的消耗定额和施工机械配置，也要明确完成的时间，而工程单元完成的时间必须符合工程项目总进度计划的要求。必要时还要提出质量要求。工程部门还要负责对工程单元工程的检查和验收。材料部门要保证工程施工所需的各种材料（包括永久性工程的设备）的及时供应并且质量符合要求，同时要做好材料发放记录，特别是要记录发到哪个工程单元上了。机械部门既要调拨工程单元施工所需机械，还要做好所使用的施工机械台班记录和燃油消耗记录。作业队负责工程单元的施工，它是落实成本计划的主要责任者。作业队要在计划成本之内消耗各种资源，在正常情况下不得突破成本计划，并且要保证工程单元的工期和质量。在一个时段内一个作业队可能同时施工几个工程单元，而这几个工程单元可能共用一些材料、人工、机械和周转材料，这种情况下作业队要对这些消耗在不同工程单元上的资源进行记录；不能做明细记录的，要进行合理分摊。以上各个部门准确地记录好各项成本要素是极为关键、重要的，它是保证实际成本准确控制的基础。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部预算定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目管理组（项目公司/项目部）、作业层以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为项目成本还涉及到其他与项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。EPC项目对项目经理和工作包（工程单元）负责人的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理必须具备对项目全盘的掌控能力，即沟通力、协调力和领悟力；必须熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求远高于普通的项目管理。工作包（工程单元）负责人的素质要求也远高于具体的施工管理组。国际EPC项目的管理组成员不乏MBA、MPA、PMP等管理专家，也包括其他的技术专家。工作包（工程单元）负责人往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经验，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。组建一支高素质、高效率的管理团队是项目成本控制体系有效运转的保证。2、实行全过程控制项目成本的发生涉及到项目整个周期。EPC项目一般采用固定总价和工期相对固定的合同模式，承包商承担的风险范围比单一施工项目要大的多，因此要更加注重成本的全过程控制，即从投标开始至中标后的实施及竣工交验全过程实行成本控制。特别在投标阶段，做好成本的预测，要对业主提供的投标指南、合同条件、业主要求、投标书附录、保函格式、地勘、气候、水文条件以及项目当地的市场资源情况、政治因素、社会环境、物价情况等做到尽可能详细的调查了解，科学评估影响成本的各种风险因素，确定合理的投标价格，签好合同；在中标后的实施过程中，优化方案，提高效率，制定好成本计划和成本目标，采取技术和经济相结合的手段，控制好事中成本，特别在设计阶段要做好从方案设计、初步设计到详细设计的三阶段优化，尽可能采用最经济的设计方案；在竣工验收阶段，要及时交接项目办理竣工结算，使项目顺利转入保修阶段，做好成本的核算和分析。3、加强财务核算管理要严格控制成本开支范围，执行费用开支标准和有关财务制度，准确划分和记录各项成本，对各项成本费用的支出进行限制和监督。要及时分析和预测未完项目成本，发现可能造成成本增加的因素，及时采取预防和纠正措施，杜绝可能发生的浪费，确保成本目标的实现。要做到准确的财务核算，并且把项目成本核算到具体的责任单位或单元，一个重要前提是合理地选择或划分成本控制的工程单元。被选择或划分的工程单元，就是成本控制的对象。这种作为成本控制对象的工程单元，可以是一个分部工程，也可以是一个分项工程，可以是一个工序，也可以是一段工程。但不论如何选择或划分，其基本原则是：所确定的控制对象，它应该是在设计、计划、验收和结算上可以独立的。通常有效的做法是把工程进行工作结构分解（Work Breakdown Structure，缩写为WBS），即把整个工程项目分解为几个层次，其最底层的称为工作包（Work Package），而工作包就作为成本控制的对象。只要作为成本控制对象的工程单元确定，并且这些工程单元的计划施工时间也已确定，那么工程单元施工活动所需资源（人工、材料、施工机械设备等）就能相对地确定，项目成本就能做到有效的归集和核算。四、EPC项目成本控制的原则1、成本最低化原则。项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进成本不断降低，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使项目成本自始至终置于有效的控制之下。3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为项目准备阶段的成本控制只是根据承包合同BOQ清单和项目组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。5、责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 五、EPC项目成本控制的方法1、标准成本法标准成本，是指以科学方法预计正常工作效率下产品生产所应有的成本。通过标准成本分析，企业可以定期将实际成本与标准成本进行比较，以显示成本差异，并按照例外管理原则，就重大差异项目分析差异原因并及时采取补救措施，以控制成本达到成本抑减的目的。标准成本制度通常分三步骤进行：首先是标准成本的制定。一般以同行业先进水平或历史成本的平均值为依据，结合自身营运的内外部环境变化情况，列出不正常因素，并考虑未来变动趋势等来制定标准成本。其次是对差异的计算和分析，通过对核算后的实际成本和标准成本的比较，找出差异，分析差异产生的原因，对差异及其产生的主客观原因作深入的调查研究，最终落实到责任单位。最后，根据分析结果，采取适当措施予以纠正。2、变动成本法变动成本法，是根据成本形态将全部成本划分为变动成本和固定成本两大类，只将相关时期内用于生产的直接材料、直接人工和变动性生产费用计入成本，而将固定性费用和非生产成本作为期间费用，直接计入当期损益的成本控制方法。变动成本法源于管理人员对成本实施管理时，销售增加的同时，利润却较少这一现象的关注和分析。变动成本法是管理会计学中核算成本的基本方法。它是根据成本习性的特点核算成本。在计算产品的生产成本和存货成本时，不包括在生产过程中的固定费用，而把其作为期间费用来处理。变动成本法为企业经营管理者进行规划和控制开辟了新途径，体现了许多优越性，但并非十全十美。3、作业成本法作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本控制方法。该计算法是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客的一种成本计算方法。由于作业消耗了资源，产出消耗了作业，因此，资源应通过资源动因分配给作业而形成作业成本，作业成本应通过作业动因分配给产出，即间接成本和辅助费用采用多种成本动因进行分配，提高了成本分配的准确性。作业成本法具有传统成本核算不具备的两大特点:一是在成本分配方法上引入了成本动因概念，将传统的单数量分配基准改为财务变量与非财务变量相结合的多元分配基准，增强了成本信息的准确性；二是它强调成本的全程战略管理，将成本控制视野延伸到市场需求和设计阶段，注重优化作业链和增加顾客价值，提升了企业的管理层次。4、目标成本法目标成本是企业根据产品质量、性能和用户所能接受的价格及企业所能接受的目标利润确定的企业在一定时期内应该达到的成本水平。目标成本法就是根据目标成本对成本活动进行控制，使实际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本的成本控制方法。目标成本法是以设计阶段为中心，结合企业各个部门的管理职能，以综合降低成本为目的而实行的成本管理方法。5、责任成本法责任成本法是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各责任层次分解项目全面的预算内容的成本控制方法。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录，定期做出业绩报告，是加强工程项目成本管理的一种科学方法。责任成本管理要求在企业内部建立若干责任中心，并对他们分工负责的经济活动进行规划与控制，责任中心按其控制区域和责任范围的大小，可分为成本中心、利润中心和投资中心。在项目组织里，项目管理组（项目公司/经理部）、作业队、班组都是一个成本中心，项目管理组（项目公司/经理部）中的有关部门，如财务、技术、采购等也是一个成本(费用)中心。根据责任中心的划分，确定不同层次的“责任预算”，从而确定其责任成本，进行管理和控制。责任成本法作为企业的一种管理控制技术，它的理论依据源于分权管理、系统论、控制论、运筹学和数理经济的有机结合。它以人为本，以效益为目的，以过程控制为手段，以作业单元消耗资源为对象，并拓展知识经济时代的数位管理理念，实现企业资源的优化配置和倍增效应，从而推动企业的管理创新能力，最终达到降低成本的目的。6、偏差控制法项目成本控制中的偏差控制法，是在制定出计划成本的基础上，通过采用成本方法找出计划成本与实际成本之间的偏差，分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除不利偏差而实现目标成本的一种方法。在项目成本控制中，进行成本控制的偏差可分为三种：第一是实际偏差，即项目的预算成本与实际成本之间的差异；第二是计划偏差，即项目的计划成本与预算成本之间的差异；第三是目标偏差，即项目的计划成本与实际成本之间的差异。7、挣得值分析法挣得值分析法是对项目成本、进度综合度量和监控的一种方法。根据预先制订的管理计划和控制基准，在实施工作中进行定期地比较分析，然后调整相应的计划反馈到实施计划中。有效地进行项目成本和进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度提前或落后。可见，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。

六、EPC项目成本控制的内容按照全面成本控制的理念，EPC项目成本控制应该包括所有的部门系统和人员，从财务核算成本归集的角度分为直接成本和间接成本；从影响成本的关联性大小分为主要成本因素和次要（或相关）成本因素；按部门系统责任可将成本控制分为：材料（采购）和物流成本控制、人工成本控制、机械成本控制、质量成本控制、工期成本控制、技术成本控制、设计成本控制、合约风险成本控制等。直接成本是直接发生并耗费到工程实体中的成本，主要包括人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费等。占项目成本比例最大的就是材料、人工、机械费三大部分，通常占到项目总成本的80%～90%甚至更多。间接成本，指为完成工程施工任务而投入的，不构成工程实体的资源投入，主要包括各项管理费用，如管理人员的工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费等。间接成本与承包商单位的管理水平、施工条件、施工组织等有关，单项工程的间接成本与工期成正比关系，随着工期的延长而增加。控制间接成本，一是要在最短工期内完成项目；二是要对项目的机构和管理人员合理设置，根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，尽量选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；三是严格控制各项管理费开支，实行限额管理，如差旅费、招待费、办公费等。以下按部门系统将EPC项目成本控制的主要内容分述如下：1、材料（采购）和物流成本控制EPC项目的材料包括构成工程实体的设备。材料成本在总承包合同价款中所占的比重一般在50%以上，而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致亏损。材料和物流成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，作业队只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，大宗采购实行公开招标；②运费控制。综合考虑运输价格、运输效率和安全性等多方面因素，选择合理的运输方式和运输商；③考虑资金、时间价值，根据市场价格浮动的趋势和施工进度计划，选择合适的进货时间和批量，减少资金占用，尽可能降低材料储备；④根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；⑤根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。此外，在EPC项目中，设备材料的采购是以设计为依据的。不仅需要设计向采购方提供设备材料采购清单及询价技术文件，而且设计还要协助技术部门承担对供货商提供的技术文件及图样进行审查和确认的工作。设备制造过程中，设计协助采购方处理有关技术问题，必要时还应参加由采购方组织的关键设备材料的检验工作。2、人工成本控制在预算定额成本范围内，通过合理的措施控制人工成本：①改善劳动组织，减少窝工浪费，可根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到作业队进行控制；②实行合理的奖惩制度，建立必要的激励机制；③加强技术教育和培训工作，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，努力合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；④加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例；⑤对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；⑥在用工方式上，能包工的尽量包工，能按计件、计量核算的尽量按计件、计量承包。3、机械成本控制充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率；配置更新机械设备时，合理进行选型配套，注意一机多用，并做好一次采购成本、检修维护成本与设备正常利用率的全周期技术经济分析；合理配置设备维修养护人员的数量，建立设备常规配件的快速保障供应机制，测算经济储备量，保证机械设备的正常快速修理。施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械成本的高低。保证完好率主要是要防止施工机械的非正常损坏。使用不当，野蛮操作，或者忽视日常保养，这些原因造成施工机械的非正常损坏，都会大幅度地增加维修费用。至于施工机械工作效率低，光运行，不出活，不但要消耗燃油，而且为弥补效率低下造成的误工需要投入更多的施工机械，同样也要增加成本。4、质量成本控制质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和，包括质量预防费用、质量检验费用、内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）等。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，既是合同的要求，也是承包商单位的基本责任和义务。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。但在把握质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大项目成本。要避免这种倾向，首先在初步设计、施工图设计和施工组织设计阶段就要对质量目标的确定有一定的前瞻性，整个项目团队和各个部门要有统一一致的质量成本理念，对质量目标不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标，应以经济合理注重效益为原则；其次，要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度的降低质量成本。5、工期成本控制合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。工期安排的合理性，是影响项目成本的重要因素：①工期延长将加大企业设备和人力资源的占用，增加企业管理费用，直接导致成本的增加；②过渡的工期压缩也并非是低成本和经济合理的，它将导致企业资源的过度集中投入，资源使用不平衡，资源大量被单一项目占用，增加资源的机会成本、资源的调集费用、资源的管理难度，导致资源效益不能充分发挥或直接浪费资源。所以符合低成本原则的工期管理是：实现资源优化配置，均衡生产，没有过度赶工，也没有开工不足。EPC项目的实际工期进度是动态、不断调整的过程，它受到业主条件、专利商条件、供应商设备材料的制作周期和内部管理各因素的影响。在编制项目总进度计划时，需要将设计进度计划、采购进度计划和施工进度计划结合起来编制。在项目实施过程中，采购进度受到设备制造周期和第三方( 如运输) 的约束，施工进度受到客观存在的工序逻辑关系的制约，设计进度往往也受到采购、施工进度的限制而需要加以调整。因此，编制进度计划时，要充分考虑相关各方的逻辑关系和资源分配，做好交叉衔接，重视设计、采购与施工之间的协调配合，制订出科学合理并留有一定余地的项目总进度计划，实现合同工期和成本目标的完美结合。此外，在项目的实际实施过程中，往往由于各种主客观因素，如业主方资金原因、气候原因，外部资源因素，以及自身施工准备不足因素，如设备、材料、劳动力不能按时进场等原因，造成工程延误。为了把延误的工期赶回来，或者要增加设备，或者要更换人员，这些必然导致成本费用的增加。至于延误总工期，即使不罚款，也要增加管理费用和其他开支。如遇到延误工期罚款，则损失将更大。因此，在编制项目总体进度计划时，适当留有余地是非常必要的，必须在充分考虑各种主客观影响因素的情况下确保在合同工期内完成项目，这是工期成本控制的关键。6、技术成本控制在项目管理的实践中，作为材料、人工、机械费的控制管理已为大多数企业所共识，然而，从优化技术方案来节约成本却被许多企业所忽视。施工方案的优化是降低工程成本的重要途径，按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全、提高经济效益。在项目实施过程中，应对施工过程中的各阶段进行施工方案比选，应用价值工程的原理对项目作多方案的经济技术比较。比如，每个工程项目开工初期对临时设施可以采用自建、租用、自建与租用相结合等方案。对工期较长，人力较多的项目，一般以自建为主，对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。通过优化技术方案可以大幅降低成本。一旦方案确定，所需投入的各项直接和间接成本基本确定，节省空间往往就有限了。应该说从优化技术方案入手解决成本管理问题是最有效的办法之一，是给项目管理带来较大利益的有效途径。7、设计成本控制对于EPC总承包项目而言，成本控制的内容还包括设计成本。据国内外统计资料表明，大型工程项目设计费用一般只占工程总投资的3%左右，但这很少的设计费用却对工程总投资的影响达到了80%以上，在满足同等使用功能的前提下，经济合理的设计能有效降低工程造价的5%～20%，对项目投入使用后的长期经济效益的影响更是无法估量。在总承包项目中，设计费用占项目总成本比较低，但设计对项目的总投资影响最大。图六-7.1为不同的项目阶段对项目投资的影响程度示意图。

根据国内外对大量工程项目的调查分析得出，在项目周期里越是前期的工作对项目投资（成本）的影响越大，因此，设计阶段对项目投资（成本）进行控制是十分有必要的。在初步设计阶段，影响项目投资的可能性是75%～95%；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性是35%～75%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性是5%～35%。可见，控制项目投资的关键在于施工之前的初步设计和项目实施过程中的设计管理。另外，设计阶段是否顺利，直接影响到整个项目的进度和质量。因此，设计管理是项目成败的关键环节。图六-7.2是不同的设计阶段对项目投资和项目成本的影响关系。通过结合不同设计阶段的特点，对设计进行有效管理，尽可能经济合理地优化设计，可以更好地实现项目的投资（成本）控制目标。

设计对项目成本的影响不但体现在设计优化上，还反映在设计质量上。采购的招投标需要以设计提供的技术询价书为基础，而设备厂家的制造图纸是按照设计规定的数据表、规格书和图纸要求来完成的，而且必须经过设计的审查批准后才能进行设备的预制和制造，设计图纸的高质量可以保证采购起点的高质量；现场施工工作是按照设计完成的图纸进行施工的，设计图纸的高质量可以减少施工的返工，增加施工的可行性，简化施工工艺，保证施工连续顺畅，从而大大降低施工成本。

8、合约风险成本控制由于EPC项目通常都是总价和工期固定合同，承包商承担了大部分的风险。因此，对于合约风险的成本控制就显得尤为重要。风险成本的控制贯穿于项目的全过程，尤其在投标阶段要做好充分的风险因素调查，报价时要把所有能够预见的风险考虑进去，力争获得价格合理的中标合同。一旦合同签订，价格和工期已经锁定，这时承包商就要指定专门的部门建立风险因素控制台帐，对项目执行过程中的各种风险进行动态监控，定期分析，制订有效的风险防范与纠偏措施，努力将各类风险成本控制在预期可以承受的范围内，保证项目的正常进展。化解和控制风险成本最有效的手段是抓好索赔，就是在合同执行过程中，在和业主方保持正常良好关系的前提下，合情合理地抓住一切可以索赔的机会，及时收集、保存同期记录，整理完整的索赔资料并在时效期内发出索赔函。通过过程中的有效索赔增加合同价款或者工期，降低合约风险成本，从而努力实现将高风险转化为高利润的管理目标。

有效化解合约风险还可以采取风险转移的方式，如购买合适的保险或者将合同分包。要争取和分包签订有利于主包方的分包合同，通过合同的签订尽可能的把施工过程中分包工程有关的风险都转嫁给分包商，相应减少主包商的风险。分包进场后，并不意味着已将风险转嫁出去了，还需主包商在施工中时时监控，根据实际情况加强管理，否则只能是给主包商增加了额外的风险。有的大项目往往分包商有不少，在施工中如何协调主包和分包的工作以及分包与分包的工作是一项重要的工作，主包商应根据不同分包的特点和主包的整体进度计划，为自己和不同的分包提供足够的工作面，制定一个各方能交叉施工又不影响进度的总工作计划，并在施工过程中加以动态管理和调整。如协调不好，只会引起整个工程进度的延误，还有分包商对主包商提出的意外索赔。加强监控的另外一个主要原因就是要不断检查分包商在实际施工过程中的执行能力，不时针对分包商施工中产生的问题进行分析了解，可以帮助分包商解决的就一起协商解决，如实在是因为分包商的资金存在严重问题或者管理水平极差而不能完成分包合同规定的任务，则需要马上向分包商提出最后通牒或按合同规定中止合同，以避免因为分包的原因拖了整个项目的后腿。总之找分包商进行施工是一把双刃剑，用的好就可以适当地转移掉部分主包商的风险，反之则会增大项目风险，影响到主包商的整体项目进行。七、EPC项目成本控制的措施1、从技术措施上，运用先进的项目管理技术和手段EPC项目包括设计、采购、施工三大系统，而且通常都是比较大型的项目，相对于单一的施工项目其组织体系更加庞大，管理系统更复杂。因此，不仅要有良好的组织设计和项目管理机制，还要有先进的项目管理技术和手段做支撑。早在2003年，建设部就了《2003～2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》，对施工企业信息化建设提出了明确的要求。针对总承包企业提出要重点建设“一个平台(网络平台)、三大系统(工程设计集成系统、综合项目管理系统、经营管理信息系统)”。应用体系建设应推行以工程数据库和模型设计为主的集成化、智能化设计技术，建立和完善工程设计系统，推行协同设计；建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统；建立和完善以数据库技术为基础的经营管理信息系统。项目管理技术还包括标准化技术。EPC总承包需要更为重视的是总包协调和整合能力，很多的工作内容总承包方自己不会亲自去做而是分包出去，因此对市场资源的掌握以及对分包单位的管理是总包方的核心能力。项目总包方通常驾驭很大的规模，所以对管理的标准化程度要求非常高。也只有很高的标准化水平，才能保证总包能够对很大的管理幅度进行有效监控。项目标准化体系包括技术标准体系、管理标准体系（管理手册、设计手册、采购手册、施工手册、质量手册、安全环保手册）、编码体系（工作分解、材料编码）和定额体系等。运用先进的项目管理技术和手段是实现EPC项目有效成本控制的保障。2、从经济措施上，建立责任清晰的成本控制分析、监督和奖惩制度成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程。工程单元的成本核算出后，财务配合合约部门要同计划成本相比较并进行分析，找出节约或超支费用的原因，分清责任，采取措施，避免在下一个工程单元成本控制中再出现类似问题。因为当发现成本超支时，损失已经造成，很难甚至无法挽回。因此，为保障成本控制的实现，还必须要有相应的监督和奖惩制度。对于作业队的奖惩，不但要看成本计划是否实现，而且要看各种消耗是否合理、工期是否超出、施工质量是否出现问题。对于上述方面，要根据奖惩办法的规定，综合考评，予以奖惩，并且要兑现。同样，对于材料、机械等部门在成本控制上应负责任的考评和奖惩也要兑现。3、从管理措施上，加强成本意识教育，强化全员成本理念项目成本管理是一个全员全过程管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工和管理人员，而不仅仅是财务预算人员。因此在项目内部要大力宣传“成本管理，人人有责，人人受益”的观念，加强全体职工的危机意识、参与意识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理；同时要提高项目内部各部门之间协作配合意识，既有协作，又责任分工。通过加强成本意识教育，强化全员成本理念，改变企业常用的仅靠奖惩实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，无疑是一种既节省费用而且事半功倍的成本管理方式。八、结束语 项目成本控制体现了项目管理的本质特征，并代表着项目管理的核心内容。成本的控制程度是项目管理绩效评价客观、公正的标尺。切实加强成本控制，最大限度地提高经济效益，是企业生产经营的最终目的。因此，在当前竞争日益激烈的市场条件下，承包商企业必须树立强烈的成本控制意识，熟练掌握各种高端项目管理模式下成本控制的原理和方法，加强项目的成本控制。【参考文献】① 国际咨询工程是联合会：设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件，2007（5）② 建设部：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市［2003］）30号，2003年2月③ 穆梅、穆军：EPC项目的风险管理，国际经济合作，2006第5期，40－43。

拖班个人工作计划范文第10篇

成长型企业是指在较长时期内（如3-5年以上），具有持续挖掘未利用资源的能力、不同程度地呈现出整体扩张的态势、未来发展预期良好的企业。

美国学者伊查克•爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，在其著作《企业生命周期》中把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、后贵族期、官僚期、死亡期（如图1）。从企业生命周期模型来看，成长型企业大致处在从学步期到盛年期这个阶段。爱迪斯认为企业成长的每个阶段都有其自身的明显特征，处在从学步期到盛年期的成长型企业往往拥有比较优质的产品或比较成熟的项目，具备较快的发展速度和很大的发展空间，对未来增量发展有着积极的预测，同时也有着宏伟的目标。但成长型企业管理系统比较薄弱，更多的是依靠老板和个人的执行力，靠领导的权威来推动企业的运作，而不是靠机制去运作。

总之，对于成长型企业，生存已不是问题，把握机会跨越式发展成为最重要的挑战。

通过我们对成长型企业典型案例的研究，成长型企业大致可分为两类：

第一类是快速成长型。这类企业从创立开始就保持着非常快的发展速度，然而高速发展掩盖了很多内在问题：企业随着规模的扩大面临着管理失控的风险；老板制定了新一轮宏伟的战略目标，却感觉发展后劲不足，保持持续增长缺乏发动机。因此，对于这类企业，需要进行系统的规划和提升来确保新战略目标的实现。

第二类是二次创业型。企业前期经过了规模化的发展逐渐进入平稳期。随着外部环境的变化，如行业增速放缓、竞争激烈、利润空间下降等，同时随着企业规模的扩大，企业内部问题也开始凸显，原来的管理模式需要进行调整和完善，特别是来自战略和人力资源等方面的阻力。这类企业正面临着新的转折点，如果企业没有做出及时的战略调整，发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，即使企业做出种种努力，却总收效甚微。如何解决这些问题，如何二次创业，如何再造过去的辉煌成长？成为了这类企业新的挑战。

成长型企业持续增长的瓶颈

经研究，我们发现，成长型企业持续增长的瓶颈主要来自于战略落地、组织能力、管理提升等方面。

很多老板对自己公司的战略总是语焉不详，只能说出个大概，没有具体、清晰的战略规划和实施纲要，甚至有些企业根本就没有中长远的发展战略。而更多成长型企业的战略只是老板一个人的战略，装在老板自己的脑子里，各级经理和员工并不清楚公司的具体战略规划；或者战略只是一连串振奋人心的口号或一份份精美的报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划。这些使得战略只是空中楼阁，缺乏实现的路径和执行保障，无法落地。

另一方面，我们可以看到成长型企业老板最困惑的是组织能力的瓶颈。主要包括以下五个方面：

 组织：组织职能缺失或者交叉不清，需要增加的重要职能，比如企业规划或市场前前瞻性的部门，该落实到哪些组织和部门上？

 人员：要拓展，没有合适的人才，外部招聘不到，内部培养太慢。

 能力：业务发展对人员能力要求提高，关键岗位人员不能胜任，授权发现问题，只好又收权，领导亲自去抓。

 动力：创业激情消失，事事都靠老板推动，甚至连老板都推不动。

 体系：缺乏规范的体系化文件来保障运行，工作依赖个人能力，员工流失对工作影响严重。

第三方面，则是管理提升的瓶颈，即管理的背后是IT，但管理和IT之间永远存在着鸿沟。对于业务部门，业务在狂奔，管理要求日新月异，可IT工具的支持不到位，落后的管理工具无法支撑业务的增长。对于IT部门，业务部门需求一变再变，外面IT技术又不断变化，信息化变得十分困难，IT投资成为黑洞，无法看到确实的收益。

根据AMT的综合分析，成长型企业往往面临战略、机制、管理、IT支撑各方面的问题与挑战。

这四个方面的问题导致了企业的业务难以突破，比如：如何提高新产品上市成功率？如何提高供应链计划性，减少库存和缺货率？如何降低采购成本？ ……种种问题加在一起，使得企业的业绩难以增长。

因此，成长型企业迫切需要战略、机制、管理、IT支撑各方面的综合提升以及业务突破。

成长型企业保持持续增长需要系统能力提升

为什么成长型企业会遇到这些问题？本质原因是随着企业的高速发展和规模的扩大，专业化分工要求使业务复杂度的增加，使成功不能再基于老板个人的能力，而要求企业更高的系统能力。

通过对成长型企业发展问题的分析以及标杆企业发展历程的研究，AMT认为，成长型企业持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建稳定可持续积累的架构，从而实现从机会性成功到战略性成功：

 由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长

 由领导者人格凝聚力转变为文化价值观的企业凝聚力

 由老板驱动业绩增长转变为全员自发驱动业绩增长

 由个人英雄的成功转变为组织化运作的成功

然而，在成长型企业要进行系统能力的提升、推动变革，尚有很多的困惑和难点，很多咨询公司也因此在成长型企业遭遇滑铁卢。一方面，成长型企业快速发展期面临的问题是系统的和全面的，造成系统能力提升困难，具体体现在：

 提升内容相互嵌套、相互影响；

 涉及较多部门和人员以及其他资源；

 需要的时间较长（不是短时间就能达到目标）；

 需要整体、周密的管理提升工作计划；

 需要高层领导强力推动；

 需要各层面充分沟通并达成共识等等。

另一方面，成长型企业在快速发展的过程中经常处于饱满的工作状态，原来积累的知识与经验多集中在业务体系，缺少成熟的变革和管理方法指引，对于咨询的要求更加强调快速见效。同时，由于企业相对缺乏执行和落地的能力，造成了咨询成果在企业落地困难。这些都加大了成长型企业变革推动的难度。

因此，基于多年的实践，AMT总结出：成长型企业系统能力的提升，既需要系统推进（即通过战略牵引和标杆借鉴，在宏观上有体系和方向地进行推进），而在具体的点上，又要结合成长型企业追求务实高效的需求，将复杂的问题拆解和细化，形成分步快速突破和见效的具体行动计划。

AMT 企业高速成长五步法――再造成长型企业持续高速增长

AMT根据多年的企业研究及服务经验，为成长型企业量身打造了企业持续增长的五步加速法：即战略梳理-机制优化-管理提升-IT支撑-业务突破（如图2）。

1、战略梳理：明晰企业发展目标、方向和核心能力

2、机制优化：实现业务导向清晰、权责利明确，管理到位，各司其职，人尽其才、物尽其用

3、管理提升：流程和绩效优化，管“人”+管“事”双管齐下，提升组织绩效

4、IT支持：固化管理规范，提升企业执行力，实现企业可持续积累

5、业务突破：在管理平台的支持下，通过业务见实效，切实促进业绩提升

一方面，通过5A的前四步，即，战略梳理―机制优化―管理提升―IT支持，帮助成长型企业建立清晰的管理体系，为业务的持续性高速成长打下稳定的“地基”。另一方面，在坚实的管理体系平台“地基”上，扎扎实实提升计划和落地能力，在具体的业务领域实现业绩突破见实效。

那么，AMT 企业高速成长五步法（5A）具体是什么？其中的五大步骤又可以细分为16个板块，每个模块都有详细的内容（如图3）。

第一步：战略梳理

随着我国产业结构的调整，以及市场结构的细分化与多样化，市场的空白点逐渐减少，行业井喷式增长的机会越来越少，仅凭直觉把握机会以及直接模仿即可成功的时代正悄然消逝。只有透彻地了解行业的特征，并结合企业自身的资源和能力制定独特战略，企业才能实现业绩增长。因此，企业战略能力的提升是成长型企业未来竞争成功的必由之路，而如何持续增长，需要战略性地思考和保障管理。

前面我们讲到，成长型企业的老板往往面临着战略不清晰以及战略不落地的问题，比如有大方向，没有清晰的战略规划；或者战略都在老板脑子里，各级经理和员工不清楚；又或者战略只是一系列口号或一份报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划等。因此，AMT 企业高速成长五步法（5A）的第一步，即是要解决成长型企业在战略方面的困惑。

AMT认为，战略的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理（如图4）。

战略/经营策略明晰

简单来说，战略主要解决三大核心问题：1）在哪发展？即企业的业务范围的问题；2）发展的计划和策略是什么？即企业在不同的发展阶段需要有不同的发展目标和策略；3）需要建立何种核心竞争能力？如何获得这些能力与资源？

战略/经营策略明晰，需要首先通过战略环境分析和标杆借鉴，形成明晰的企业战略规划和关键经营策略，明确持续发展的核心能力和资源需求。

另外，我们必须知道，战略不仅是高层的事情，“千金重担人人挑，人人头上有指标”，战略目标和举措的落地需要层层分解，落实到各级组织及个人的目标计划，保证“同向同力”。在细分的过程中量化每个目标管理的细节，从而实现对战略实施过程中各环节的控制，这也是业绩管理的前提基础。

而公司级的战略举措以及各部门的目标如何跨部门地有序推进？这需要形成公司级的战略实现路径图（Roadmap）（如图5），战略路径图既保证了战略在不同部门之间的有序推进，又保证了战略在各部门之间的协同。通过战略实现路径图的编制可以引领战略执行的方向，帮客户高层找到战略实现的抓手，这也是战略/经营策略明晰中的重要工作。

战略明晰研讨会WORKSHOP

其次，在整个战略管理的过程中，需要召开大量的研讨会议，比如战略务虚会、战略研讨会、战略质询会、战略会、战略执行回顾会等，不同会议有着不同的目标和定位，会议效率的提高是战略落地的重要抓手。

Workshop，即“工作坊”或“研讨会”，是国内外行业优秀企业广泛使用的一种工作方法。在Workshop的平台上，所有关于战略方面的核心问题，不论是战略目标的制定、战略目标的分解还是战略的执行落地都摆到了台面上，大家可以就这些问题进行深入的讨论。然然而Workshop并非简单的问题讨论，它的重点是要形成切实可行的解决方案，并确保实施。

一个成功的Workshop包括三个环节：会前组织与准备、会中讨论和会后输出。每个环节又有具体的步骤。有效的战略Workshop需要严谨的设计组织和过程引导。通过Workshop充分研讨，可以保证战略在管理层达成“共识”，在业务和职能规划分解制定过程时产生“共鸣”，最后才能使得公司上下执行战略时产生“共振”。这也是战略明晰研讨会WORKSHOP所能产生的价值。

战略规划及执行保障体系

最后，由于企业内外部环境在不断地变化，战略在执行的过程中会遭遇很多变数。因此，战略梳理不能一劳永逸，需要建立战略的长效保障机制，即战略规划及执行保障体系。

战略管理不能“毕其功于一役”。一方面，战略管理需要例行化，需要建立战略管理的组织，明确战略制定和执行回顾的专业岗位。同时梳理战略―经营计划预算制定―绩效考核制定和执行监控的流程和时钟,通过流程的例行化推动战略管理的持续运行，通过每年固定的会议时钟，掌握战略制定与执行的节拍，实现战略制定和执行的闭环与协同一致。

另一方面，战略执行的跟进和落实需要通过指标进行动态监控，以保障战略与经营计划预算的分解落实和执行落地。战略执行本身就是一个过程，在不同的时间有着不同的阶段性目标，因而通过关键指标对战略执行的进度和质量进行动态监控就变得十分重要。在监控时，对照衡量指标，不断发现可能出现问题的环节，并及时组织相关人员进行分析，使战略执行过程中的问题得以及时预防、及时发现、及时调整，从而使企业能够顺利实现最终的战略目标。

第二步：机制优化

某位民企老板曾经这样说：“我每天都在加班，从来没有8点前离开过公司，一年都休不了几天；这些员工太没有责任心了，一下班就走。”而该公司的员工则抱怨：“这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓；我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看见”。相信这种现象并非个案，其背后的原因是机制的不完善。

什么是机制？AMT将机制定义为，一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性的机构(结构)设计和制度(政策）安排。改革开放的总设计师邓小平说过，“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。”机制能起杠杆化的作用，通过机制优化，能激发组织活力，强化战略核心能力和专业化能力，为组织调整、业务流程优化、绩效考核体系等设计提供清晰的导向。因而机制往往是问题解决与否的根本性原因，是企业持续成长和企业走向成功“无形胜有形”的关键要素。

那么，什么是好的机制？像任何东西有好有坏一样，机制也有好坏之分。AMT根据多年的经验积累总结出四点：

 一个能够让人尽其才、物尽其用、货尽其流的机制就是好的机制；

 一个“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放权，什么都有序”的机制就是好的机制；

 一个“组织有活力，经营有效益、管理有效率；好人不吃亏、坏人不得志”的机制就是好的机制；

 一个企业，如果一样的资源，一样的人，给予不同的机制就会更好的表现――这就是好的机制。

对于成长型企业来说，好的机制可以使老板不用那么累，做到抽身有术；好的机制更能够让人人都成为企业增长的发动机。成长型企业的持续增长必然要有机制的保障，机制优化是成长型企业持续增长的必然之道。围绕机制这一主题，5A的第二步“机制优化”主要从治理机制、价值链运作机制、组织机制/责任机制这三个方面展开。

治理机制为企业提供根本制度保障

我们发现，很多民营企业还是处在一种家族式的管理状态，老板口袋里的钱和公司的钱不分。如此发展到后期，很有可能出现合伙人分家等情况的发生。因此，怎么样建立起科学的治理机制，把所有者、经营者和其他相关利益主体的关系理顺，这就是治理机制所解决的问题。

治理机制的建设主要包括：明晰公司治理结构，界定股东、董事会、高管层和其他利益相关者的的权力、责任及利益，并且建立现代企业管理制度，明晰议事规则和决策程序，通过制度化解决不同利益主体彼此的依赖与制衡的问题，从而使他们都能尽最大努力为公司工作。其中，股东作为公司的所有者要求很简单，即达到价值最大化并保护权力。而董事会代表的是股东的权力，负责监督管理层并检查错误行动，帮助制定长期战略，保证公司发展并评估领导层的业绩，但要避免直接干涉日常管理。最后，管理层则具体负责公司日常运作，一般是所在行业及职能部门的专家。

改革成长型企业的治理机制关键要做到以下几点：

1、保证企业有主人，主人不仅代表控制人，更主要的是代表公司长远、持续发展有人负责。此外，在遇到重大分歧时企业主人会起到稳定剂作用。

2、股权分散与集中控制的矛盾要处理好，就是私人在一个公司当中所占的股份既不能太少，也不能太多。占的股份太少，股东或创办人没有经济动力，只有道德的动力；股份太多，股东或创办人就只有经济动力。

3、真正把董事会开起来，明确董事会和经营层的责权关系，实现董事会和经营层的分离。

4、要把股权关系和经营管理关系从制度和考核上分开，股东是股东，经营管理者是经营管理者，必须在角色上分开，二者各自按照相应规则处理，不能混为一谈。

5、必须要建立职业化的规则、文化和制度来牵引、约束经营管理团队。

良好的企业治理架构将有助于平衡各利益相关方的诉求，在保障股东利益的同时支持企业健康发展。实践表明，富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致。

打造价值链运作机制，激发组织活力

所谓的价值链运作机制是指以价值链为主线设计企业的运营机制。价值链运作机制是保障企业持续地低成本、高效率交付自己的产品和服务以满足客户需求的制度、结构和政策的总和。在同样的竞争战略指导之下，在同质化的产品和技术的条件下，价值链运作机制的好坏很大程度上决定了企业的盈利水平和竞争力。

价值链运作机制的建设主要包括：基于战略实现和竞争要求，结合标杆研究，确定内部价值链各环节间的运作机制和原则导向（如市场导向、划小核算单位、价值链一体化；组织扁平化、管理下沉等），清晰各组织单元在价值链中的功能定位（如行业线做专，区域公司做近客户等）。

价值链运作机制的建立需要从价值链的横向和纵向两个方向去明晰各环节间的运作原则和协同方式。从价值链横向来看，需要明确企业不同业务的价值实现模式，以及业务运作各环节的协作方式，比如，是以产品销售为导向的业务模式还是以技术服务为导向的业务模式，同时要定义好在特定的实现模式下，整条价值链的各业务环节，比如市场、研发、采购、生产、物流以及服务之间，应以何种原则和方式进行协作。从组织结构的纵向看，则需要明晰支撑业务扩张需要的管理层级，以及各组织和业务单元的管控及功能定位，比如，总部平台可以定位为战略中心、决策中心，区域平台为管理中心、运营中心或监督中心，而基地平台则可作为利润中心、生产中心或者市场中心。

通过价值链运作机制的优化，可以激发组织活力，强化战略核心能力和专业化能力，为组织调整、业务流程优化、绩效考核体系等设计都提供了清晰的导向。

组织机制/责任机制，实现权责明晰

我们前面曾提到，成长型企业有一个共同的特点，就是事事都需要靠老板去推动，导致老板一旦外出很多事情只能被搁置，老板返回后一群人排队等着签字。又或者老板总是“忙于救火”，经常要处理很多突发的紧急事务，应接不暇。这些都是由于组织职能缺失、权责不清晰、纵向多头指挥、管理交叉所致。因此，需要通过组织机制/责任机制的建设，建立清晰的组织架构、明晰部门与岗位职责，建立各业务的管控授权，明晰集团内、组织内、部门间以及上下级间的权责分配以及汇报关系，实现权责明晰。

在组织结构框架优化时，不能一蹴而就，要考虑未来组织的演进方向和组织优化方案的可操作性，基于公司现状，结合公司战略、环境、技术、规模、能力等变化，提出可操作的分阶段调整方案。

在明确组织架构方案后，需要进一步界定各职能部门的组织边界，进行部门定位与职能优化。以市场和销售职能的界定为例：对于创业之初的企业，很少会成立市场部，对消费者需求的研究主要依托于销售职能。但当企业发展到一定规模之后会发现，强大的品牌成为快速进入市场最有效、最经济的手段，而对消费者的理解也已经成为企业竞争最核心的要素。因此，这时市场职能就显得尤其重要，也有了成立市场部的必要性。可见，越在较高的管理层级，市场管理的职能就越应该突出，体现以消费者为中心。相反，越往基层，销售管理职能越突出，体现以客户为中心。需要注意的是，给出的职能界定和优化建议，最终应落实到部门职能说明书中。

在明确各部门职能的基础上，需要进一步梳理各业务领域的关键事项，形成清晰的纵向管控授权，有效解决管控和效率的问题。要做到这点，首先企业老板需要转变观念，改变个人英雄主义意识，努力转变角色；其次，老板要不断地将权责明晰化，逐步“推卸”自己的责任，要让员工“动”起来，让一个业务目标的责任归于统一责任主体，避免权力分割；第三，要做到权力的“收放自如”，在逐步放权的同时，需要建立对关键节点上的控制、审核和监督，解决管控和效率平衡的问题。合理的授权不但可以使员工不再人浮于事，更能提高工作主动性和责任心，激发企业的活力。

组织机制/责任机制建设的最后一步，是对岗位开展全面的梳理和设计工作，避免公司内部职位出现遗漏、错失或与实际不相符的情况。最终形成岗位职责说明书。

第三步：管理提升

在中国儒家哲学的孔孟之道里，经常提到一个很人性化的词语，叫做“无为而治”，这给了许许多多中国管理者困惑：无为还能达到治理的目的？是不是天方夜谈？有为还治理不好呢，无为就能治理好了吗？是的！“无为而治”是完全可以做到的。关键就在于我们对管理的本质认识，认识透彻了，方法就有了。

AMT 企业高速成长五步法（5A）的第三步管理提升，通过“事的提升”、“人和事的结合”以及“人的提升”，最终帮助成长型企业老板真正做到“无为而治”。

事的提升

随着市场的变化越来越快，传统的职能式管理已不相适应，而流程式管理应运而生。流程式管理是扁平化的横向管理，通过业务流程把市场需求信息横向传递到生产经营的流程中去，由于信息传递及时，提高了企业的应变能力。流程式管理不仅能够应用于企业内部，还可以应用到企业外部，形成整体供应链流程，这是流程式管理的优势所在。它大大提高了企业的竞争能力。

所以，成长型企业的快速发展，需要建立以市场/客户为导向的快速响应机制，以流程为核心，以部门为支撑，从职能式管理向流程式管理转变。

建立流程式的管理，首先需要从端到端的流程框架出发，建立起企业流程框架和分类分级的流程清单。流程框架/流程清单的作用在于理顺各子流程间的接口衔接关系，形成真正的端到端的流程，使流程不再局限于部门内，而是面向企业整体目标。另外，企业整体的流程框架/流程清单可以为全面的流程梳理和优化建立起清晰化结构框架，解决管理交叉或真空地带等问题。再者，通过流程清单可以明确各级流程的责任人，落实流程监控与持续优化的责任主体，使流程的建设不再只是流程管理部门的事。

其次，在清晰的流程结构框架的基础上，以流程梳理为基础，进一步规范和优化主要流程，并且清理现有的管理制度，最终将各种管理体系落实到标准化的流程体系当中去，用正确的方式做正确的事。

做正确的事是指：选择关键流程优化，将流程活动落实到具体的组织/岗位，明晰跨部门的职责和接口/协同关系，打破部门壁垒，推动部门间共识形成。

正确地做事是指：通过流程的指导原则、流程上的表单模板以及checklist固化经验，建立流程运作的标准规范和方法工具，最终形成指导业务的流程标准化手册，提升组织运作效率。而且，通过流程的梳理，可以使企业过去的成功经验得以有效地积累和传承，不因组织架构和人事调整而散失，正所谓“流程管道，知识活水”。

另外，有效的时钟会议体系是流程有序执行的保障。我们发现，成长型企业经常会面临以下会议方面的问题：

 高层对企业内部管理投入了较大的精力和时间，过密的高层会议和过多的临时性会议影响了高层正常的工作节奏，从而无暇更多关注市场变化和企业长期发展的战略问题。

 各部门间没有形成固定明确的沟通协同机制，临时沟通协调工作量大，造成临时性会议多，工作没有计划性、信息不对称、整体效率低。

 单个会议效率有待提升，会前无准备，会中无决策，会后无跟进落实，从而影响企业整体的执行力。

所以，在流程梳理时需要通过时钟和会议保证整体流程的运作计划协同，主要包括：结合企业核心运营流程梳理关键会议，明确什么时间、什么人参加什么会，沟通或者决策什么内容；通过各业务领域会议的整合，建立会议地图（如图6），提高团队工作的计划性和协同性；通过建立会议卡片，明确单个会议管理规范，提高单个会议效率。

最后，流程体系的建立并不是流程管理的终点，而是起点。流程建立后需要制订有序的流程推行计划以及流程的执行保障措施，形成流程长效机制，确保流程不是停留在纸面上，从而保障流程的执行落地和持续优化。

人和事的结合

流程、制度和操作手册这些都是建章立制的事，然而再完善的管理办法如果没有人遵守和执行，最多也只是一堆废纸，组织绩效提升的另一个重要抓手是“人”（员工）和“事”（企业运作）管理的有效结合。

企业的目标着眼于业绩，比如利润和利润率、销售收入增长率、产量等指标。而员工个人的目标则是个人需要的满足，例如工资、福利和职业发展等。对于企业来说，要完成组织的绩效目标，必须优先满足员工的个人目标，才能通过提高员工个人绩效来达到提高企业绩效的最终目的。现代企业管理的重大责任，就在于求得企业目标与个人目标两者的一致，而且两者越一致管理效果就越好。

那么，如何才能让企业目标成为个人目标？我们建议，通过绩效管理将企业与个人的目标相统一，通过薪酬体系实现责权与利的匹配，从而最大限度激发组织活力。

绩效管理的关键是要将绩效考核和公司战略目标实现相结合，建立绩效考核的闭环体系（如图7）。

在绩效指标设定阶段，要将公司战略目标、端到端流程的绩效指标与岗位职责相结合，落实到具体员工的考核上。大致步骤包括：先根据公司战略中形成的目标行动计划，确定支持战略目标的价值链和关键业务流程，然后针对关键业务流程的结果和关键控制点，确定结果指标和过程指标，最后按照部门和岗位职责，将绩效考核指标落实到具体的部门和岗位。另外，各项指标的权重是业绩指标体系的重要组成部分，体现了各项业绩指标在整体业绩指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引。所以，在设置考核指标时，需要根据组织层级以及部门定位，对企业的不同环节，采取差异化的业绩指标权重分配策略。在考核指标确定后，应通过签署业绩合同的方式，将绩效目标固化，以实现对业绩增长的刚性驱动。

在绩效监控和指导阶段，要建立完善的考核组织、流程与工具，对业绩指标进行定期（月度/季度/半年）的数据统计和分析，以对绩效过程进行动态监控，从而及时发现和解决重要的经营问题，有效推动绩效目标的达成。定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划目标值以及阶段性的实际业绩；绝大部分业绩指标可以每个月进行回顾，但并非所有，比如目标客户的满意度等；通常情况下，各个相关部门可以每月以经营会议的方式对绩效状况进行分析讨论。

在绩效结果应用阶段，关键是将考核结果与其他各项人力资源管理工作建立明确的联系，比如绩效考核结果可以影响到调薪、绩效奖金、岗位晋升、培训发展等。以此让员工把注意力放在重要事情上，激励员工发挥其最大潜力。

“人和事的结合”的第二块内容是薪酬体系优化，即建立相应的薪酬体系，实现责权利的匹配。

前面已经提到，绩效考核要真正发挥作用，必须要将考核结果与人力资源各项工作，尤其是工资或奖金挂起钩来。责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。一般都说责权利要对等匹配才能调动积极性。也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。可见，薪酬体系与绩效考核结果紧密衔接（如图8）。

岗位评估是确定岗位薪酬的重要基础。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该根据他所在岗位的定位和重要性来进行评判。不能所有岗位/职位“一概而论”，那样会严重影响员工的工作积极性。所以，我们建议企业在设计薪酬体系时，先对岗位进行价值评估，然后将职位分类划档，最后才是设计薪酬体系。

在岗位评估的基础上，平衡长、短期激励，结合内外部公平的原则，设计公司的薪酬体系。薪酬体系设计的主要步骤如下：首先，参考市场水平及公司战略地位，根据薪酬总额占营业收入、利润额中的比重以及员工平均薪酬水平确定公司薪酬总额。然后，根据企业员工的岗位划分工资等级，岗位工资的等级一般呈二次曲线的形状。最后，确定各个岗位固定收入和变动收入在薪酬中的比重，即薪酬结构。

在制定员工薪酬结构的同时，需要制定薪酬动态调整方案，使员工实际收入与个人动态业绩表现挂钩。薪酬级别调整一般与年度考核结果挂钩，比如根据年度考核所得的评级ABCD对来年的薪酬进行调整。另外，从员工长期个人职业发展的角度，员工的薪酬要与职业规划结合，比如每个岗位所有职级的薪酬薪等均不相同，这样可让每个员工知道自己今后的发展方向，从而起到长期激励的作用。

人的提升

在成长型企业，我们经常发现，老板整天加班加点，感觉后继无人；各岗位缺乏专业的人做专业的事，各级经理人不得不忙于下属该做的事，无暇更多的提升。可见，成长型企业面临最大的问题往往来自于人才的问题。如何解决成长型企业快速成长过程中专业人才匮乏的问题？如何解决成长型企业缺乏合适的人以及关键岗位后继无人的问题？AMT认为，成长型企业要解决人才的瓶颈，必须建立员工职业发展规划；培养各关键岗位的人才梯队，为快速发展进行人才储备。这也是5A管理提升的第三个模块：人的提升。

为每个层级的员工制定一份职业发展规划，为其提供多样的职业发展通道，可以让每个员工知道自己今后的发展方向，让员工的发展有路可寻。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。企业在制定员工职业发展规划上应遵循以下一些原则：第一，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换、赋予更多责任等其他职业发展方式；第二，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平；第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展；第四，对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略；第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。

除了建立起员工职业发展规划之外，解决成长型企业快速扩张带来的人才瓶颈问题的另一个手段是人才梯队的建设和培养。随着企业的迅猛发展，人力资源的数量和质量可能无法满足企业需求，尤其是核心专业技术人才和管理人才等关键岗位也会出现匮乏。这时候，储存后备人才就显得十分必要。人才梯队的建设和培训，是为企业储存后备生力军的有效举措，为组织绩效的提升提供了有力的保障。

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。人才梯队建设优先需要建立关键岗位继任计划，即要优先确保企业内部关键岗位的人才无断层。当某个关键职位由于企业业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证能有两到三名的合适人选接替这个位置。

另一方面，人才梯队建设的同时，更要注重专业化的人才梯队培养体系的建立，以持续地对人才梯队进行培养。现在，越来越多的企业已经建立了企业大学，比如GE、华为等，成长型企业对建设企业大学的诉求也越来越明显。根据AMT的总结，企业大学培训体系的建设一般可分为三层：

 运作层：企业培训需求分析、培训计划制订、培训实施和评估改进的操作过程；

 资源层：培训经费、课程体系、师资队伍、课件、培训机构、教室与教学设备；

 制度层：课程、教材、师资、计划、资金等培训有关工作的管理制度。

企业培训体系建立的过程是从上到下逐级深入的，在运作中整合资源、完善制度，最终形成完整的培训体系。优秀的企业大学能起到三方面的作用：提升员工个体按岗胜任的综合能力；提升团队各关键岗位的梯队储备；提升公司运营核心能力。

总之，企业说到底是人的组织，要靠人去实现和完成业绩目标。企业价值增值的源泉，也正在从物力资本向人力资本转变。而成长型企业要做到持续增长，必须具备一支精干的员工队伍，以完善的绩效考核体系、宽幅的薪酬体系、多样的职业发展通道以及专业的人才梯队建设与培训这四个方面入手，彻底解决企业人才的瓶颈，达到人才高地与组织高地。

第四步：IT支持

如今，企业IT战略和管理水平已经成为企业核心竞争力的一部分，对企业的经营和管理有着重要而深远的意义。然而，对于成长型企业来说，往往是企业跨步跑，IT跟不上。高成长、快速发展是成长型企业的重要特征，业务基本处于饱和状态，往往没有时间、资金和人力来实施大规模的IT投入计划，但又期望借助IT技术来提高企业的效率。因此，成长型企业的老板们面临着越来越多IT支撑方面的困扰：明明花了大价钱，可IT投资的成效在哪里？都说IT很重要，那它到底能够为企业做出什么样的贡献？企业在发展，IT问题一箩筐，如何才能更好地进行IT管控？

针对成长型企业的业务特点及对信息化的基本要求，AMT提出了面向业务流程全生命周期的信息化全程服务（如图9），即5A的第四步，IT支持，让IT建设成为企业增长的助推器。

IT规划与治理

在很多成长型企业老板眼中，IT投资就像是黑洞，不断地投钱，但是依然不见底。根据有关调查，我国企业在应用ERP方面成功率不到10％，达到预期目标的更是寥寥无几。可见，“成本高，效益低”成为了绝大数企业对信息化的第一印象。如何避免IT投资成为黑洞、掉入泥潭？ AMT认为，在着手搭建任何系统之前，对整体的IT道路必须先有完备规划，做到引领方向、凝结共识、规避风险。

IT规划主要内容包括：基于战略和业务需求，明确IT建设的整体蓝图和子项目实施计划；最核心解决三个问题：

第一，要建成什么样？通过对企业整体战略的明晰和解读，业务模式、组织架构、业务流程的分析以及IT现状分析，同时结合外部标杆的经验借鉴，形成基于企业业务蓝图基础上的IT蓝图；IT蓝图的内容主要分为：IT应用架构、数据架构、技术架构（基础设施）。

第二，要怎么建成？即回答怎么建成的问题，也就是要有明确的实施路径；由于企业业务本身的复杂性以及各业务模块对IT功能需求的特殊性，IT蓝图往往由不同类型的IT系统组成，甚至可能由不同的软件供应商来提供，整体实施的时间跨度也经常需要2-3年。因此，IT建设应该遵循“整体规划、分步实施、跟进优化”的思路。IT蓝图的实现需要分解成各个子项目，规划出未来3年内这些信息化建设子项目的行动计划，每一个子项目都需要将其实施目的、组织范围、主要工作内容、关键控制点、主导部门、参与部门定义清楚，这样才能做到有的放矢。

第三，要花多少钱？即，以系统蓝图和建设计划为基础，根据市场成熟商业系统及实施服务的平均价格水平，对企业信息化建设进行相应的投资估算。

另外，在IT规划的过程中，有一点需要特别强调，即要重视数据的作用。许多企业IT系统建设了一大串，也基本覆盖到了业务的各个方面，可到最后各系统之间数据没法集成，信息无法共享，形成一个个信息孤岛，更别说运营分析的数据难获取，领导关心的关键指标报表看不到了。造成这种情况的主要原因是：数据录入不规范、数据统计口径不统一等。如何解决数据问题？AMT认为，成长型企业在系统实施之前，必须先基于业务的数据分析与整合，进行数据标准化。做好数据标准化需要重点考虑以下几个问题：

 企业的信息化建设，主要是要把哪些对象的数据管理起来?

 这些对象又有哪些属性数据是重要的、应该收集起来的?

 如何对这些属性数据进行有效的编码和规范?

 从企业自身情况出发，结合行业标杆，应该建设怎样的数据管理框架?

 如何让数据有效支持不同系统之间的业务流转和协同办公?

 针对即将开始的项目，应该准备什么样的数据，涉及什么样的数据模型?

只有回答清楚以上这些问题，管理好系统中的数据，才能让数据不再成为信息化灾难的导火索，真正让数据开口说话。

企业老板都希望构建好了IT系统就可以高枕无忧了。而实际情况是，系统建成之后，庞大的系统如何管理，如何让IT系统与企业不断变化的业务模式保持匹配？如何节约系统运维的成本、实现IT的价值?这些都给企业提出了更大的难题。可以说：IT建设，不建不行，建了头疼。

为了解决成长型企业在IT管控方面的一箩筐问题，保障IT规划成果的平稳落地，IT治理必不可少。如果把规划比作机器的设计图纸，那么IT治理就是将纸上的设计变为机器。IT治理主要从IT定位、组织、流程和人力资源四个方面回答了“做什么”、 “谁来做”、“怎么做”的问题，以实现IT和业务的有效结合。

 IT定位：明确IT部门和业务部门的关系定位，使IT部门成为以服务为导向的组织，提高客户（业务部门）的满意度。

 组织：需要什么样的组织结构进行管理。不少企业在IT建设和运维中是上无司令部、下无责任人。责权不明，导致执行不力。IT的组织需要领导（最好是一把手）总负责，然后层层分权，划清职责。出现问题时就知道该打谁的板子。

 流程：IT管理工作的规则。麦当劳的薯条可以做到全世界都一个味，而中国同一个店不同的人，会对西红柿鸡蛋面做出不同的味道。主要原因在于我们没有把IT系统过程以制度和法规的形式固化下来。这种固化下来的表现形式即是IT管控体系。

 人力资源：IT人员管理，包括IT人员的招聘、岗位职责、考核标准、职业发展规划、培训等。

加强IT治理的资源投入，有助于成长型企业合理利用IT资源，有效规避IT带来的风险，促使IT投资收益最大化，最终保证IT战略的落地。

IT选型/实施/监理

在信息化建设实施阶段，虽然也有公司会采用定制开发的方式建立IT系统，但一般都是一些业务十分独特而且规模较大的企业，而且定制开发的人力、物力以及时间成本远比选择一家成熟的软件产品的投入要大的多。因此，对于成长型企业来说，更适合后者。然而，虽然市场上的提供商很多，产品也很丰富，可谓五花八门，而成长型企业对于关键系统如何选型如何实施又往往缺乏经验，如没有选择和评价的标准与方法，甚至没有明确的目标与需求。结果造成IT选型一拖再拖，或者选择的IT系统与业务需求脱离，不仅贵而且不适用。根据AMT顾问的一次调查显示，在IT应用不成功的案例中，因软件选择失败造成的比例高达67%。

因此，IT选型是成长型企业项目成功的关键环节，选择合适的IT系统，引入合格的供应商，可以从源头上规避项目风险。IT选型的主要过程如图10。

IT系统要服从企业整体市场策略和企业自身需求，选择“对的”比选择“好的”更重要。所以，信息系统功能需求和优先级的明晰是系统正确选型的基础，大致分为以下步骤：

 通过对公司决策层、管理层和执行层的访谈，获取管理对软件的要求。

 通过对业务流程的分析，确定实际业务对软件的要求。

 结合管理、业务，未来和现状对软件的要求，确定最终的功能需求。

 将功能需求提供给备选软件供应商做应答，考察供应商对功能的满足程度。

在招标开始之前确定信息系统的功能需求，可以帮助企业在面对那些大牌软件厂商的时候不迷失自己的选型原则，仍然坚持基于企业自身需求做出选择。同时，也可以预先筛选掉一部分完全不符合企业需求的供应商，缩短整个招标过程的时间和范围。

另一方面，IT系统的复杂性使得选型过程充满风险，IT系统不仅要满足企业一些个性化的需求，其开发工具是否好用易学、如何拿到合理的价格都是需要考虑的重点。因此，规范的软件选型标准流程，关键控制点的风险控制，科学的商务谈判策略，都是IT选型的关键。

我们建议企业应找第三方的专业人士协助选型，这并不是说企业自己做不好需求分析，而是这个过程需要很专业的知识和经验积累。企业员工可能比较熟悉自己的业务，但不一定能保证每个部门的业务流程分析都做得同样细致。另外，还要考虑到诸如“整个需求分析结果是否和企业战略发展相匹配”、“员工对IT的认知程度是否满足IT选型的要求”等问题。

同时，企业与供应商之间还存在着信息不对称的情况。几乎所有企业在选择ERP解决方案时，都要对整个市场与供应商进行一次评估。而实际情况是，一段时期内市场上ERP产品与供应商的情况相对比较稳定。专业的咨询机构对这一情况会有深刻了解，能迅速判断出哪些供应商符合企业要求，从而大大节约了资源。

可见，找对选型的好参谋，可以使从招标到评标、再到商务谈判的选型整个过程事半功倍。

在系统实施阶段，成长型企业在部署系统的同时也可选择第三方监理机构，为其提供IT监理服务，建立系统运行标准规范，保障系统成功上线。

IT监理主要解决信息化建设过程中承建方和企业之间信息不对称的问题，根据项目的建设目标、业务需求和质量标准，对承建方项目建设的整个生命周期，包括设计、开发、集成、实施部署及验收等活动，进行规范的监督、审核和控制，以保证项目按照时间进度、质量要求及预算范围内完成，从而保护业主的利益，规避或降低项目建设的风险，帮助业主方建设一个既满足业务需求、质量优良，又具有高性价比的IT工程。

IT监理具体可以起到四方面的作用：

 解决问题：在项目过程中，发现并预警问题，推动问题的解决。

 建立规范：在项目建设过程中，通过PDCA循环，不断完善项目初期的管理规范，使之成为有效、可行的项目管理规范。

 确保进度：促使项目计划更加合理，促进项目执行力度，及时解决项目问题，确保项目顺利进行。

 提高质量：对各个阶段工作进行及时评估总结，化解项目风险，提高项目质量。

IT监理以规避IT投资风险为最主要目的，应本着对所聘业主负责的原则，对承建方进行全过程的业务监督，并且充当双方沟通的桥梁。具体展开的话，IT监理首先必须坚持以下监管原则：

 对甲方负责，居于甲乙双方中协调和推动项目，对项目的进度、质量、预算进行监控管控。

 以项目管理为核心，以监理方法为抓手，对项目进行规范管理。

 在项目管理过程中，建立、完善符合用户需要的系统运行标准规划。

而IT监理的主要内容又可以概括为“四控三管一协调”：四控，即质量控制、进度控制、资金控制、变更控制；三管，即合同管理、问题管理、文档管理；一协调，即组织协调。

就像工程建设监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例和行之有效的方法一样，贯穿信息化建设全过程的IT监理，能为IT项目落实管理意志和制度要求，保障流程刚性执行力，为系统成功上线保驾护航。

IT评估

大部分成长型企业老板都认可信息化建设的必要性，可他们却又时常就是否将IT建设列入公司重点项目计划犹豫不决，造成这种情况的原因，除了成长型企业本身在IT规划、系统实施等方面的经验不足外，更大一部分是因为公司CIO或者领导们始终无法准确的讲出IT到底能带来多少价值。也就是说，并非简要回答“要不要上”的问题，而是要明确地回答“值不值”和“值多少”的问题。

对此，AMT认为，防止信息化建设陷入“泥潭”，IT评估是关键。建立科学的IT系统绩效评价标准和评估体系，对IT建设的投资、实施和运维的整个过程进行全面评估。

企业的IT系统建设是由日常的应用管理和项目建设交替循环进行的，IT评估应贯穿企业信息化整个生命周期。我们可以将一个实施周期分为项目准备、项目实施、项目验收、应用提升四个阶段，由于每个阶段工作重心内容的不同，对评估也有不同的要求。所以，IT评估伴随着信息化建设的各个阶段也应该分阶段进行（如图11）。

在IT项目建设前，企业应当将重点放在基于核心业务的需求分析和可行性评估方面，需要进行清晰的业务问题定义、IT资源与管理的现状评估以及定性与定量相结合的风险结构化分析与防范。

项目实施过程评估主要指：对项目的阶段成果、管理过程进行科学的评估。应该以项目目标的达成为目的，通过将项目的现状与目标进行对比分析，发现已经出现或可能出现的问题, 保证项目向正确的方向前进。

项目验收阶段的评估，重点在于依照验收标准详细考察项目成果，出具客观公正的验收报告。

最后是IT应用评估与持续改进，即对应用现状进行认真考查评估，出具切实可行的改进建议，建立持续改进机制，形成良性循环。IT系统上线之后的评估要相对全面,不仅要从技术发展的角度进行评估，而且要基于业务和发展战略来评估。同时,企业还要特别注意IT运维过程中潜藏的风险。另外，IT评估后,持续改进才是重点。在有了评估结果后，需要依据评估过程中所发现的问题，探讨如何改进IT项目的管理，如何进行信息系统优化和深化应用，确认持续改进的目标以及建立持续改进的有效机制，以指导企业今后的信息化工作。总之，系统上线后开展评估和持续改进是企业信息化应用提升的必然选择。

由谁来做IT评估最合适？企业既可以自行评估，也可以请专业的第三方来评估。但相对于企业内主要从事具体事务的IT部门而言，第三方专业机构既有广阔的视角，又有丰富经验，并且第三方的角色也更容易与企业各方进行沟通，提供的观点能尽量保证公平、客观、没有成见，也更容易被企业内各方接受。

IT评估是总结，更是寄语和展望，一方面要让管理层从战略的高度认识并体会到IT投资的价值，另一方面又要开启企业未来几年的信息化建设计划，维持IT的可持续发展能力。IT评估就像是照镜子，在取得了阶段性成功的情况下，评估更是为了总结经验，并找到更大的改进空间。

IT外包/运维

有的时候成长型企业的老板会问我们的顾问，“我们公司IT系统十分落后，IT部门的人员素质也普遍不高，公司高层也没有精力去搞信息化，可不可以把整个IT模块外包给第三方来搞？”AMT的回答是：可以，而且这样做更有助于实现IT的专业化运作，保证系统的稳定运行，同时也能降低企业IT总运作成本。

对于成长型企业来说，核心业务正处于高速发展时期，导致公司上下都处于工作饱和状态，IT作为公司的非主营业务，也不会获得优质资源的投入。同时，由于自有的IT部门往往局限在企业内部，对市场上的软件发展并不了解，造成IT人员专业化程度低，跟不上IT技术发展的步伐等情况，最终使得企业的信息化水平很难达到预期。在这种情况下，不妨将全部或部分IT工作包给专业的第三方机构来完成，整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强对外环境的应变能力的目的。正所谓“借第三方之力，展企业宏图”。

成长型企业可选择多种的IT外包形式，如：业务外包、开发外包、维护外包、采购外包等。具体内容如图12所示：

IT外包服务，内容从高端到低端，共分为以下六个层次：

 信息系统规划：战略规划、需求分析、集成平台设计、系统选型等；

 信息系统实施指导：IT实施监理、IT治理、IT多项目管理、系统实施后评估等；

 信息系统实施：ERP、CRM、PDM、SCM、BPM、HRM等；

 信息系统运行维护：系统维护、网络设备、邮件系统、防病毒系统、操作系统优化、网络优化、采购和维修服务、技术培训、巡检服务等；

 信息系统资源服务：数据库外包、计算外包、存储外包、网站外包等；

 其它服务。

选择专业的IT外包机构可以带来的收益包括，控制IT建设和运营成本；弥补IT能力不足；快速适应外部环境，响应客户需求；降低变革风险，推动战略转型，企业经营战略发生调整时，要求企业同时对业务流程、组织架构等进行相应的变革，这时会将一些业务流程、变革项目外包出去，利用外包商的变革经验可以显著降低变革的风险和过渡时间。

IT建设对成长型企业来说不是负担，是机遇。大型企业的组织结构和业务流程相对稳固，往往牵一发而动全身。相比之下，成长型企业反而能根据自身需求有所取舍，有较大的选择和调整空间，可塑性强，在建设初期就站在一个较高的起点。另外，与那些同时实施多项信息化项目的大企业相比，成长型企业可以更为灵活性地对信息化进行分步骤实施，即使出现问题也能够及时进行调整，以避免因整个项目实施过程中某一处出现问题而导致整个信息化项目失败的风险。

第五步：业务突破

上文已经分析过，成长型企业由于快速发展，对于内部系统能力的提升更加追求务实高效，而团队又相对缺乏执行和落地的能力。所以，AMT针对成长型企业的这些特点提出的快速解决方案，即5A的第五步：业务突破，协助成长型企业在具体的业务领域实现业绩突破见实效。业务突破包括三方面内容：计划推动、速效点突破以及落地辅导。

计划推动

当我们对成长型企业进行了系统的诊断之后就会发现，每个成长型企业所面临的业绩问题一定是复杂并且多样化的，比如新产品上市、供应链计划、库存和缺货率、采购成本、精益生产、营销费用控制等。要实现整体的业绩提升，我们不难发现，它一定是个跨年的并且持续性的工作。面对如此多的又属于不同业务模块的问题，如何将这些复杂的问题拆解和细化，形成分步快速突破和见效的具体行动计划成为了关键。

针对成长型企业的业务突破和跨年提升，AMT认为成长型企业首先应提升计划推动的能力，形成持续改进的长效机制；建立“计划-执行-检查-考核”的闭环管理，有效推动关键业务问题的识别和改进措施的落地。

速效点突破

业务突破讲究的是聚焦重点，逐个提升，快速见效。通过在关键业务领域的切实改变，作为试点为今后其他业务领域的变革推进树立标杆，形成标准的推广模式，从而逐步推动企业的整体变革。相反，如果我们企图一步登天，奢望通过一个大项目、大工程，一次性给企业带来翻天覆地的变化，那很可能在项目进行到一半、在还没有出现任何成效的时候，就遭到了企业各部门的质疑，造成之后的推进速度缓慢甚至是最终的失败。

所以，我们必须明确每个业绩提升任务的优先级，找到对企业整体经营业绩起到关键作用的一个速效点（一个项目、一个产品或者一个业务单元），并进行深入调研，快速发现问题和突破口。

在深入调研的基础上，聚焦关键业务领域的一个速效点，形成快速提升的关键举措和计划，并快速实施落地见实效。以采购成本降低为例，假设我们需要降低企业的采购成本，就必须先对相关的重点品类开展研究工作，找出影响采购成本高低的关键因素，分析各因素在实际的执行过程中所存在的问题，以找到成本节约的空间。针对关键问题，应用不同的采购策略，如：引入供应商竞争机制，开发新的供应商，利用供应商之间的竞争来获取更优的采购价格；或者构建结构化的报价体系，将产品重要部件分开报价，利用报价体系的透明化和标准化，实现产品单价的有效对比，以降低每个产品的采购价格。

只有在某个领域切实做出可量化的价值，公司各部门才会认识到业务提升所带来的效果，才会对企业的变革拥有信心，才能对未来的持续改进起到积极作用。

落地辅导

再好的方案也只有落到实处才能发挥成效，但成长型企业往往缺乏执行和落地的能力。对此，AMT认为，成长型企业在系统能力提升时，企业内部顾问或者第三方顾问应加强落地辅导，即对企业员工在关键业务领域改进举措实施中面临的问题和障碍给予辅导，共同制定解决办法。我们总结，顾问参与企业管理改进和变革推动能带来以下的价值：

首先，咨询顾问的参与实现过程的知识转移，通过围绕推动过程中具体问题的讨论，将顾问的知识经验和企业方的经验有效结合，使企业相关业务责任部门培养起系统分析和解决问题的能力。

其次，咨询顾问的参与会让客户更有信心，客户对方案可操作性的信任度也就会上升，这样方案被真正实施的可能性就大。

再次，咨询顾问的参与能提高实施的效果。因为任何一个人多年形成的工作习惯、思维定式的改变和打破都需要一定时间，新的方案产生时，许多人看起来象是明白了，但在实施中，又会带入自己的习惯性思维，这样就会影响实施效果，甚至完全不能产生效果。

最后，咨询顾问能很好对项目实施进行推动。当变革推动者有决心在企业里推进新的方案时，他面临的困难是非常大的，内部的力量可能会变得非常弱。顾问就可以与企业领导人一起讨论实施中遇到的问题，针对员工在变革中作出的反应相应开展工作。

通过顾问的“落地辅导”，解决成长型企业人员专业化能力、体系化能力不足的问题，帮助成长型企业更快的走向成功！

成功没有捷径，每个成功的企业都是一步一个脚印，苦练内功走出来的。对于中国千千万万的成长型企业来说更是如此。AMT长久以来一直在思考如何更好地帮助成长型企业实现快速可持续增长，经过不断的总结和提炼，终于提出了针对成长型企业的整体解决方案：AMT企业高速成长五步法（简称5A），即“战略梳理-机制优化-管理提升-IT支撑-业务突破”。