轻资产范文
时间：2023-02-25 02:01:00
轻资产范文第1篇
根据截至2015年3月的行业统计数据，洲际以逾71万间的客房数量成为全球最大的酒店管理集团。只可惜，这个第一的宝座并没有坐热乎就旁落了―与喜达屋豪门联姻的万豪国际，顺理成章地将洲际挤了下去。不过，洲际完全没有必要因此而产生落寞的感觉，凭借轻资产的运作模式，其盈利水平在业内几乎可以傲视群雄，连开创了酒店业去地产化和轻资产风气的万豪也不能与之匹敌。
自1946年泛美航空在巴西贝伦（Belem）推出首家洲际酒店以来，洲际酒店的股权先后辗转至英国大都会集团（Grand Metropolitan）、日本Saison集团手中，1998年被英国啤酒商巴斯（Bass）以29亿美元收购，并与巴斯收购的其他酒店品牌整合为巴斯饭店集团。该集团2001年更名为六洲酒店集团（Six Continents），2003年更名为洲际酒店集团。
整合后的洲际集团以强大的运营体系与开拓性的酒店业态组合，从大本营英国起家，顺利辐射了欧洲市场和酒店业最为成熟的美国市场。尤其是2003年新的集团组建后，轻资产模式在降低收入增长不确定性的基础上，帮助它实现了高速扩张。至2015年，其旗下十大品牌洲际、Kimpton、华邑、皇冠假日（Crowne Plaza）、假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、英迪格（Hotel Indigo）、Staybridge和Candlewood Suites在全球约100个国家拥有近5000家酒店（图2）。
小投入撬动大规模
洲际去地产化的轻资产灵感得益于美国老大哥万豪。1990年石油危机引发利率大幅提高，原先通过自有物业运营酒店的弊端凸显，万豪遂决定剥离酒店地产物业，以打包证券化的方式来回笼资金。在完成了资产负债表的瘦身之后，万豪也开始朝着酒店管理集团的方向迈进。此后，酒店业便掀起了一股去资产化的浪潮，“长期委托经营合同”和“特许经营权协议”成为了很大一部分酒店集团的安身立命之本。
在万豪的示范效应之下，洲际集团也开始有计划地分批出售旗下自有或租赁型的酒店资产，大刀阔斧地剥离酒店地产物业。2005年3月，其一口气将位于英国的73家酒店、共计12841间客房打包出售;2006年，又有30家酒店物业被转手。
至此，其自有/租赁的酒店不足20家，但洲际显然是要将去地产化进行到底，至2015年三季度末，它手中的自有/租赁物业仅剩屈指可数的8家，包括3家洲际、3家假日和2家EVEN酒店。如今，洲际仅呈个位数的自有物业也只有老前辈万豪能与其比肩，自有物业在两家集团酒店中的占比均不足1%。
相较自有/租赁模式中需要投入大量的真金白银，不管是特许经营，还是委托管理，对酒店品牌所有方而言都属于轻装上阵，不再涉及酒店物业资产，仅提供品牌、管理输出及营销，酒店所有权属于第三方业主。在最为“轻松”的特许经营模式中，洲际的职责更简化为品牌建设及渠道营销，连人力都无需输出（附表）。
不仅如此，在轻资产模式下，酒店品牌所有方的收入是建立在费用制基础（fee-based model）之上，即向酒店业主收取一次性的特许经营或管理费外加一定比例的提成。因此，对洲际而言，基本就属于旱涝保收的状态。当然，因为单个酒店的收入有限，要想获得收入和利润的大幅增长，唯一的出路就是大规模扩张。
2003-2015年，洲际旗下各酒店品牌管理的客房总量一直稳步上扬，唯一只有在2010年受累于金融危机未有增长，减少了1家酒店。2003年底，其共有3500家酒店、53.5万间客房;截至2015年9月底，酒店和客房数量已分别攀升至4963家和72.7万间，12年间的累计增幅突破了40%（图3）。将酒店数量换算成财务数据，2004年，自有/租赁型酒对洲际的营业利润尚可贡献1/3强。此消彼长，到了2014年，反而是特许经营和委托管理这两种模式联手贡献了集团逾九成的营业利润。
2015年7月，洲际宣布以9.38亿美元的总价出售香港洲际酒店的所有者权益。香港洲际酒店是世界上最知名的酒店之一，被福布斯旅行指南评为五星酒店，拥有三间米其林星级餐厅。其原为香港新世界发展有限公司拥有的丽晶酒店，自2001年洲际集团以23.4亿港元购入以来，一直为洲际全资拥有。对比2001年的买入价，此笔交易的利润就高达6亿多美元。更妙的是，洲际集团还将保留对该酒店长达37年的管理权限以及三次管理合同延期权（每次10年），因此管理合同将至少长达67年。即使按初步预计的每年800万美元左右的管理费以及37年的管理权限计算，此仅一家酒店就能为洲际带来近3亿美元的管理费收入。实际上在酒店翻新后，管理费势必还将有所增长。
出售香港洲际酒店后，洲际集团表示，其出售重要持有资产的工作已经完成。自2003年洲际集团组建以来，累计出售近200家酒店资产，并从中获得近80亿美元的收入，加上其他收入，12年间共向股东们回馈了超过100亿美元。仅2014年，其就回馈了10亿美元，包括当年5月一次性7.63亿美元的非常规分红。
同样是采用近乎极致的轻资产模式，洲际不管是盈利能力还是资产收益率（ROA）都高于万豪（图4）。这其中一个主要的原因还在于，前者的架构内有一个独特的“体内基金（system fund）”存在。其主要来源除洲际的特许经营和管理费外，还包括额外向酒店业者征收的旨在提升酒店收入的“特殊用途费”以及出售旅客奖励计划优悦会（Priority Club Rewards）积分的收入。2014年，这只“基金”管理的近15亿美元资产中，上述两项分别为12.71亿美元和1.96亿美元。但凡与旗下酒店品牌的营销推广、预订渠道以及优悦会相关的开销都从中支出，而该“基金”的收入和支出都不会体现在集团损益表中。
中国市场急先锋
尽管洲际是家英国公司，总部位于伦敦，但其最大市场却在高档酒店业最为成熟的美国，在美国布局的酒店客房数量占集团总量的比例，与本土作战的万豪和希尔顿几乎不相上下，2014年高达76.4%。这意味着集团一半的收入由美国市场贡献，而更有67.5%的营业利润来自美国，而在2011年时后者的比例甚至一度高达80%，整个集团的业务表现严重依赖于美国市场。
也许是看到了集中度过高而带来的风险，也许是见识了Boxing Day中国人冲锋陷阵的能耐，更可能是综合两者的考量，洲际的酒店布局开始越来越向中国以及其所代表的新兴市场倾斜。这其中，最为明显的一个信号即是：2011年，集团财报中将大中华区单独列出，形成了与其他三大板块―美洲、欧洲、亚洲（其他区域）/中东/非洲四足鼎力的区域划分，大中华区的管理团队直接向集团CEO汇报工作。对比其主要竞争对手，除了喜达屋和从香港地区起步且主力在亚洲的香格里拉之外，希尔顿和万豪至今在财报仍把中国归于亚洲地区。
一个不可否认的事实是，洲际早在1984年就涉足中国市场，首家丽都假日酒店于北京开业，时点上几乎与香格里拉同步，让其他一众竞争对手难望其项背。但早期由于各方面条件均不成熟，其开始集中优势力量对中国市场发力也就是最近5年的事情。所幸的是，阶段性成果已经十分显著了。
截至2008年底，洲际在大中华区拥有开业酒店100余家，用了24年的时间。但仅2011全年，其就新增了26家酒店、逾8000间客房，使酒店总数达到了167家，另有149家在计划中。也是在这一年，洲际推出了全面更新的中文版酒店预订网站和同样是中文版的集团招聘网站，还将Holiday Inn Express的中文名称改成了智选假日。
在开拓新兴市场上，国际酒店管理运营集团的打法通常都颇为一致，将定位不同细分市场的酒店品牌在较为成熟的市场试点，再以品牌溢价撬动市场。在中国等新兴市场，洲际都是以最高端的洲际及皇冠假日为先锋，奠定高端形象，再辐射至金字塔中层的品牌。不仅如此，为了实现2025年大中华区客房数量超过美国的计划，其还于2012年推出了为中国消费者量身订制的专属品牌华邑，这是国际上首个针对中国消费者而设计的高端酒店品牌。2015年上半年，首两家华邑酒店分别在广东阳江和江西南昌高新技术区开业，目前还有27个新项目已经列入了计划表。按照洲际的规划，未来华邑品牌还将走出国门，进军巴黎、纽约和伦敦等国际都市，以赴海外旅游的中国人为主要目标客户。
从华邑两家已开业酒店的选址不难发现，洲际已经将战线从最初的一线和东部沿海城市向二三线甚至四线城市延伸，这也就解释了何以2014年成为其进入中国市场以来发展最为迅猛的一年―当年洲际在大中华区一共新增了34家酒店，酒店数量增幅达15%。
至2014年底，洲际在大中华区的酒店数量已经达到了241家，占其酒店总量的11%，而整个区域的营业利润也已经和欧洲市场旗鼓相当，达到8900万美元，对集团总收入和营业利润的贡献都超过了13%（图5）。2015年上半年，在特许经营和委托管理两项收入的增长上，大中华区又以10.9%的水平拔得头筹。不管是已经开业还是计划中的酒店，洲际在大中华区的酒店数量在万豪牵手喜达屋前都在同行中位居前列。
值得一提的是，与洲际在欧美市场主要采取特许经营的模式扩张截然不同，其在大中华区运营的酒店，高达97%均为委托管理模式，区内现有的241家酒店中，仅有4家为特许经营，2014年区内特许经营和委托管理的收入分别为400万美元和9900万美元，悬殊巨大。除去已经开业的酒店外，目前洲际大中华区在建或筹建的189家酒店依然全部为委托管理模式（图6）。事实上，从2012年开始，其在大中华区以委托管理模式运营的酒店数量就已经超过了美国和欧洲之和。
轻资产范文第2篇
“两年前，即将步入不惑之年，我面临的困惑却更多了，因为生命中期待思考解决的问题越来越多。”2010年，实体企业经营的艰难，令干霖儿站在了人生选择的岔路口。
曾经，从高端酒店管理到工程项目经营，干霖儿所主导和参与的场馆项目遍及全国，在业内小有名气；而先生白手起家的国际物流企业，在当地发展亦如火如荼。
可是，计划赶不上变化，原材料价格的居高不下、劳动力成本的提高、终端产品市场的竞争、货币政策的紧缩，眼看着企业盈利愈发困难，长期在商场作战的干霖儿身心疲惫，对企业和自己未来的道路充满了忧虑。
“担忧国内经济前景，担忧市场风险，担忧步入中年后的子女教育和未来的生活。”种种忧思最终形成了一个简单的要求，那就是把自己一路风雨拼博得来的资产更好地实现保值增值，让家庭幸福安稳地生活，让子女吃穿无忧。这一愿望也是干霖儿身边多位从事实体经济的朋友们的共同期望。
出于公司发展和家庭理财的考虑，保守的干霖儿先后买过办公楼、住宅房和工业用地，可就是看似风景最好的不动产，也给干霖儿带来了不少烦恼。
在商业地产上，随着城市扩张和公司发展，原本购买的核心地区的楼宇日显陈旧，办公面积无法满足公司发展的需求，周边配套设施落后且拥挤。
为方便办公，干霖儿和先生一掷重金，在市内高端商业群购置了一层新办公场所，将原先的地方租给了一家刚起步的小公司。可是，仔细平衡下来，旧房租金不高，新物业却很贵，投入产出比只能勉强维持在尚可的水平。
由于有相关政策的扶持，做国际贸易的夫妻俩后来决定在两个港口投资工业用地，预备建造厂房和物流中心。但是，规划说变就变。其中一个港口用地的规划用途后来被政府突然改变，不允许工业用地转作物流基地，并要求两年内建起。迫于时间紧张，干霖儿最终只得放弃了这项投资。
经历了多年重资产投资的波折后，干霖儿开始重新反思理财模式。“原先以不动产投资为主，投资大，资产分量重，精神压力很大。”
正在愁苦之时，一位长期从事金融业的老同学向干霖儿建议了一种全新的资产管理理念：第三方独立财富管理服务。终于，在老同学的启发下，干霖儿的事业迈入了第三方理财的新征程，此时的家庭理财投资也随之转身。
两年来，从信托到PE，干霖儿尝试过多种不同于以往的理财方式。“无论是从平台视角，还是从实际收效上，都有了一种豁然开朗的感觉。”干霖儿深有感触地说。
“在2008、2009年，周边很多处于传统行业中的企业要是能获得10%～20%的年度回报率就算很不错了，但投入的人力、财力、物力之多超乎想象。而我投资固定收益类信托产品，通过信托平台参与实体经济，却轻松获得了10%的年化收益率。”
相较于信托，干霖儿参与更多的还要算PE基金。“通过投资PE基金，可以在更具成长性的行业和企业中寻找投资机会，而不像过去一样仅凭自身有限的经验，仅看当前的利润率、销售规模来进行投资。而且，买PE基金不需要参与繁杂琐碎的管理事务，投资过程相对把控度较强，有更多的精力集中思考。”
凭借一路拼博而来的阅历，干霖儿夫妻俩选择PE投资项目时，一个感性，看项目团队；一个理性，看项目报表数字。在干霖儿看来，风投团队的稳定性很重要，“我偏爱选择低调、务实，在异常艰难的市场环境下能够坚持做下来的团队。”
目前，在干霖儿投资的PE基金中，已有多个项目开始进入回报期，夫妻二人也对投资进展较为满意。
TIPS 10
1家庭资产如何分配？
10%子女教育，25%重资产投资，35%轻资产投资，30%消费。
2、常用信用卡有几张？选择的原因是什么？
一张交行信用卡，与工资卡绑定；一张浦发信用卡，现阶段事业合作之用。
3、一般情况下，钱包会放多少现金？主要用途是？
2000～3000元，为在不能刷卡的情况下应急使用。
4有无偏爱的女性消费品？筛选标准是什么？
我是裙控，一年四季穿裙子，也会定做。喜欢简洁的赫本风格，以黑白色调为主。
5喜欢去哪里逛街？
经常飞香港和美国，都是密集性购买，喜欢去香港海港城和SOGO，以及美国洛杉矶的一些时尚街区。
6风险偏好？做过哪些投资？
其实非常保守。涉足过房地产、PE、股票、外汇等。
7全家人最爱的家庭休闲活动是？
家庭旅行，周游世界。每年定期出国旅行2～3次，国内旅行的次数更多。
8经常网购吗？网购习惯如何？
主要是生活消耗品，如袜子。大女儿在美国，会海淘生活用品寄去；国内就是淘宝。私下比较过，100块以下的东西，可能中国的更便宜些。
9除了基本的社会保险和车险外，有无购买其他商业保险？
涉及人身保险的险种基本均有购买。从最高保额的角度看，香港和美国的保险更体现对生命的尊重。
10是否购买（银行、信托、基金等）理财产品？
买过银行理财产品、基金、类固定收益信托、PE基金。
干霖儿
启元财富
宁波财富管理
中心总经理
个人微博：
/meiniuniu
星座：处女座
家庭收藏偏好：手表
爱好：旅游、购物、摄影
最喜欢的歌手：
齐豫、王菲、蔡琴
最爱的旅游城市：
雅典、圣地亚哥
人生准则：
轻资产范文第3篇
扩张继续，这家因母公司而一直有较高资产沉淀的重型化酒店集团，也即将步上轻资产之路。“也许在未来两年，我们管理的酒店数目就会超过我们拥有的酒店数目。”Butcher说。
Q&A
BT：你如何看待朗廷酒店集团未来的资产轻型化选择?
Butcher：一开始我们的酒店是100％自有物业，但随着我们寻觅得更多合作伙伴，现在我们已经转变为两条腿走路。举例说，在大连和芝加哥筹建中的酒店仍然是我们的自有物业，但在海口的新酒店将是一家管理酒店。从长期看，我们管理的酒店数量将超过我们拥有的酒店数量。
BT：公司目前的三个品牌里，定位奢华与高端市场的朗廷和朗豪品牌囊括了绝大部分的酒店，面向中端市场的逸东酒店则数量较少，随着集团宣称要在未来5年内开设50家酒店，该比例未来会否变化?目前集团的三个品牌是否足够?
Butcher：朗廷与朗豪作为奢华酒店品牌，它们在地点选择上受到很多限制，例如只能进驻一线城市或门户城市的核心地段。而逸东则要灵活得多，其可以坐落于市郊位置，也可进驻二线与三线城市。从这一角度看，我预计在未来两三年逸东品牌的酒店数量就会超过朗廷与朗豪品牌。我们对逸东品牌非常满意，不觉得有需要为集团引入更多非五星级品牌。我个人对特别为中国市场而设的品牌也存有疑问，当然，一些对手在这样做，我很有兴趣观察成效。
BT：根据我们了解，2010年不含香港在内的中国业务仅为集团贡献了12％营收，你如何看待中国市场的重要性?同样被业界给予厚望的印度市场又如何?
Butcher：我们是一家香港公司，因此和中国伙伴一直合作畅顺。在2008年以前，我们在中国内地只有四五家酒店，在从当年开始，我们在内地极为迅速，在目前的31家已开业或筹备中的酒店中，有18家位于中国内地。中国仍会是我们的重中之重，我们在印度看到很多新机会，但我们不会进行涉及资产的投资，而只会输出品牌和管理，我们也已在印度开设了三家酒店。现在有大量的酒店集团在印度投资，这意味着机会。我们也在班加罗尔设立了办公室，希望寻找当地的合作伙伴。总体而言，我们会将一半时间专注于中国市场，另一半留给包括印度在内的海外市场。
BT：集团眼下没有任何度假酒店产品，是否意味着客源基本上是商务客?有无兴趣开拓中国的休闲市场?
Butcher：当然，我们目前的大部分客人都是商务客，但我们即将在巴厘岛开设一家酒店，我们会试验自己的度假酒店产品。度假酒店在运营上更富挑战性，因为有季节性因素，所以不能只有一个客源地，必须有多个客源地来平衡全年业务。普吉岛以前也存在极为明显的淡季，但随着当地开拓了新加坡、中国和韩国等新客源地，这个情况便得到了极大改善。另一方面，那些在商务领域占据优势的酒店市场，为什么不能考虑和那些在休闲市场有重要影响的目的地合作?我认为将香港与海南连接起来就是个好主意，这能打包为“城市一海滩”的复合商旅度假产品，向酒店住客销售。
BT：你如何预计当下不确定的经济环境对集团业务的影响?
轻资产范文第4篇
“我们打破运动必分输赢的偏执,我们打破运动不分时尚的迷思;创新的野心,谁敢阻止;突破的本性谁敢压抑?”Kappa主张鲜明的品牌口号加上两个背靠背坐在一起的小人组成的品牌标志,第一时间便让你觉得张力十足。这个上世纪60年代诞生于意大利的品牌,如今已在中国家喻户晓。Kappa是意大利社会文化变革的产物,而它所引领的时尚与运动的服饰文化,又迅速在全球范围推广。自2006年5月起,分拆于李宁公司的中国动向集团公司(简称“中国动向”)成为Kappa品牌在中国及澳门的全部权益持有人。
在北京亦庄的中国动向总部,身着一袭亮色Kappa新款滑雪服的中国动向CFO兼董秘王志强,年轻态和运动感都十足的样子很难让人相信他是一个不折不扣的“60后”。面对《首席财务官》杂志的独家专访,王志强为我们详解了这家轻资产公司的运营之道。
高毛利的背后
据2009年中期财务报告显示,中国动向销售收入为18.68亿元人民币,毛利11.62亿元,毛利率为62.2%。纵观这几年中国动向的财务报告,其毛利率一直保持在60%左右。这在竞争惨烈的中国体育服饰行业堪称奇迹,王志强认为这得益于“轻资产战略下精准的品牌定位”。
身为意大利著名运动时尚品牌的Kappa虽然2002年才正式进入中国,但其国际影响力早已渗入国内。据统计,Kappa共赞助了27个国家的200多支运动队及众多体育明星。而其商品售价也要高出中国本土运动品牌30%左右。2005年末,Kappa品牌母公司――意大利BasicNet集团现金流状况不佳,中国动向敏锐地抓住时机以3500万美元的代价买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。有了这个基础,中国动向得以把自己定位为“品牌管理公司”,进而采取轻资产运作模式:生产和经销外包、专注设计和品牌推广。
“我们把重点放在品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节上,而不是低利润的生产和分销。”王志强进一步谈到。在人员方面,虽然2008年中国动向的营业额达到33亿元,但所有员工加起来只有400多人,因此人力成本仅占到销售额的3.5%~3.8%,其他公司一般在7%左右。国内为中国动向销售Kappa产品的有3500家店铺,但都是经销商建起来的,我们则省去了租金和人力成本。简而言之,国际化的品牌定价能力和本土化的经营成本,是中国动向得以在同行业保持较高毛利率的因素。
如何掌控供应商和经销商可能出现的各种风险,比如品质的保障、供货的及时以及经销商的素质对品牌的影响等,是所有奉行“微笑曲线”的轻公司所必须面对的难题。王志强分析道,“中国有很多高水平的工厂,为动向提供贴牌生产的工厂集中在长三角和广东地区,由于金融风暴的影响,很多做外销的工厂也转做内销了,因此我们的选择更多了;四个季度的订货会都是提前半年进行,因此订单的计划性与准备时间都是充分的,在生产过程中,我们会严格监控标准以期满足品质保证;此外,全国各地的消费习惯不一样,所以由当地经销商去开店能更直观的了解当地的市场需求,但有一系列的标准化流程来指导经销商,比如店面装修形象标准化,全国吊牌价格统一化。”
目前,Kappa在全国共有43个一级经销商,每个区域都是独家,在王志强看来,“单一大客户的弊端在于开店速度慢,但是当经济不稳定时,单一大客户是比较安全的,因为他永远不会做太离谱的促销,也就是不会打价格战。尽管经销商打多少折已经不会影响到账面的处理,但如果长期打折会伤害品牌价值。”
去年11月结束的“2010年第二季度订货会”上,中国动向的订单金额同比上涨22%,在一定程度上也显示了经销商对Kappa品牌的市场前景充满信心。王志强坦言,金融风暴之后,中国的消费品行业受到一定影响,沿海地区受到的冲击最大,而内陆地区很多影响是来自信心层面的。好在从2009年3月之后,国内经济逐步复苏,使得整体的经销商信心重新恢复,Kappa订单金额也持续上涨。此外,中国动向最近设计开发出的新产品,比如航海系列和马术系列,市场反映很好,也拉升了订单,消费者很满意这样时尚动感的设计。
但是如何解决高速增长下的财务风险,的确是对综合管理能力的考验。对此王志强表示,“我们采用了最低风险业务模型,没有工厂,不用承担租金和工人成本,当然商业世界里没有完美的零风险模型。而一个组织里却有不同的角色,比如业务就是要抓住机会往前冲,而财务则要看准风险适当往后拽,以期达到移动的平衡。”
“007式”IPO
讲着浓重的“粤式普通话”的王志强,是土生土长的香港人,本科毕业后,在香港普华做了10年,接触了很多不同的公司和行业,受到了良好而扎实的职业训练。但10年的审计生涯让他觉得“不够踏实”,永远是从第三方的角度看企业,而不会对公司管理有深刻的理解。2000年王志强出国去澳大利亚读了两年全职MBA,整个班级由来自20多个国家的88名同学组成,这让王志强意外地收获了全球化沟通的实务经验。
回国后王志强开始在中国网通集团(香港)有限公司工作,期间网通收购了一家美国公司,他被外派工作了一年。
2007年,中国动向正筹备在香港上市。经朋友介绍,王志强与中国动向董事长陈义红和执行董事秦大中相识,畅谈后,二人力邀王志强加入并担任CFO,这一决定也最终成全了王志强职业生涯里第一次主导IPO的荣耀。2007年10月10日,中国动向在香港主板挂牌上市,融资54亿港元,这一融资额是几年前李宁公司登陆港交所融资额的近10倍。
不过,令王志强更难忘的是中国动向IPO过程中的那种007电影般的紧张节奏感。比如,2007年5月份王志强来公司报到的第一天,还没来得及去人力资源部办入职手续,就被直接叫去开IPO的会议了,两个星期后,中国动向就递交了IPO申请表。
尽管从加入动向到挂牌上市仅有五个月的时间,但王志强感觉像是过了好几年。因为工作量比以往增加很多,紧张程度和节奏感也是前所未有的体会。最为难忘的回忆要数全球路演时从伦敦到纽约的那段“007往事”。虽然已事先定好机票,但由于堵车而延误了伦敦到纽约的最后一班飞机,可是次日有100多个顶尖的投资人在纽约等着和IPO团队“吃午餐”,这是不容错过的机会。在这般紧急却无奈的情况下,动向的主承销商德银和美林跟总部汇报后,半小时后就立即安排了私人飞机接他们,但只能降落到爱尔兰的一个非正式机场,凌晨1点多,这个团队辗转到爱尔兰,次日中午终于如愿抵达纽约,没有错过与投资人的会谈。王志强在回忆这段故事时兴奋的说,“有种詹姆斯?邦德赶飞机去立刻解决问题的刺激与成就感。”
除了马不停蹄的会议和节奏的紧张感,印象最深刻的是与联交所的多次交手。“他们不断的提问,从不认识我们到认识得比我们自己还清楚,加起来有1000道题。”这种苛刻的过招,也让王志强对公司业务有了更为全面而深刻的理解。
此外,第一次接触全球最顶级投资人也让王志强受益匪浅,“投资人怎么看这个公司和行业,如何快速的判断一个企业怎样才叫成功,很多关键的因素他们也会跟我分享。”
为着这些深刻的记忆和体会,王志强充满感慨地将金融风暴爆发前的2007年10月定义为“IPO火红的年代”。
高标准的并购
翻看两年多以前中国动向的招股书,里面虽明确了募集资金的用途将是并购国外成熟运动品牌,但时至今日,仍鲜有合适对象。有着高达数十亿元的净现金流的中国动向克制着盲目收购和多元化的冲动,各种经营动作的主要落脚点之一仍然是保持其“轻盈身材”。
2008年,中国动向在40天内完成了对日本Phenix株式会社的收购,当时Phenix亏损达1500万美元,在外界看来,这无疑是一次极为冒险的收购。收购Phenix有两大风险。一方面,日本公司的独特企业文化使得全球范围内的外国公司整合日本公司的成功案例都极为罕见,而中国动向是第一家并购日本公司的中国企业,并且是刚刚六岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix,难度之大可想而知;另一方面,Phenix的巨额亏损是中国动向不得不面对的财务风险。
Phenix是日本一家以东京为基地的综合财务服务集团ORIX Corporation的全资子公司。Phenix拥有日本市场占有率最高的专业滑雪及户外运动用品品牌Phenix,以及Kappa品牌在日本的所有权益。在中国动向收购Phenix之前,Phenix与中国动向、意大利BasicNet同为Kappa全球的三大品牌持有者。
王志强阐释了这次并购的思路:“日本市场很成熟,并购的原因在于它有很好的研发设计团队,滑雪领域销量第一,在日本很知名,产品设计的呈现做得很好,以他们优秀的设计能力为整个中国动向集团服务,这将是最直接的优势。我们希望把日本的研发团队整合到KAPPA中国,大大领先我们对手。”
不过,虽然中国动向是以零对价买下来Phenix,但天下并没有免费的午餐。Phenix在上世纪90年代做得很不错,在经过多次控制权转移之后,最后是一家日本的私募基金接盘,战略上出了问题,导致Phenix在2007年巨亏1500万美元。“这家日本股东非常注重感情,不愿意将Phenix卖给投行,担心投行会把公司拆了,所以一定要找行业里的公司来做,进而把Phenix重新救活,所以选择了中国动向,其次是看好中国市场。难得找到这么好的接手人,很自愿的把公司交给我们。并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源,而且会占据Kappa品牌在亚洲市场的绝对优势。”
轻资产范文第5篇
2013年“双11”购物狂欢节，阿里巴巴旗下的两大电商天猫和淘宝联手，在24小时创下350亿元的天量交易，几乎相当于国内一家顶尖连锁百货全年的业绩。与此同时，京东商城、苏宁易购、易迅等电商在“双11”业绩也不斐，这让传统零售业如鲠在喉，生存焦虑感日益强烈。
为此，马云踌踌满志、意气风发，信心十足地认为电商“必获全胜”，称“电子商务今天的一万亿只是刚刚开始，现在所做的只是对传统零售渠道的变革，未来三年五年将进入生产制造的变革，直到影响生活方式的变革，电商在中国零售市场超过50%是‘必须的’”。
电商“凶猛”
对于华丽的电商平台，汽车企业也看见了这块宝地，纷纷抢滩登陆。2013的11月11日晚，汽车电商们纷纷交出自己的成绩单。其中，易车网第三季“双11”一天实现订单90466个，订单额超过117亿。易车网在“双11”的汽车电商大战中大获全胜，成了大赢家！据了解，易车网推出的汽车电商品牌“易车惠”从一开始就致力于汽车电商常态化，不是针对“双11”而准备。在淘宝天猫的引领下，“双11”在国内已经成为一个疯狂的网络购物节，受到很多消费者、商家的推崇。
汽车之家疯狂购车节“双11”当天的销量目标是1万辆。按此目标，汽车之家当天成交额将超过10亿元。“这会是一次成功的尝试，我们希望通过此次活动培养汽车消费群体网上购车的习惯和汽车品牌对线上销售渠道的认知。”秦致透露，目前，汽车之家疯狂购车节专题页面的微博专区已有近500万的用户参与讨论。看到汽车电商的好处之后，企业也纷纷摩拳擦掌，据秦致介绍，目前入驻疯狂购车节的汽车品牌已接近个，如宝马、奥迪、上海大众、比亚迪、奇瑞等。而其他的厂商包括东风标致、通用别克、通用雪佛兰、北京汽车、上汽乘用、全球鹰、比亚迪等16大汽车厂家、1500多家线下4S门店均已参与天猫“双11”购物狂欢节。
汽车电商是汽车销售环节的新生事物，现在已经大行其道，有学者认为这是汽车行业轻资产化的一个重要现象。清华大学经济管理学院教授朱武祥认为， “轻资产”是用最少的自有资金，以达到利润最大化。在这类模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务例如物流、生产等外包给其他公司。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。由此可见，汽车电商是轻资产化的一个主要现象。但是有学者提出，汽车电商只是汽车行业中的一个重要的商业形态，并不能代表整个汽车行业的轻资产化。其实就像朱武祥说的那样，汽车电商是利用市场成熟的 大环境，把资源整合到了云端，让客户能够足不出户的去购车。然而就是再美的云端也有与地面结合之时，目前这种轻资产的商业形态也有诟病之处。
轻资产的云端与地面
现象表明，拼投入、砸广告、价格战、抢市场，每次“双大战”看似火爆，其实背后却是成本骤升，入不敷出。数据显示，当下55%的国内中小电商都处于亏损的状态，这恰如当前团购网、视频网业。低价不能是电商唯一手段，如此赔本赚吆喝显然难以长久。虽然短期内网民能得到实惠，但是长远看来对行业的健康发展没有好处。在许多人眼里，只要“一台电脑、一个网络、一个人”，不要一间店面，就可以成为电商，但事实远非如此。除了服务器、人员、运营支出之外，想再规范完善一点，还要创建仓储、完善物流配送，另外还要向天猫、淘宝等大平台商缴交各种“苛捐杂税”。如今，随着模式的流行，一些比较有实力的电商也开始与4S店结合建立线下体验店，这使其经营成本愈来愈沉重，未来风险也越来越大，堪比传统营销手段。
电商商业模式本身也有短板。尽管“双11”期间，电商企业创造了销售额新纪录，但是传统汽车销售企业在消费体验上仍具有无可替代的优势，尤其是汽车行业，消费者最强调的是体验。比如在4S店中可以有试驾，可以现场感受汽车的美观和舒适度，但是这些优势电商是没有的。传统汽车销售企业的综合性也是电商难以企及的。现在消费者已经不仅满足于购物，而且需要集品味、休闲、娱乐、健身等于一体的多层次购物享受，这也是国内购物中心进入建设高潮的原因之一。数据显示，目前中国在建购物中心规模居全球首位。这充分表明，电商在成长，传统汽车销售企业也在跟进。
另外，尽管电商发展势头迅猛，但对于品牌这个安身立命之本，传统汽车销售企业仍具有较大优势。目前，大部分高端汽车品牌并没有进驻天猫等电商平台，仍选择与其定位相符的传统销售渠道，也证明了这一点。
况且，在电商狂飙突进时，传统汽车销售企业非但不会“束手就擒”，还有“”的可能。我们知道，传统汽车销售企业的体验性和综合性是无可取代的，如何发挥这种优势是获取市场份额、保持领先的关键。事实上，为了满足顾客多样性的需求，应对销售下滑和成本上涨的双重夹击，越来越多的传统汽车销售企业决定突破原有粗放型的经营模式，通过多种业态组合模式拓展利润，让传统汽车销售企业发挥最大的协同效应。
另外，传统汽车销售企业要想获得更好的发展，也可积极通过新技术来改变其固守多年的传统模式，拥有比电商更高的新技术，以立于不败之地。
业界指出，无论是消费者还是电商企业，大家对于价格战已日渐“审美疲劳”，电商消费将逐步回归理性。虽然目前电子商务增长速度非常可观，但达到一定程度后，其吸引力必将变弱、利润摊薄，增长速度也会相应减缓。
从全国的全局来看，目前电子商务零售额只占全国零售商品总额6%，到2022年，电商能够占到50%的份额吗？应该说，难度是相当大的。因为一个行业领域前景不但取决于自身发展潜力，还深受国内外各种环境影响。
浙江吉利控股集团董事长兼沃尔沃汽车董事长李书福认为，无论是互联网还是以后的轻资产都是为汽车产业服务的，没有好质量的汽车和周到的售后服务，一切都无从谈起。换言之，美好的云端享受终究是要落地才能成为现实。目前的轻资产正属于火爆期，但相关企业和受众不要被冲昏了头脑。
轻资产范文第6篇
前途光明道路曲折
不少业内人士关注到的一个现象是，“传统的房地产投融资模式正在发生改变，即由传统的拿地、建房、卖房、物管、融资为一体的开发模式，逐渐分离为土地运营商、房地产开发商和房地产投资商这种结构形态。”
传统的香港模式是，开发商向银行借钱拿地，之后施工建设进行开发，在还没开发完之前进行项目预售。本轮的项目销售完之后，资金回笼，然后开始下一轮的拿地、销售、建设。企业的经营过程就是融资、土地储备、项目开发和产品销售的不断循环。
而在西方一批房地产市场比较成熟的国家，美国模式更为普遍。在此种模式中，房地产企业更加注重持有型物业的经营，以期获得长久稳定的回报。在资金来源上，80%以上是社会资金，包括退伍基金、退休基金等，银行资金的占比低。
地产界的一位人士曾指出，未来房地产企业有两个发展方向，一个是向上游发展，进入房地产金融领域，比如房地产私募基金；另一个是向下游发展，做产品线，比如老年公寓、商业地产、旅游地产等。
“轻资产实际是一种资本运作，相当于我就是一个投资者，我有钱想从事房地产行业投资，但我不是去建一个房地产开发公司，而是去投资一个项目，然后请项目经理来运作，我只讲赚了多少钱，不参与具体的运营，我可以收购现成的、现有的楼盘。”资本运作里有兼并、收购，还有破产，一个典型特征就是充分优化配置外部资源。
“从重资产慢慢转转到轻资产，这需要慢慢一段时间。开发一个房地产项目就要数十亿，不可能轻资产。轻资产就做销售，就做开发，目前市场真的还不是很成熟。”一位地产界人士告诉记者。
实现轻资产运作，从销售转向持有，在这个过程中，持有的量跟企业的资源和资金流的情况有紧密关系。商业公司在金融背景不完备的情况下，要做大就一定要把资产做轻，然后把规模做大。近期在做转型的，基本上除了一些金融融资途径的拓展外，在金融背景没有完全展开的时候，很大一部分靠的是销售现金流的回笼，实现了资金平衡。
一位业内专家指出，“在国外，乃至整个民间的融资渠道，还有包括银行的、正式的官方融资都在收窄，在管控的过程中，轻资产还是比较难的。要做的话，可能更多的是在内部融资方面来解决，也就是把自己内部自己盘活，还可以充分利用一些类似于股权或者合作伙伴的机制。”
“房地产基金去年下半年开始大量出现，实际真正做得好的没几家。政策银行收紧，大的环境摆在那里。一个是老百姓没人敢投了，做基金做房地产，虽然是好做一点了，但是开发商它们怎么办呢。”一家房地产基金的董事告诉记者。房地产市场中PE的业务，一方面有很多的基金管理公司已经成立起来，另外一方面，并没有太多的基金开始运营。
中国房地产要走美国模式还面临两个问题。第一是金融环境的配套，目前国内并没有形成一个比较完善的社会融资机制和渠道；第二是营运人才短缺。
“大家都知道房地产投资能够让你变得非常富有，但是我们却没有可用的工具来在这个领域进行投资。”
星浩基金模式
2010年复星集团的房地产业务成立了一个新的管理平台——复星地产控股。复星地产控股之下分设几个不同的团队，独立开展业务。让不同专业团队做市场当中不同专业业务方向，然后在集团层面形成一个总的管理平台。通过专业管理团队，在每一个业务发展方向上面，找到好的赢利点，以基金的形式开展更多的业务。
“最近两年当中来越多基金流向房地产版块，也有越来越多投资人愿意通过一个专业的管理公司，委托公司进行管理投资，未来整个房地产基金业务的一个很大增长空间，未来复星在房地产业务方向的重点是发展房地产基金管理业务。”星浩资本投资经理雷鸣介绍。
星浩资本成立于2010年8月，专注于城市综合体的开发，以房地产开发和房地产基金以及商业管理为三大主要方向，目前已经完成一期人民币37亿的募集，和二期基金20亿人民币的募集。
从目前的市场规模看，星浩资本募集规模已经在市场上占据相当大的位置，根据清科的调研文件，2011年整个房地产基金市场的募集金额为120亿人民币，星浩资本占三分之一。包括复星集团、阿里巴巴、巨人集团等诸多最顶级的中国民营企业的资本加入到星浩资本的投资人团队。
据了解，星浩资本的投资方向主要关注全国四个核心区域的一二三线城市，包括长三角、北京、环渤海、珠三角以及西部区域。目前一期基金已经完成三个项目的投资，分别是在大连的一个60万平米的综合体，在哈尔滨的一个130万平米的城市综合体，和在南通的一个33万平米的城市综合体，整体构成一个投资布局。
“项目里面70%做的是类住宅，可以实现滚动开发，每个项目规模在60到70亿。用后期手段加大杠杆，比如开发贷款、项目融资、或者以项目为主体发行信托，把资金效率用到最高。即使发生市场销售未如预期的情况，股东资源可以对我们提供足够的支持。”雷鸣介绍到。
开发商发起基金除了为自身开发的项目进行融资，还可以较少的自由资金撬动大量社会资金投资于第三方项目。通过一系列复杂的投资工具与契约的设计，既控制了自有资金的风险，最大化基金利润，又主导了第三方项目的运作，成为快速进军新区域房地产市场的一种手段。
“星浩资本，从募资到投资到开发到投后管理，一条线下来。星浩资本对内也是个开发公司，开发的钱通过基金公司来做，原来的钱无非通过银行。”一位接近星浩资本的人士告诉记者。
不少人士担心，相对于投资型基金，直接参与开发模式的局限性显而易见。其一，从项目的判断、设计、开发、监控到后期的物业管理，项目管理团队几乎要承担开发商的所有工作，将分散基金运作投资的精力。其二，基金将与所有开发商一样面临房地产行业的调控风险，即政府的限购政策和对房价的调控。其三，基金作为开发商，本身具有融资需求，否则，如果没有财务杠杆，基金的投资利润将大受影响，这就需要在建立项目实体时进行精密设计。作为项目投资主体，项目公司应具有融资能力，但是在项目公司与基金之间应建立防火墙，避免项目公司经营风险传导到基金投资者。
绿城代建模式
为应对此次房地产调控，绿城集团做出的最大变革就是推出了代建模式，也就是绿城建设管理公司。使原来开发模式由原来的重资产公司向轻资产公司转型。应对现在宏观形式，把土地的增值和开发的增值做一个明确的剥离。“好似现在引进的酒店管理公司，输出品牌、管理、服务，为中小开发商或者个人、基金，包括政府提供服务，借鉴的是美国汉斯集团的做法。”
截止2012年2月，绿城房产建设管理有限公司已签约代建项目67个，总占地面积近1000万平方米，总计容建筑面积1500余万平方米，预计总可售金额近1300亿元。项目已遍布浙江省内杭州、金华、温州、宁波、嘉兴、绍兴等地区，以及浙江省外上海、江苏、山东、河南、海南、内蒙古、新疆等省、市、自治区。
“从开发商向优秀的服务商转变。原有的绿城物管公司改成绿城服务集团，把物业管理改为园区服务，在绿城的园区当中，会把众多服务的理念，加到管理当中去。”绿城的一位负责人介绍。
据了解，绿城建设有三种代建模式。一是政府代建，与安置房、经适房、两限房等保障性住房项目对接，由绿城的专业团队承担项目建设任务。“保障房在建的有700万平方米，预期超过1000万平方米，保障房盈利不高，主要是打品牌。”
二是商业代建与外部已经确权的房地产项目对接，由委托方提供开发用地并承担全部或主要的开发投资，绿城根据委托方需要向项目输出品牌，并派驻专业的开发团队，承担开发任务，提升其产品的市场价值。
“很多非专业类的房地产开发商进入，面临大压力。管理的水平、管理的半径、各条管控线都会出现这样那样的问题，寻求绿城的帮助和介入。从资金角度上来说，国有大中型企业一些战略层面的合作，他们可能出大部分资金，绿城占有少量股权模式。”上述人士表示。
轻资产范文第7篇
那长尾市场去哪儿了？中国有数以万计的中型贸易商，而且中国几乎每个三线以上城市，都有个类似华强北、中关村这样的电子配套市场，大部分中小企业采购IC元器件都依赖它们。电子市场里的小经销商，通常是在大商货多的时候弄点过去分销，或者向大型EMS工厂买些尾货。这两种货源的供应量都不稳定，而且元器件出了问题没人负责，让客户很头疼。
我就说做一个IC元器件电商平台。我们就一个卖点：假一赔十。客户在科通芯城采购后，不管是方案设计的问题还是产品质量的问题，总之只要出了问题，我都拍胸脯解决。因为我卖的是微软、英特尔的东西，出了问题它们比我更着急。我们的口号是“你能享受到华为享受到的供应链服务”、“华为都相信科通芯城，你也可以相信”。我们要把华强北、中关村里的贸易商生意给抢过来。
京东模式
基于这样的目标，我们开始研究商业模式。
阿里巴巴是黄页模式，做的是流量生意，收的是广告费。阿里巴巴不介入交易环节，一旦两端的企业和经销商开始直接做生意，它们就可以撇开阿里巴巴。
京东是交易模式，它自己买货，加价再卖给客户。京东模式的好处，第一是客户黏度高，第二是平台交易额跟公司营业额有关系，第三是积累下来的交易数据有很大价值。京东模式不好的地方是公司要备库存，相对来说重资产，业务流程也很复杂。
我们还分析了潜在的竞争对手。我当时最担心的就是阿里巴巴调一个部门来做这个生意，所以我得选阿里巴巴不敢干也不愿意干的事。阿里巴巴的DNA是PC互联网的流量思维，不太敢去做交易环节，也不太愿意做任何有库存的事。而且阿里巴巴有的是机会赚大钱，未必看得上这个市场。2012年科通芯城与阿里巴巴的IC元器件频道合作，我问马云IC元器件市场够不够大，他说足够大，但他有别的大事要去做。
科通芯城把“客户怎么来我们这个平台买东西”作为第一目标。最后我们选择了比较重资产的京东模式。科通芯城就挣差价，交易量起来了去跟供应商要返点，我不要广告费。如果我有几百家顶级供应商的几万种高端元器件，那总有客户需要的东西。反过来讲，供应商也是一样，我这里有海量客户，他们一定重视。
库存为零
那我们怎么让自己削减库存，甚至没库存？
第一，我们把成千上万的企业订单汇集在一起给供应商。90%的订单是客户先给我们下订单，我们再给供应商下订单，这就等于90%的库存风险没有了。
第二，我们利用比较大的交易量跟供应商签了换货协议：我可以把卖不掉的货换新的来卖。
第三，IC元器件占地小、单价高，库存成本相对较低。2013年科通芯城平均每一单的交易额差不多十几万元，而京东是几百元。
过去这三年，我们还是有一点库存，但它属于“流动资金”：今天来，明天就走了。所以对我来讲没风险，我们的库存等于零。解决库存讲起来容易，但如果没有很强的用户基础和行业关系，就得亏很多钱才能补足经验。这个钱不是烧流量那种级别的钱，吃错了一把库存就能亏掉一千万美元。
做我们这种生意需要大量的现金流，怎么解决？
第一，我们公司足够大，我们让所有的供应商给我们30天账期，而我们给大客户的账期一般是45到60天。
第二，我们在香港每年可以拿到上亿美元的银行贷款，并且年息是非常有竞争力的。
第三，我们基本上没做过广告。科通芯城主要是靠口碑营销、事件营销和做活动的方法打品牌。我们在2013年新增一个客户的成本大概是1000美元，但一个新客户一年平均交易额是20万美元。
本来高风险的事，在我这里的风险就没那么高了。我们没融过资，也没烧过钱，成立以来没亏过本。事实上，我们用轻资产模式干了重资产模式的活儿。
抓住散户
长尾市场很难做成规模，我们的策略是先从大客户下手。对于华为、联想这些大客户而言，我们除了给原厂同等价格外，还提供更好的服务，这些增值服务包括供应链管理、新产品信息以及强大的售后服务体系，而所有这些服务都是免费的。有了大客户，很容易把交易额做起来。目前大客户贡献了科通芯城50%的营业额，这就把科通芯城的运营成本降到很低，所以中小企业那边再小的一单都是挣钱的。
文东谈 科通芯城库存 科通芯城去年库存具体的数字我真不是很清楚，在业内来算应该不是很大。一般我们的库存都能在一个月之内消化掉，甚至有时候做到15天左右。我们有套系统来管理库存，不像很多公司是靠人。
对于中小企业而言，我们有最顶级的供应商体系，其意义在于我们有核心的高端IC元器件资源，这些对于中小企业都是稀缺资源，而且由于大客户的规模效应，产品具有价格优势，又能享受到华为等大客户才能享受到的服务，自然就可以吸引中小企业。
对于供应商而言，我们替供应商为客户提供全方位的售后服务，而供应商自己做服务的成本远高于我们，因为我们有规模效应。除此之外，我们还通过社交媒体平台帮助供应商推广新产品和技术，供应商也愿意依托我们的平台。
找到微信
我们想用互联网的方法去扩大小客户的数量。2011年，科通芯城做了一个网站，把所有产品和方案都放上去。我们还模拟线下交易的全流程做了一套工具，希望客户下订单、查库存等环节都在线完成。我们想得很好，产品做得也挺好，但是业绩很一般。2011年科通芯城只做了不到1亿元。
我们意识到，B2C的那套打法用来做B2B是行不通的。 Q&A 黑马营学员：怎么通过微信把一个企业的关键人物连接起来，形成一个活跃的社区？ 康敬伟：我们规定一个星期给用户推送的信息不超过两个。你的信息对客户要多少有点用。比如你是新能源公司的人，假如我告诉你美国有个新技术可以把水变成油，你马上就会感兴趣。如果我不知道你是干什么的、你的习惯如何，就是新增100万粉丝也没有太大意义，因为转化率很低。海量信息对B2B的决策者来讲是负担，不是正资产。牛文文校长已经给大家解释过了，在PC互联网做营销是做海量用户，而移动互联网做的是精准营销、少量用户。精准营销的前提是你要有客户的数据。客户数据的搜集、分析需要积累客户基础和信息源，这是一个量变到质变的过程。
第一，B2B的应用场景太复杂。企业要采购元器件，得通过选方案、选产品、谈价格、下订单、确定交货期、付款、验收等漫长的过程，其中交易环节占的比重比较低。而B2C非常简单，消费者看好价格，点一下就买，然后等配送就完了。
第二，B2C是消费者从头到尾一个人决策，而B2B的商业决策是一群人通过流程做出来的。为什么阿里巴巴干完在线黄页这件事后不往下做？不是他不想做，是B2B的应用场景和业务流的复杂度太高。不光是我们两家，不光是我们这个行业，无数的先烈都没做成。
第三，B2B做不成还有企业的一些习惯因素。江浙一带很多商人和小老板不太喜欢坐在电脑前指挥公司，华为员工的电脑不允许接入外网，你怎么做B2B？我看现在做to B的人中，99%还是PC思维。
我们不能用书本上的方法来解决问题，那应该怎么做呢？直到移动互联网出现后，我们才找到感觉。B2B是公司与公司之间的交流，但也是人与人之间的交流。一个公司就那么三五个关键决策人，如果能把每家公司决策层面上的三五个人圈在一起，形成社区，科通芯城只需要影响到这群关键人，我的生意就活了，我就能把他们的采购决策转化成交易量。我也不需要去找几千万个粉丝，一万个企业的关键决策人数量可能才五万人，而这五万人可能决定了一万亿元的采购额。
要改变客户的习惯太难了，但如果我们能用一套IT或者移动互联网工具，从一个环节开始，把B2B每个环节的信息都给记录下来，随时能掌控这些信息的话，就会实现很大的进步。2012年三四月间，我跟腾讯的张小龙在深圳聊天，突然意识到微信有可能是我们正在寻找的那个工具。
现在人人都有手机，所以微信把不太爱上PC互联网的那一票传统行业的高端人士都囊括进去了。但微信不只是一个通讯工具，我们认为它是移动版的Facebook，是个交互式的终端。我根本不管什么内网限制，我用微信打进去。从2007年开始我们就在研究怎么找到Facebook这样的社交工具帮企业做营销，现在科通芯城可以通过微信来掌控整个业务流程的信息。
我们不是让客户在一夜之间放弃线下，搬到线上来。我们先用信息把整个业务流打通，使得线上的效率比线下高，当客户尝到甜头了，他自己会一步步把业务环节搬到线上去的。这种to B生意要求的服务形式应该是O2O：一部分流程线上做，一部分流程线下做，效率比以前高就行。很多人都会犯的错误是第一天就想把自己的模式做到最完美，这是不现实的，要学会管理客户的期望值。
我感觉一下子“sky is open（豁然开朗）”，科通芯城通过微信找到了革命性突破口。微信也通过科通芯城，找到了新的切入点。于是微信和科通芯城的战略合作开始了，双方找到了一个双赢的方向。
张小龙给科通芯城开放了一个接口，我们的五六个技术人员以“把微信作为CRM”的思路，研发了公众账号“芯云”。芯云是一个傻瓜式的前台，它的界面很简单，你在上面输入关键词或者语音询问一下，系统会自动回答问题。芯云是免费的服务，它的功能就是打穿B2B的交易环节。我们找了一百个样板客户，得知零库存是大家最想做到的目标，那到货时间的准确度就很关键。 Q&A 黑马营学员：企业级采购很难避免回扣这件事，我想了解一下科通芯城怎么处理？ 康敬伟：供应商不是越多越好，科通芯城有五百多家供应商，其中一百家左右是世界顶级的公司。顶级公司的高端产品是稀缺资源，所以我们和客户交易的时候不一定我们就是乙方，有时候客户也在求我们，所以我们不需要跟客户谈回扣。这十年来，中国的环境已经改变了很多。十年前做生意一定要喝酒、给回扣，今天我们可以选择一些阳光的市场。
客户除了最怕自己信息滞后，还想知道别人在干什么。比如客户要做手机，那该用谁的指纹识别方案？如果芯云告诉客户，iPhone的指纹技术是A公司提供的，华为马上也要采用，这对客户来讲有没有影响？我认为它能够影响客户的采购决策。
不管是使用我们的信息、产品还是服务，客户对科通芯城都会产生依赖，那我们就可以搜集无穷多的数据。我们的智能化后台积累了马云都没有的高质量的企业数据，包括设计人员喜欢查什么资料、采购人员喜欢问什么问题等。数据越多，我越能更准确地分析行业状态和需求特点。 康敬伟说，信息化能够带来精准的管理。
挺有意思的是，我们绝对不做信息轰炸。供应商每天都有想推销的新产品，他们把信息库给我，我只干一件事――筛选。科通芯城筛选完过后，把有用的信息提供给需要它的人。我的后台能精准定位到客户是哪个公司，公司做什么产品，我们不会把手机圈的事告诉做手表的人。我只针对你，一个星期给你一两条信息。我们这个客户数据库现在有大概一万家公司。
信息化带来的好处是越来越精准的管理，最后大家的效率都提高了。科通芯城现在有80%的客户是通过微信来服务的，我们的内部目标是要在2014年年底之前，通过微信服务100%的交易客户。我们的客户目前的重复购买率超过90%。
真正实力
用微信主导业务模式后，我们的业绩在2012年下半年开始突飞猛进，当年营业额大概做到了6亿元。2013年我们大概做到了40亿元营业额，净利润超过1亿元。2014年，科通芯城会成为年营收80到100亿元级别的公司。
很多人没搞懂我们的业绩为什么能实现滚雪球式增长。
第一，科通芯城比很多企业少了浮躁的心态。我在2000年试过大家知道的几乎所有互联网应用，当时融到钱了，也有很牛的人，但我们的定位非常混乱：一会儿想卖产品，一会儿想做服务，结果什么都没做成。我从中得到的最大教训就是，要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城这几年虽然做了很多微调，但商业模式一点没改过。我们就挣差价。
第二，科通芯城的团队是“混血儿”。我们是个兼具线上推广和线下交易、服务的平台，员工有大概五六百人。其中线上团队是新建立的，而线下团队是经过科通集团十几年熏陶出的完整团队。如果你要新建线下团队，得花很多钱，而且创业者耗不起时间。我们是把十几年积累下的知识、经验和团队，全放到科通芯城上面去了。
第三，科通芯城从创业第一天起就没缺过资源。我早就在这个行业积累起了对别人来讲好像是要捧到天上的资源。我以前卖模块、设计方案，现在卖元器件，但客户都是华为、中兴的那帮人。我们的网站上线第一天，就把全世界最牛的几百家公司给拉到线上了。
第四，我们的后台IT系统都是自己做的，这个才是真正的积累。吸引客户的不是“芯云”本身，而是它所传递的内容，内容才是产品。那个界面人人都可以做，但做成“芯云”的难点在于对业务流程的理解和对后台系统的设计。而我们花了十几年时间把CRM、ERP那一套早就搞通了，我们IT系统的底层软件都是自己写的。
第五，中小企业每年采购的IC元器件有8000亿。我们没有去创造市场，它一直存在。过去这二十年，互联网在传统行业之外，创造了一个在政府看来相对非主流的、针对消费者的市场，它对实体经济的影响非常有限。现在互联网正在进入国民经济的每一个行业，每个行业都可能出现一个BAT。
当科通芯城成功以后，我们一定会被同行当成学习的目标，但别人不一定做得成。做互联网流量思维的人一般不太懂怎么做传统生意。线下的创业公司不具备我们的资源配置。业内规模能跟我们比的美国公司，对中国互联网的理解就是“做个网站，卖点东西”。剩下大陆的大公司有学会并超过我们的可能性，但我们之间的规模已经拉开距离了。按照我们目前的速度，GMV（商品交易总额）1000亿元这个目标即便不是唾手可得，也在看得见的范围内。
垂直生态
科通芯城目前有两个事的优先级最高。第一个是GMV（商品交易总额）怎么能从100亿快速做到1000亿？能做多大做多大。第二个是怎么用最快的速度把300万家客户全吃下来？能吃多少吃多少。当我们有上千亿规模的时候，别人想追赶就比较难了。
但我们不是说要把华强北的人全部干掉，电子制造业是一个足够大的市场，我们不用打得你死我活。阿里巴巴给我的启发是，我们这个套路一定要建生态圈，所以我们要把贸易商吸引到科通芯城这个平台上来。
他们没有稳定的货源，但是有客户，那我给他供货，我的仓库可以用他的名义去配送。他可以卖给我的客户，我不去抢他的客户。我的条件是，货得从原厂到我的仓库。我要保证科通芯城的产品绝对不是假货。
两年前我们内部就讨论过了：当科通芯城的交易额达到一定水平后，我们要把电商平台向第三方企业做某种程度的开放。2013年7月份我们开始做开放平台，如果科通芯城2014年的GMV能到100亿元的话，其中至少有10亿元来自第三方企业。
我们会从中收取1%～2%的服务费，但我们开放平台的目的不是为了向第三方卖元器件。IC元器件只是我与客户建立关系并黏住它的工具。科通芯城要的是数据。比如客户是干什么的、产品是什么、采购习惯是什么。通过数据挖掘和分析，我们再向企业提供它需要的软件、金融、供应链服务等高毛利的产品。
比如供应链金融。中小企业收到订单了，但是它买不起元器件。那我们要去看供应商是谁，企业的客户是谁，这个行业稳不稳定。然后科通芯城把这样的订单打包到100亿元左右的额度，去跟银行谈贷款。如果企业单独跟银行谈，银行是不会理你的。银行给科通芯城100亿元，科通芯城再给企业贷款，并且根据企业的利润情况来收取利息。
我们把供应商和第三方贸易商带到这个平台上，如果这个平台能够形成社区，它就可以永远存在下去。我们的“硬蛋”打造的就是社区，而事实上，电子制造业的产业链条涉及芯片设计、方案设计、工业设计到加工厂等，参与方众多，而相应的供应链管理也极其复杂，华为负责供应链采购的人员就多达几百人。但中小企业就不行了，中国的硬件创新有创意，能做出模型，但要他们到淘宝去卖1万个产品，就不行了。他不懂产品量产、成本控制、质量保证等，他去找富士康，富士康不干小规模的事。那硬蛋来帮助创业者对接供应链资源，让他们就有机会做出小米这样的公司。
2013年底，科通芯城明确提出了“芯”硅谷战略：不仅将为硬件创新创业者提供包含技术方案指导、上游产品资源以及硬件知识培训为一体的硬件领域资源，同时也将联合互联网顶级公司、投资机构，为创业者提供营销、资金以及运营支持。依托硬蛋平台，更是定位于全球硬件创新供应链资源连接平台，将专注于满足硬件创业者以“供应链资源为核心的连接”――从创业者开始到有概念、从概念到产品、从产品到量产，硬蛋平台会在每个环节提供支持。
硬蛋大赛只是一个开端，硬蛋作为全球硬件创新供应链连接第一平台，将通过硬蛋公开课、硬蛋开放日、硬蛋web网站（）、硬蛋微信（Hardeggs）等一系列的线上、线下闭环O2O产品体系，加快打造硬件创新生态系统。科通芯城的工作就是把各种资源拉到平台上来服务企业，让他能永远留在这里。硬蛋这个平台甚至可以让全球的硬件创新者来使用中国的供应链资源。
轻资产范文第8篇
面对当前激烈的市场竞争、普遍紧张的IT预算现状，基于IT投资高折旧率、技术更新速度快和资产管理成本高的特点，企业呼唤能够有效降低总体拥有成本，并将使用成本最佳化和性价比最大化的IT融资解决方案，以满足业务转型、创新和迅速对市场进行反应的迫切需求。
应需而生
在IT产品的使用上，中国企业传统的购买方式是直接采购，这种传统的采购模式在现今银根紧缩的情况下受到一定挑战。没有资金满足公司的IT需求，IT就没办法支撑公司业务的发展，无法维持区域或业务量上的扩张。在IT融资发展较早的美国，融资占IT支出的11％，在中国则仅占3％。
据IBM全球融资部大中华区总经理郑笑非介绍，在目前的市场环境中，很多企业想要进行IT投资却苦于无法得到足够的预算，有些企业会发现在业务不断扩张、IT技术日新月异的情况下，已有的技术服务项目面临落后的危险。他们的现金流可能受入环境的影响需要重新评估，银行在贷款政策上又有一定的倾向和限制，IBM全球融资业务(IBM Global Financing，以下简称“IGF”)正是为了满足这些企业的需求而建立的，它是IBM继硬件、软件、技术服务、咨询服务之后的第五大产业服务。
“中国的采购模式在发生转变”，郑笑非肯定地说，“对于中小企业，IT建设是一项仅次于人力资源的资产密集型投资项目。未来中国企业利用IT融资租赁、厂商账期、第三方的融资机构的机会将越来越多。”
租赁模式与传统的采购模式最根本的区是所有权与使用权的分离，IT产品的特性决定了其使用权的重要性远远大干所有权，IT是一种快速贬值的产品，与房地产恰好相反。购买房地产拥有所有权可以享受房产增值的好处，而拥有IT资产，只存在贬值的可能，一个IT资产在使用过一年后再拿到市场上重新出售，只能卖到原来价值的一半，这使IT租赁成为可能。云计算就是一种使用权与所有权相分离的模式，最终用户并不在乎使用的是什么机器，不在乎是谁来驱动，用户仅仅需要向云计算服务提供方支付费用，在云计算的平台上使用自己的应用，他们在乎的是使用权。“IGF的融资租赁便是将所有权与使用权分开，用户充分享有机器的使用权，分期支付租赁款项，租赁期满时将机器退还给IGF，由提供者负责资产处理，进行再生产或再利用，形成循环经济的效益。”郑笑非进一步谈到。
同样以云计算为例，对于云计算的提供方而言，所面临的挑战是建立云计算平台所需的投入。IT服务通过最终用户向其支付费用实现收益，是典型的先期投资未来收入产生投资回报的营运模式。IGF能够为云计算的提供方设计一种使其未来收益与项目支出相匹配的方案，实际上增加了项目的投资回报率，减少了先期投资的压力。郑笑非解释说，比如提供方的前期投资需要1000万元，元公司可以通过融资租赁方案，将1000万元分成三、四年，甚至五年来支付，公司能够在未来从最终用户处得到收益，这就使资金的流入和流出形成匹配。
从企业成本的角度来看，IT资产的购买成本并不仅止于采购，包括维修、升级、直到最终资产使用后的处理。网络游戏公司、电子商务公司等需要大量IT硬件的企业，每年甚至每季度都要淘汰成千上万的机器，妥善处理这些IT资产是公司需要解决的问题。在最终处理时，数据安全也同样，淘汰的机器存有大量用户信息，需要将这些信息及时删除以保用户隐私。采用融资租赁的模式，企业可以将维、处理成本和风险转移给IT供应商。“安全合理处置IT资产是一种社会责任，”郑笑非说，这种社会责任被越来越多的企业用户所认同。提倡融资租赁，对社会、企业和个人都非常重要。
三方共赢
自1999年在中国成立以来，IGF最初的业务以融资租赁为主，客户对象都是最终用户。近年IGF发展了分期付款和委托贷款两种形式，为开发“商融资”业务创造了条件。自去年起开始展开的商融资服务，在与京北方科技有限公司的合作中取得了成功。
京北方科技有限公司主要从事金融软件开发、解决方案、IT基础假设和BPO业务外包等服务、95％以上的主要客户都是金融机构。正处在高速发展阶段的京北方，主要业务依靠自有资金和银行的规模性贷款，但是考虑到业务的不均衡性以及企业未来发展，需要获取更多的流动资金贷款。据京北方副董事长、常务副总裁丁志鹏介绍，京北方运用多种融资手段，包括担保贷款，供应链融资等，与IBM融资部门合作的主要业务是流动资金贷款和客户端的融资租赁。
丁志鹏谈到，京北方曾与某家大型银行签订供货合同，银行的付款方式是签订合同后支付10％，三个月验收后支付30％，再过三个月支付60％。为了解决这种支付方式给京北方带来的流动资金上的压力，IBM提供了柔性化的解决方案，通过对业务周期、最终客户信誉以及京北方信誉和业务方向的考量，IBM按照还款周期为京北方贷款融资。这种灵活的贷款方式使企业不必支付长期固定的利息，京北方一边收取客户的支付，一边向IBM支付还款和利息，在不占用公司流动资金的同时还节约了成本，同时有助于提升客户服务、扩大公司业务。
客户端融资租赁模式需要作为中间渠道的京北方与IBM共同协作。当京北方的客户需要购IBM的设备但预算额度不足时。京北方将IBM的融资租赁介绍给客户，由京北方为客户解决系统集成、运维服务以及客户化的问，由IBM提品、资金和租赁服务，共同解决客户的难题，实现三方共赢。IBM与京北方还有计划在固定资产融资以及旧设备租赁、回收、替换等方面综合合作，为最终客户提供服务。
从IBM的角度，对于商的考察基于商自身的经营状况、还款能力和商所对应的行业、客户及客户特点。京北方作为IBM长期合作的商，积累了很多信用。对应客户95％集中在银行，这为双方的顺利合作提供了基础。
轻资产范文第9篇
关键词：轻资产；盈利模式
一、万达轻资产模式概述
在轻资产模式下，万达只负责项目的拿地选址、建设、招商和运营管理等，利用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统和电子商务系统。项目费用由投资方承担，物业所有权归投资方，另外资方获得资产的全部增值收益，租金净收益按比例在万达和投资者之间进行分成。
二、万达转型轻资产战略原因
首先，万达原有的商业模式已难以适应激烈的竞争。目前，各大购物中心、综合体开始趋于饱和，各类商业体间竞争压力大，但维持运营的各项支出和成本仍存在，且保持在较高水平，仅靠物业销售和租赁收入难以继续支撑商业项目的运营。另外，随着土地价格不断攀升和土地资源有限性，低价拿地机会越来越少，拿地成本也在逐渐增加，万达原本低价拿地的优势逐步丧失，同时近几年规模扩张，集团管控成本也在加大，造成了万达资金压力增加。其次是招商方面的困局。万达广场原有业态渐渐过时，不能满足当下消费者的消费习惯和需求，导致品牌进驻渐显疲态；而越往三四线城市发展，投资商和各大品牌出于对当地消费能力的顾虑，招商难度加大。
这些因素的综合作用触发了万达的转型。
三、万达轻资产与重资产模式的对比
以下剖析重资产模式下万达在多个方面存在的不足导致发展受限，并分析轻资产模式能给其盈利模式的转变带来的帮助。
1.财务状况方面：
（1）重资产模式。该模式下，在一个城市综合体的筹建过程中，利用物业销售的回笼资金偿还项目建设的银行贷款后，剩下一部分投入到万达广场和酒店，维持其经营的各项支出，另一部分以现金的形式流出作为下一个城市综合体的启动资金，通过完成上述循环来支撑下一个项目建设开发，最终实现万达广场的持续扩张……
但现实条件下，万达商业的投资规模大，扩张速度快，维持万达广场和酒店的运营的资金需求很大，而物业销售和租赁产生的资金有限，不足以完全支撑下一座城市综合体的建设。唯有把已建好的万达广场以资产的形式抵押来获得贷款，并结合经营所得作为启动资金，支持下一个城市综合体的开发。
从上表1万达商业资产负债表提供的数据来看，从2011年至2015年万达的资产负债率都处于较高水平，2015年的70.93%比前几年有明显回落趋势，但相比于房地产行业平均负债率65%仍处于较高水平。分析有息负债结构可以发现，在万达高达1742亿元的有息贷款中，除72亿元债券采取担保方式外，银行及其他借款大部分采取资产抵押的形式，抵押的总资产高达2780亿元，若不能及时、足额偿还债务，将面临抵押权人依法对资产进行限制或处置的风险。
另外，万达流动资产占流动负债比重近年来有所下降，说明企业的资金周转速度放缓、变现能力较差的趋势。
（2）轻资产模式。轻资产模式下，建设运营万达广场项目的资金不再来自销售物业产生的现金流和抵押贷款，万达商业只要凭借自身品牌及管理运营的优势吸引投资者，获得外部资金的支持，就可以缓解资金压力，并保持万达广场的持续扩张。
万达稳升是由王健林控制的公司通过层层嵌套把第三方支付平台和第三方融资平台筹集资金设立而成的有限合伙企业，资金来源一是通过互联网平台向个人投资者即散户募集的资金，二是来自机构投资者的资金。虽然这两类资金还是以债务的形式存在，但是对抵押物的要求发生了变化。
轻资产模式下，万达商业项目的资金来源是“明股实债”。仔细研究万达商业和万达稳升签订的合作条款，相关轻资产项目的退出途径包括REITs上市、万达商业回购以及转让给第三方等方式，并未写明是由万达商业或其下属公司回购。因此，这些“明股实债”可以不以负债的形式体现在公司的财务报表里，这就大幅降低了万达商业的负债水平。
把轻资产项目以股权形式并入报表，负债并没有增多，但通过增加净资产的方式增加了总资产，降低了资产负债率，从而改善了万达商业整体的财务状况。
2.现金流方面
（1）重资产模式。从表2来看，2011年至2014年万达的经营活动现金净流量有明显下滑趋势，虽在2014年略有增长，但仍难掩其经营现金流日益萎缩现状。而随着近年来万达商业地产规模迅速扩张，需要更多的资金支撑，投资活动现金净流量整体呈上升趋势，尤其是2014年的投资活动现金流量净额就高达456.99亿元，比上年同比增长92.15%，这就给万达商业的现金周转带来巨大压力。
（2）轻资产模式。轻资产模式下，万达商业会成为商业地产服务的提供商和运营商，通过引入第三方投资者来筹集商业地产开发、建设资金，万达提供拿地、开发、招商和运营服务。如此一来，筹资压力迅速减小，缓和了现金流压力，并且降低筹资风险。从表2可以看出，万达于2015年初宣布转变轻资产模式后，融资活动产生的现金流量净额大幅度减少，说明融资压力变小，而投资活动产生的现金流并未减少，说明并未放缓万达广场项目的建设，万达利用第三方资金进行扩张初见成效。
3.盈利水平方面
（1）重资产模式。商业地产回报周期相较住宅来说一般较长。重资产模式下，采取的是物业销售来维持现金流的“以售养租”模式，即万达通过自身的资源与品牌优势低价拿地，借助万达广场和配套公寓、写字楼、商铺等物业，通过土地升值为可售物业，并将其以高价销售，获取差额收益，利用回笼的资金维持项目运转。这就导致了万达商业对于物业销售的依赖性极强。2011年-2015年，万达商业地产的营业收入分别是507.72亿、590.91亿、867.74亿、1078.71亿、1242.03亿元，其中来自房产开发和销售占比大概维持在85%左右，物业租赁和管理、酒店经营等比例甚少。说明万达商业的销售收入主要是物业销售带动。而当房地产市场出现波动，万达营业收入也会受到巨大影响。
与此同时，万达每年的费用支出与同行业相比也呈现出较高的水平。从销售费用率看，2011年至2015年上半年，万科、华润置地、世茂房地产的销售费用率皆维持在2%-4%，而万达在5%以上，2014年上半年甚至高达9%。从管理费用率看，2011年至2014年间，万达维持在6%左右，仍处于行业较高水平，说明万达商业管理成本控制能力很弱，管理效率有待提升。
（2）轻资产模式。轻资产模式有利于万达盈利方式的转换，并构建多元化盈利生态模式。
首先，促进商业物业的盈利方式转换，提升净资产收益率。重资产模式下万达作为资方开发建设及运营万达广场，主要利润来源是物业销售及租金收入。而轻资产方式下，通过管理运营和品牌输出，盈利则依靠建设、运营管理服务等管理费用以及相关知识产权的许可费。前者属于投资权益，后者是由于管理服务，盈利方式发生改变。
其次，有利于构建多元化的盈利生态模式。在管理和品牌输出收入外，万达集团旗下快钱金融作为基金管理人将可以向投资人收取一定的管理费。这就成为培育万达旗下快钱、众筹、私募等金融业务的发展的持续推动力，继而壮大了万达集团金融的板块。另外，在次过程中积累的资源和管理经验还存在助力延伸其他多元业务的可能。
四、轻资产转型面临的挑战
任何变革总伴随着大的风险。对于万达而言，这场以轻资产为名的转型，就是一场谋取新发展方向的变革，其中既蕴含生机，也面临各种挑战。首先，之前万达主要收入是来自物业销售和自持租金收益，但转型后收入主要来源是租金净收益，而且是需与投资方按3：7分成；但万达仍需投入建设、招商、运营管理的人力物力，到运营后期，资金缺口的风险可能会加大。
轻资产转型的变革在一定程度上丰富了万达的商业模式，稳定了收入来源，降低了投资风险，利用外部资金快速扩大规模，可以提高市场占有率。若未来轻资产模式能成功运用，万达商业会迎来更为迅猛的发展期，同时也能给其他房地产商谋求转型之路带来经验和启发。
参考文献：
[1]王冰凝.王健林详解“轻资产万达”[N].华夏时报，2015-04-27（021）.
[2]柏文喜.解读万达轻资产化的商业逻辑[N].中国房地产报，2015-02-02（B07）.
[3]李玉.我国商业地产转型轻资产运营模式的研究――以万达商业地产为例.北京交通大学，2015.
轻资产范文第10篇
【关键词】轻资产运营模式；运营风险；防范与控制
一、轻资产运营模式的提出及理论基础
轻资产运营是由国际著名的麦肯锡管理顾问公司于21世纪初率先提出的一种资本运营战略，指企业以知识资本的运营为基础，利用轻资产进行资本扩张，充分利用有限的资源，来利用他人的资源，以最低的资本投入，实现资产运营，是一种以价值为驱动的新型资本战略。
轻资产运营模式的理论基础主要是亚当・斯密在《国富论》中提出的分工理论和迈克尔・波特教授提出的价值链理论。根据企业价值链理论，企业产业链的不同阶段存在不同的增值空间，且增值的差异性较大，而维持上下游竞争优势有利于构建企业的核心竞争能力。按照现代企业利润分析理论，处在产业链上游的研究开发与下游的销售服务阶段产生的附加值较高，而中间阶段的生产加工属于劳动密集型工序，随着企业标准化作业的普及和行业内竞争的日益加剧，利润空间在逐步缩小，因而产业链中的附加值线条就形成一条两头高、中间低的U型曲线。
二、轻资产运营的优缺点分析
（一）主要优点
1.降低生产成本
这是轻资产运营最显著的优点。企业将一些重资产环节如技术含量较低的产品、零部件的生产转移给更有成本优势的公司生产，这样不仅节约了大量的基建、设备投资，而且节约了大量的人工费用，极大地降低了生产成本。
2.提高品牌附加值
轻资产运营企业把精力集中在产品开发、市场而不是制造上。塑造良好的品牌形象，使品牌成为承诺，成为保险，从而大大提高品牌附加值，尤其在一些产品同质化的行业。想要提高产品的附加值，产品本身已无太多文章可做，必须在品牌概念、品牌形象建设上下功夫。
3.提高组织结构的灵活性
企业“大而全”将使管理链过长，信息传递成本和管理成本上升，并且不容易适应变化多端的市场。通过将部分非核心部门转移出去或精简。可以大大提高企业组织结构的灵活性。
（二）主要缺点
1.产品质量缺乏有效控制
企业重品牌、轻产品的思维模式，使企业在品牌、市场等方面投入较大精力，忽视或无暇顾及产品的质量，导致产品质量不合格。
2.形成对外包商的依赖
外包结束了企业对某项工作的内部管理，却开始了对这项工作的外部管理，外部管理从某种意义上更难。想让外部人员按质按量完成工作，却又不能动用内部管理的手段。由于成本的考虑，企业的外包不会过于分散，也就是说，企业为自己的外包业务建立了一个不完全竞争市场，则企业必然受制于这个不完全竞争市场，即形成对一个或几个承包商的依赖。
3.培养出潜在竞争对手
这种经营方式短期内可以使企业获得较高的品牌附加利润，但企业丧失了学技术和生产工艺的机会，从而不利于企业构建自己深层次的整合竞争能力。承包商却通过做外包业务逐步地积累了实力，并且强化了自己在一些关键环节方面的优势，更有优势向下游方向发展。除此之外，由于轻资产运营降低了行业进入的壁垒，更多的企业会进入这个市场。
三、轻资产类企业经营风险
通过分析，轻资产类企业存在自身优点的同时，有许多先天的不足，这将表现在营运的过程中，影响着企业的发展。下面就对营运风险进行具体的分析：
首先，低比例的重资产导致的经营风险。轻资产公司存在较多的无形资产，固定资产较少，这不仅使得企业由于缺乏固定资产的融资抵押物导致融资成本上升，同时也带来了企业的经营风险。在经济危机时期，企业的销售收入会大幅度的降低，尤其是遇到通货膨胀的时候由于没有固定资产，企业难以有效的对冲通货膨胀所带来的风险，这样会使企业面临严重的资金短缺的风险，这对企业的持续经营产生了很大的影响。
其次，无法保证外包产品质量导致的经营风险。轻资产的运营主要有两种，一种是将重资产的业务外包出去，另一种就是收购其他企业的部分股权。在外包的过程中最直接的问题就是无法对外包出去的部分产品进行有效的控制。产品是品牌的基石，低劣的产品品质必将瓦解企业的品牌优势，这对于以品牌为核心的轻资产企业来说，失去品牌优势必定会使企业遭到灭顶之灾。
第三，应收账款管理不当导致的经营风险。轻资产运营模式下经营特点就是尽量减少各个环节的资金占用，提高资金的利用率。但是在轻资产外包的运营模式下，虽说产品的库存风险转移给了上游的供应链企业，但是企业面临风险主要来自应收账款，应收账款的产生意味着企业的部分资金被占用，这样就背离了轻资产模式的设计初衷。大量的资金被占用增大了企业的机会成本，蚕食了企业的利润。
四、经营风险防范对策
（一）做好轻资产公司的内部会计控制工作
降低轻资产公司的经营风险，关键在于管理好轻资产公司核心的经营活动，做好轻资产公司内部会计控制工作对降低经营风险有重要的作用。从企业内部的管理要求出发，实行统一的会计制度，定期检查持有的轻资产的价值，于每年年度终了进行减值测试，保证资产的质量。
（二）强化对外包部分的控制
外包的产品实行标准化的管理，建立各种责任制度，提高外包的质量，以免影响企业的品牌，削弱企业的核心竞争力。除此之外，可以加强与外包企业的合作，实行产业链间的无缝对接，最大限度的降低企业的销售成本，实行最小库存量，以提高存货的周转率，缩短存货的周转天数，减少企业的营运资本，降低企业的经营风险，利用轻资产运营模式的优势提高企业的盈利能力。
（三）加强应收账款的管理
在日常的营运资金的管理中，应提高企业应收款项的回收率，加强应收账款的内部控制，并形成有效的条款。应当协调好财务部门与销售部门的工作，设计好销售策略，在销售的过程中规避销售部门为了追求销售业绩给企业带来的财务风险。
参考文献：
[1]薛文艳.轻资产类公司的运营模式与财务管理[J].山西财税，2012：36