精华企业文化工作计划范文
时间：2023-11-13 11:24:13
精华企业文化工作计划篇1
启动于2010年的神华集团SH217工程正稳步推进，主要内容为建设神华集团“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力的管理提升，形成的SH217工程项目群包括了ERP系统建设、计划与全面预算系统建设、企业绩效和决策支持平台建设等14个项目（群）。
建立项目群的动因
为什么神华的信息化要实施项目群管理？神华集团信息管理部副总经理丁涛谈到：“神华集团目前是信息化集中建设时期，要实现神华集团的信息化总体规划有效落地，有一个过程，这个过程涉及到很多项目短时间内同时开展，要动用企业内部的大量资源。项目之间又有密切的关联性，于是成立项目群成为必然需求。”概括起来，有以下四点动因：
第一是监督。监督各项目是否都按照信息化的规划进行建设。神华集团的信息化建设是业务需求驱动的，由业务部门牵头实施，但各个业务部门的诉求是不一样的，不能保证和集团整体信息规划完全一致。因此，监督对规划的执行是项目群管理的主要目的；
第二是管理各个项目的进度、质量以及项目之间的协同关系，保证项目顺利实施；
第三是管理共同事务。同时开展这么多的项目，很多事务性需求是共同的，如果都由各个项目自己组织人手学习和工作，会牵扯很多精力。
前三个动因是从项目管理的角度出发，丁涛进一步总结到，还有一个动因是从企业内部的管理分工出发。因为每一个IT项目涉及很多业务部门，每个业务部门有自己的分管领导，SH217工程是信息化建设工程，自然由分管信息的领导主管，面对众多平级的业务部门领导，很难做到每件事一对一协商。而成立了项目群管理办公室PMO，PMO便有了管理其他业务部门IT项目的职责和职能。
具有决策权的项目群管理办公室
正如丁涛所说，项目群管理办公室PMO成为SH217工程整体负责的领导发挥作用的平台。神华集团信息管理部信息化建设处处长李文慧详细介绍了PMO的组建过程及其作用。
神华集团邀请了埃森哲、安永、德勤等一些知名的咨询公司为SH217工程进行专家指导和顾问实施工作。其中，埃森哲帮助神华集团完成了信息化总体规划，命名了SH217工程，提出实施路径，并建议组成PMO。在成立之初，PMO由神华集团企业管理部、信息管理部、神华集团内部信息公司和埃森哲顾问组成，承担了业务流程再造、制度建设、总体方案设计、变革管理等工作。随着神华内部人员能力和水平的提升，咨询公司的专家顾问参与的工作逐渐减少。
李文慧特别强调，SH217工程项目群管理办公室PMO最大的特点是具有决策权。由神华集团CIO和神华股份公司财务总监CFO牵头组成，在人、钱、企业管理以及战略这四个方面都有直接的决策权，能够调动资源，这在其他公司特别是央企非常少见。PMO下设四个小组（见图1），目前有50人左右。
据李文慧介绍，最开始各业务部门基本没有项目管理的概念，公司邀请了专业培训机构，为项目经理和项目总监们进行项目管理培训，还组织了一些诸如拼七巧板和折纸飞机等团队建设活动，让大家了解和熟悉项目管理过程。
从了解和认识项目管理到对项目管理的真正执行需要一段过程，在此过程中，PMO发挥了重要作用。从项目启动时的工作说明书编写，到进度计划的安排和资源保障；从项目例会到问题管理和沟通管理；从项目的各个阶段定义到评审关键点等等，PMO都定义的很清楚，并且持续对项目组进行督促和审查。这样，各项目的项目管理工作遵照PMO要求即可，项目经理的精力聚焦在实现项目业务目标上。PMO每周召开一次项目群总例会，审查各项目进展、发现问题并作出决策。
“六统一”和“大集中”模式
李文慧介绍神华集团信息化建设采用“六统一”和“大集中”的模式。“六统一”是指信息化管控方面统一规划、统一设计、统一建设、统一标准、统一投资、统一管理；“大集中”是指系统建设方面集中设计、集中实施、集中管理、集中部署、集中运维。
神华集团信息化建设能够采用“六统一”和“大集中”的模式，是由其项目群的特点决定的。SH217工程项目群中的项目多达14个，每一个项目下面又有多个子项目，子项目又分阶段实施。从项目群的概念来说，项目群并非是多个项目简单堆积在一起，项目之间有很强的关联关系，有着统一的战略目标。
对SH217工程来说，必须支撑集团的企业发展战略。从企业战略出发，到支撑战略的业务架构，再到每个业务细分后的流程架构，到应用架构、信息架构和基础架构，这就是SH217工程项目群管理的整体思想和框架。
和一些央企相比，神华集团的信息化建设起步较晚，这反而使其有条件进行系统的大集中建设。李文慧指出，神华集团的信息化建设有“后发”优势，因为现在技术成熟，比如云计算、网络速度都很快，企业发展到这个阶段，从集团管控的需求上，也非常迫切需要建设一套统一的系统。
据介绍，SH217工程正式启动之前进行了8个月的业务流程优化和总体规划，包括集团管控、业务流程优化与信息化总体规划。定义了哪些项目需要集团统一建设、集中建设、整体立项。
整体立项时定义了工程大目标和单项目目标，分阶段的工作，细化了阶段的工作任务书，评审工作任务书作为签订合同的依据，工作任务书既是指导下一步项目管理的起始点，也是最后结项的探讨验收的指导性文件。
整体立项解决了资金的来源问题，由CIO和CFO牵头统领工程，也很好地解决了领导力的问题，实现了“六统一”。
SH217工程项目群的聚合效益
众所周知，项目群的两个核心思想是项目目标关联和聚合收益。SH217工程项目群自2010年10月8日启动，计划2013年年底结束。两年来，取得了显著的成绩。
SH217工程100%覆盖了神华的关键业务流程，集团90%以上的业务流程都纳入了SH217工程。其他如纪检项目、党建项目、法律项目虽然没有纳入SH217工程，也在总体规划的指导下建设系统。在2011年国资委公布的央企信息化水平评价中，神华集团成功实现了从C级跃升到A级的目标。
从微观上，项目群管理最突出的收益则是项目启动时间。各项目的启动时间从原先的一个多月压缩到如今的一周以内。集中管理之前，由业务部门自己牵头，从项目意向到工作任务书，以及对工作任务书的评审，都需要对业务部门进行培训，时间自然拖长了。如今，集中管理使流程和模板标准化，在PMO的指导下，一周之内便可完成项目正式启动。
除此之外，李文慧还谈到各项目的计划达成率在95%以上，实施计划管理以后，计划变更较少，上线后的信息系统基本平稳，这其中PMO的过程审计、关键交付品评审和总体测试管理工作对系统质量提供了有力保障。
精华企业文化工作计划篇2
（一）公司概况
四川华西集团有限公司（以下简称华西集团）成立于1950年5月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。现集团总资产100亿元，年主营业务收入超过127亿元，年利税额5亿元以上。
集团在册职工20036人，其中：在岗14309人，未在岗5727人，离退休职工29536人。现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务院政府特殊津贴的专家9人，四川省优秀专家6人，学术技术带头人1人，具有高中级技术职称、一级项目经理、注册建造师4000余人。
集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研-设计-施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）23家，所属子公司（含企业、事业单位）24家。
（二）公司生产经营状况及荣誉
目前集团公司取得了快速发展，据公司统计部门统计，截止到2006年末，集团公司总资产95.74亿元，总负债84.75亿元，净资产10.99亿元，资产负债率88.2%;扣除含量工资节余和应付福利费后为78.98%主营业务收入127.62亿元，实现利税总额5.25亿元，实现利润4452万元，承担社会职能和负担离退休职工等各项费用9100万元；在岗员工年人均收入25934元。
集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖20项，国家优质工程银质奖10项，184项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。2006年列中国500强企业第297位，中国企业信息化500强78位；2007年列“四川企业100强”第9位，“ENR中国承包商企业60强”第18位。
二、四川华西集团人力资源队伍现状及问题分析（一）四川华西集团人力资源队伍现状
集团现有职工20036人，包括实际在岗职工和仍与企业保留劳动关系的非在岗人员两部分，其中实际在岗职工4034人。总体来说，集团的人才层次偏低，技术人员和具有高级职称专业人才比例偏小，尤其是高级专业技术人才，仅占企业专业技术人员的8.1%;集团没有国内国际知名的项目管理人才和建筑设计人才，缺乏高层的经营管理管理团队。同时，企业长期以来主要经营房屋建筑等基础性施工项目，培养了一批基础性专业技术人才和中高级技术工人队伍，建设施工经验丰富，现场管理能力较强，在国内外的施工企业中具有较好的声誉。
1.人力资源队伍变化情况。自2002年开始，集团展开对二级以下的亏损企业和附属单位进行剥离、改制。集团改制减员后，在册人员由改革前的2万多人减少为7000多人，8657人下岗出中心，7000多名退休人员中已有4000余人移交社区管理。2006年到2010年间，集团在岗人员人数每年减少26.4%,26%,26.6%和17%,企业历史包袱大大减轻，经营效益明显提高。2006年到2010年，集团总产值的年增长率分别为12.95%,37.8%,32.8%和46%,预计2015年集团的总产值可以达到45亿元，同比增长35%,可见，集团改革改制，减员增效工作取得很大成效。
目前，集团仍有3500多名非在岗人员，非在岗人员包括：内退协保人员；在册不在岗，但在单位拿生活费人员；在册不在岗，不拿生活费，但和集团保留劳动关系人员。集团需要承担这些人员的退休职工工龄工资等三项费用，以及内退、协保等人员的工资费用支出。因此，与民营企业和外资企业相比，集团仍有较大的人员负担，在岗职工工资，福利大幅提高受到一定限制。
2.在岗员工人员结构。集团实际在岗员工4034人，其中经营管理人员2190人，占54.3%,专业技术人员1943人，占45.7%.作为欠发达地区的传统国有企业，仍存在管理人员人数较多，专业技术人员老化等弊端。
（二）四川华西集团人力资源队伍现状中存在的问题四川华西集团长期以来，在人力资源管理方面的缺陷比较明显，既有客观因素也有主观因素，这在很大程度上严重制约了公司的进一步发展，主要表现在以下几个方面：
1.待遇过低
四川华西集团人才由于待遇过低，四川华西集团经济效益较差，一些管理干部和技术骨干为四川华西集团吃了不少苦，而他们所得到的报酬与在其它部门、地区的同行相比悬殊较大。岗位不当，个人才能难发挥。有的专业不对口，用非所学，专长得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到发挥。住房得不到解决，四川华西集团内“山头林立”,充满人际冲突，使人感到“环境污浊”,发展无望。标准混乱，真假“人才”难分辨。企业存在个别人大权独揽、唯我独尊、凭个人好恶用人才的旧观念，一些有识之士的才能不被认同，工作不被认可，对四川华西集团心灰意冷。有的大学毕业生对自己的才能评价和要求的收入标准较高，四川华西集团难于满足，只好“跳槽”一走了之。
2.四川华西集团人员老化，文化素质偏低
劳动用工制度改革后，由于配套政策没有跟上，施工四川华西集团需要的人员难进来，进来后留不住，不需要的人员退不出去，造成人员老化。由于论资排辈思想的影响以及用人机制的问题，一些只有初高中技校毕业、班组长出身的施工员、质安员在施工管理第一线当主角。他们虽有丰富的施工经验，但随着大量新技术新工艺新材料的推广应用，显得力不从心，管理效率低下，也压制了年轻人的成长进步。人才结构不尽合理。表现在层次结构上，本科以上学历人员少，中专大专学历居多，在职称和项目经理资质晋升中受到了限制。论文格式因缺少项目经理不得不放弃一些投标机会。在专业结构上，存在着重工程技术人员、轻管理专业人员的倾向，在缺少高素质的工程技术人员的同时，合格的项目经理等四川华西集团经营管理方面的人员更为缺少，影响了企业整体管理水平的提高。
3.职工培训形同虚设
企业虽然每年开展几次培训，但由于培训经费缺乏及职工的不重视，培训还没有从开发人的能力角度制定出符合四川华西集团未来发展需要的人才培养规划。职工培训多为短期行为，职工不能及时接触新知识、新技术、新经验和新思想，职工个人的价值取向与四川华西集团的经营理念、发展战略不易形成一致。培训工作往往讲起来重要，做起来次要，忙起来不要。
三、对创新四川华西集团人力资源管理的建议
针对四川华西集团人力资源管理存在的问题，笔者认为应该采取如下对策：
（一）制订岗位标准，提高员工待遇
1.提供有竞争力的薪酬。提供合理的薪酬和职位是吸引高素质人才的一个重要措施。在市场经济条件下，货币己成为人们生存和发展的必要条件，也成为衡量人才个人价值和社会地位的重要指标。因此，合理的薪酬是留住人才的一个重要环节。建筑施工企业应该进行有效的分配制度改革，优化薪酬制度，为关键人才提供合理的薪酬。针对以往存在的建筑施工企业作业人员生活条件艰苦、工作环境恶劣等问题，企业应着手改善员工在外作业的生活条件和工作环境，使员工能够在比较舒适的环境中生活和工作，改革企业的分配制度，给予其以适当的经济补偿，以此激励员工的工作积极性。
2.宽带薪酬制度
由于技术人员的晋升空间有限，导致很多技术人才为了提薪而对管理岗位趋之若鹜，这使得人不能尽其才。因此，应将企业的薪酬体系转变为以胜任素质为针对人员老化、文化素质偏低的问题，要制订岗位准入标准，设置岗位门坎。根据岗位制订任职资格要求。对不符合要求的在岗人员要分期分批从岗位上退下来，并给予适当安排，或经过培训合格后重新上岗。
所谓宽带薪酬 （Broadbanding）是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。实行宽带薪酬后，员工更重视个人技能的增长和能力的提高，而不用再通过追求职位的晋升来达到加薪的目的。同时，员工也更乐于进行职位轮换。
将宽带薪酬运用到建筑行业，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别。因此，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，也有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。以此来培育积极的团队绩效文化，可以大大地提升了企业的凝聚力和竞争力，使企业薪酬体系更具有公平性和竞争力。
3.绩效考核
有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。为成功实施绩效薪酬制度，许多企业采用各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。由此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。当前企业的绩效考核制度存在绩效考核目的不明确、体系不健全等问题，加之领导层对考核不够重视，使得当前企业的绩效考核体系流入形式，失去了激励的作用。因此，应该根据建筑企业的项目产品特点，建立基于KPI的绩效考核体系。
关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标经过层层分解产生可操作性的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。
（二）打造优秀企业文化，提高员工素质
企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”.企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司形成凝聚力，增强竞争优势，是企业可持续发展的关键因素之一。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、值观是企业文化的核心。是员工共同的精神支柱，企业文化内增凝聚力，文化环境、外树形象，价值观念、企业精神、企业产品等。其中，价是企业潜在的生产力，是企业基业常青的力量。
那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？可以从两方面着手：
1.全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统；2.从领导开始一切制度规范以“培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围”为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力。因此，一个企业的企业文化最终任务就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。
创建优秀企业文化的手段，就是把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”.
（三）制定合理而有效的培训与发展计划
从公司的实际要求出发，积极探索和实践，为公司发展和职工成长制定有效合理的培训与发展计划。这项工作需要做好如下几个方面：
1.认真做好培训与发展需要分析，这是决定培训实施的关键一步。分析确定培训与发展需求可以采取以下几个办法：（1）由公司领导根据公司的经营策略确定公司的人员要求，并由人事部门分析并确定相应的人员培训与发展需求；（2）由部门和单位领导根据部门及个人的业绩考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求；（3）由人事部门对各部门各单位职工进行培训与发展需要分析；四是由职工自己提出培训与发展需求，并得到部门领导及人事部门认可。
2.制定培训与发展计划。在充分分析和确定了人员的培训与发展需求之后，针对不同部门及岗位的人员及其能力水平制定不同的方案，在培训计划内容上需把握好两个方面：（1）专业范畴的学习，（2）四川华西集团文化、四川华西集团精神和职业道德的塑造。在制定培训与发展计划时，还需要考虑计划实施方面的问题，如培训课程的来源、培训老师的来源以及培训安排及方式的选择等。
精华企业文化工作计划篇3
商业环境日趋复杂，竞争对手日益强大，企业的管理者们都为如何寻找突破点从而站稳脚跟伤脑筋。“循规蹈矩地经营似乎已经不够。管理者们除了要长于经营，还必须勇于创新，必须要有与众不同的想法，必须开创新的业务。”创新咨询机构Innosight的董事总经理斯科特·安东尼（Scott Anthony）在《新创新时代》一文中，描述了当今企业以创新迎接市场变化冲击的重要性。那么，什么样的机制可以满足创新的要求呢？其中一个答案是—内部创业。
国内一批企业已经紧锣密鼓地开展自己的内部创业计划（表1）：马云控制的阿里巴巴在重构组织架构之后，利用分拆的事业部作为内部创业平台，寻求业务创新（详见2013年9月本专栏）；另一家互联网企业搜狐则推出了“悬崖计划”，期望借此在业务上有所突围；就连身为国企的中国电信也成立了国内运营商第一家风险创司—天翼科技创业投资有限公司，以此为平台推动内部创业，“力争用5-6年时间，培育出几个百亿级市值的、在行业内有重大影响的创新公司”。
背靠大树好乘凉，依托公司的资源和规模，同时实现企业创新增长和人才的创业“成就感”，“双赢”的愿景刺激着企业管理者们的神经。一时之间，内部创业已成风尚。
内部创业有何吸引力？
目前内部创业并没有统一的定义，模式也一直在推陈出新，但其有别于其他创业模式的一个特点是，离不开对母体企业的依托。在内部创业模式下，有创业意向的企业管理人员乃至普通员工在母体企业各种形式的支持下，发起并承担某些内部业务内容或工作项目，甚或进行开拓式创业并与企业分享成果。
内部创业模式最早诞生并流行于美国。上世纪80-90年代，美国企业为夺回丧失的竞争优势，开始进行大规模的业务流程再造与结构重组，并广泛地应用信息技术提升企业运营效率；与此同时，新生市场力量的出现，使得美国的产业格局发生了剧变，以建立学习型组织、组织架构扁平化等为核心理念的组织变革也为内部创业模式的诞生培植了土壤。在这一背景下，3M、杜邦、柯达、GE和施乐等知名大公司引入内部创业模式，不仅完成了组织再造，提升了竞争力，也培养了一批能够“独当一面”的企业管理人才。
3M公司最先提出了“酿私酒”政策，即内部创业的员工可以把工作时间的15%花在开发自己的想法上并加以实践，这一策略成功培养了斯宾塞·西弗和阿特·弗瑞两位“内部企业家”；施乐公司在内部创立了施乐技术创业公司（Xerox Technology Ventures），其目的在于将公司内部具有市场前景的技术加以开发，通过新产品刺激市场以增加公司利润；柯达公司则成立了辅助新业务开发的相关部门，充当内部创业“孵化器”，支持有成功希望但与主营业务不冲突的创新项目。此后，诸如日本松下、富士通和索尼等更多企业受到启发，开始这方面的尝试：松下公司在2000年底启动了“松下创业基金”，同时还确定每年进行三项员工内部创业计划征集，并承诺在资金上保证对具有可行性的内部创业活动进行支援；富士通公司也举行了内部创业计划大赛，鼓励员工申请内部创业基金。美国《财富》杂志曾做出统计，世界500强企业的前100位公司中，在产品创新方面已有65%采用了内部创业机制。事实上，内部创业模式已越来越普遍地成为大型公司培育创业精神、不断创新求生的“利器”。
与另立山头、自力更生等独立的外部创业方式相比，内部创业模式在资金、设备、人才等方面的资源，优势是显而易见的。由于内部创业者对企业运营环境非常熟悉，因此在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新产品、新市场领域的开发与拓展；同时，由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大减轻了内部创业者的心理负担。最重要的是，建立内部创业机制，不仅满足精英员工的创业欲望乃至成就感，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，激发企业内部活力，改善内部分配机制，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期，不啻为一种员工和企业双赢的模式。
内部创业模式的确看上去很美，但实践的结果未必尽如人意。成功者可以博得更多的眼球和推崇；但大部分的失败者则淡出大众的视野，不了了之。华为技术有限公司与王品集团（2727.TW），作为各自行业中的明星，也都在业务发展历程中极力推行了内部创业这一商业模式，但二者的结果却迥然不同，其中经验教训足令后来者镜鉴。
王品：“狮王计划”推动版图扩张，
成功打造餐饮新贵
王品集团是台湾地区第一大连锁餐饮集团，总部位于台中市西区，由其现任董事长戴胜益创立于1993年。戴胜益之父戴芳创办了三胜制帽，但他属于富二代中的另类，不仅拒绝在家族企业中接班而选择独立开创事业，而且也没打算安排自己的子女在一手创办的王品接班。由于戴胜益未将王品定位为家族企业，王品在以永续经营为目的的发展过程中，就必须吸引有能力让企业壮大的职业经理人加入经营团队，创造企业与人才彼此水涨船高的加乘效应；这也就给王品的职业经理人提供了用武之地。由此，内部创业的计划应运而生。
2002年，王品集团正式开始实施针对企业高层管理人才的内部创业计划—“狮王计划”，为职业经理人提供了业务发展的灵活性：如果高层管理人才不愿在集团内被指派为某门店的副总经理，就必须自己创立一个新品牌，并成为这个新品牌的总经理。
不过，要想成为“狮王”并创立一个新品牌并非易事。“准狮王”必须在经过详尽的前期市场调查与科学分析之后，拿出与以前的品牌不同的方案；提出的方案必须经过以戴胜益为首的集体决策组织—“中常委”认可之后才能进入实施阶段。值得一提的是，由于新品牌形象区别明显，以至于大部分消费者甚至不知道台塑牛排、西堤牛排、石二锅等都隶属于同一家餐饮集团—王品。“狮王计划”自推行以来，除招牌的王品台塑牛排外，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、品田牧场、石二锅以及高端定位的花隐、LAMU慕等12个品牌（表2）。
当然，上述品牌的成功推出并非看上去的那样简单。“狮王计划”在品牌的区分度和差异化上下足了工夫，避免了自家品牌互相竞争，因此多品牌发展战略并没有给王品集团带来左右手互搏的麻烦。其创新品牌的策略总体有三条。一是从价格带上找市场空缺，由此服务不同消费档次的细分市场，比如王品的明星品牌台塑牛排与西堤牛排的价格差距就很大，王品台塑牛排套餐是318元外加10%的服务费，而西堤牛排套餐为138元。二是在相同的价格带上做出不同风格的品牌，丰富不同口味消费者的选择，比如除了推出牛排，还在同一价位下推出时下流行的火锅。三是通过新品类创立品牌，如陆续推出牛排、烤猪肉等不同品类，满足消费者的潜在需求。与此同时，为保证内部创业计划的成功率和品牌质量，防止业务无限制、不合理的扩张与分布，通过“狮王计划”打造的新品牌，王品集团每年最多只推出两个。
“狮王计划”的核心在于，“狮王”必须具备领导力，集团鼓励有领导力的经理人做“狮王”发挥能力，如果有好的创业点子，那就可以带领一个团队创立新的品牌，为集团的业务开枝散叶。
值得一提的是，戴胜益为保证“狮王计划”的成功实施煞费苦心，进行了一系列配套的制度设计。
首先，王品在台湾地区几乎已经完成了全员持股制度，并打算在近期将这一政策推广到在内地的事业版图。在股票上市之前，公司规定只要在王品工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划；而在2012年初上市之后，大量管理人员转身为百万富翁自不在话下，公司更是规划针对普通员工的“持股信托”：王品的所有员工每月最高可以计提3%的薪资来认购王品的股份，并且公司必须按照员工计提的金额再拨付10倍给员工支持其认股计划；而这一规划同样打算推广到王品在内地的员工。全员持股计划的实施使得王品从普通员工到公司高管都成为公司的主人，“公司好就是自己好”，这样就保证了“狮王计划”的每一个新品牌的收益由公司所有员工共享，激励员工自愿提高企业的经营绩效，把企业利润做大。
其次，与员工持股计划相对应的是王品集团独特的分红制度。戴胜益曾到香港海洋公园游玩，发现海豚表演钻火圈之后，驯兽师立刻喂上1条鱼作为奖励。驯兽师解释道，如果事后再给予奖励，那么即使20条鱼也无法驱策海豚表演。这一经历给了他在企业经营上很大的启发，形成了日后他所信奉的“海豚领导学”—“即时奖励，立刻分享”。王品独特的分红制度也体现了这一点—一月一次，一家新品牌的门店一旦开始赚钱，所有全职职工都可以参与月底盈利额23%的分红。“一鸟在手胜过双鸟在林”，这种即时分红制度最大程度上激励了员工全身心地投入新品牌的培育之中，对于“狮王计划”形成了有力的支持。
王品推动IPO的一大目的在于品牌国际化，上市之后，王品加快了海外版图的扩张，目前已经以海外授权的方式与泰国Mai Tan餐饮集团实现合作，同时新加坡、印尼、马来西亚和菲律宾等国的相关业者也主动上门与王品洽谈合作，这充分说明了海外投资者与同业对王品发展策略和品牌认知度的肯定，同时也为“狮王计划”后续新品牌的创立提供了更广阔的思路、策略和市场空间。
“狮王计划”带来了企业版图的扩张，但创业初期形成的企业价值观被稀释是不争的事实，特别是公司上市之后，借助持股计划从而财富水涨船高的员工进取心态产生了微妙的变化；王品能否持续成长还是一个未知数。戴胜益深知企业文化对于基业长青的重要性，他认为“技术能延续1年，策略能延续10年，但文化可以延续30年”。首先，王品宣称绝不会以牺牲企业文化培育为代价达到高速增长的目的，而是要努力寻求两者之间的平衡；其次，戴胜益在王品建立了“企业文化同心圆”，包括 “企业文化—基本精神—执行方式”三个层面，逐层通过“核心守则”、“王品宪法”与“龟毛家族28条”来落实王品的企业文化（图1）。科学的企业文化体系建设，使得王品形成了自身的“人格”，从而内化了员工的归属感与主人翁意识，同时结合上述的员工持股计划等物质激励，“两手抓且两手都要硬”，以保持王品持续发展的强劲动力。
当然，王品的“狮王计划”也并非一帆风顺，而是在摸索中完善。前面提到的“即时奖励、立刻分享”的分红制度在金融危机时期一度让公司陷入窘境：由于每个月的利润都被分掉，没有余钱调度和周转，甚至迫不得已造成了一次裁员。从那以后，公司吸取教训，每月从利润中提取一定比例作为安全基金，作为资金安全缓冲以备不时之需。另外，“狮王计划”也曾出现过定位失败的品牌：“丰滑火锅”曾是王品在上海新创的一个中端品牌，但由于对内地市场并不熟悉，同时火锅的差异化把握并不容易，运营成本也居高不下，最终王品放弃了这个品牌。
借助“狮王计划”的成功实施以及配套的制度设计，王品仅用了7年时间就在营业额上突破了50亿元新台币大关，2012年更是达到123.1亿元新台币的高度（图2）；上市当天，王品以每股340元新台币挂牌，首日收盘达到492元，涨幅达45.59%，成为“新股王”，而自上市以来股价也几乎一直维持在400元新台币的高位以上；截至2013年8月31日，其扣除市场变动后的月累计异常回报率超过了16%（图3），体现了资本市场对王品业绩与发展前景的肯定。不仅如此，“狮王计划”还为王品培养了独当一面的企业管理人才，在内部已经形成了充足的高管人力资源与有层次的人才梯队，为王品的基业长青打下了坚实基础；王品集团当之无愧地成为台湾地区餐饮集团的龙头；而董事长戴胜益也因为其管理哲学和成功经验备受商界推崇。
华为：内部创业遭遇“港湾劫”
华为技术有限公司是中国生产销售通信设备的民营公司，总部位于广东省深圳市，于1987年注册成立，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为老总任正非，军人出身，魄力十足，是一个强人色彩浓厚的企业领袖。在上世纪末，华为在国际通讯设备供应商中排名尚不突出，任正非意识到，未来的竞争中华为不能仅靠自己一家的力量来独自“冲锋陷阵”；如果可以团结一大批合作者在周围互助、协作，形成一条强大而广泛的“统一战线”以应对日益强大的竞争对手和日趋复杂的商业环境，华为有望在新经济的竞争中赶上朗讯、阿尔卡特（注：两者已于2006年合并为阿尔卡特朗讯，2009年华为营收已超过阿尔卡特朗讯）等老牌的国际竞争对手，甚至可能超越思科这样的IT行业新贵。任正非在战略上有野心和远见：构建一个“大华为”，贯彻“收紧核心，开放周边”的策略，采取“分化”和“角色化”的模式，在华为核心业务的周边形成一个合作群体，共同协作，扩充华为的实力，一起做大华为的业务版图。
由此，任正非当机立断，大刀阔斧地开始实施内部创业计划以实现自己的战略布局。2000年8月15日，华为正式出台《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。根据规定，凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为“大华为”的内部创业者。各创业实体经注册后即成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系，且创业者所持华为股份由公司回购；公司为创业员工提供了优惠的扶持政策，除了赠予相当于员工所持股票价值70%的华为设备或所持股份价值50%的现金之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。而2001年3月，任正非本人在企业内刊发表了著名的《华为的冬天》一文，一句“现在是春天吧，但冬天已经不远了”更是表达了自己对行业危机的预警意识和希冀通过内部创业打破僵局的期望。
内部创业计划对于心怀创业梦想的华为高管来说，吸引力是巨大的。《管理办法》一出台，一大批公司高管闻风而动。2000年底，被业内认为与任正非“情同父子”、“华为帝国”最理想接班人的李一男，拿着从华为股权结算和分红的1000多万元以及换取的一批数据通信产品，赴北京创办港湾网络，成为华为企业网产品的高级分销商。李一男离开之际，发表了“内部创业宣言”；任正非则在深圳五洲宾馆举办隆重的欢送会，期望港湾成为华为内部创业的典范。当然，李一男并非唯一响应内部创业的华为高管—同时期，副总裁黄耀旭创办了钧天科技，副总裁刘平创办了格林耐特等。
期望总是美丽的，但内部创业的尝试并没有朝着任正非期望的方向发展。特别是被寄予厚望的港湾网络，在经历了梦幻般的开局之后，最终成为了华为内部创业的噩梦。
港湾网络专注于宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案；在自主研发产品的同时，港湾还通过自己的网络渠道销售华为的产品，对母体企业形成了有力的支持；在创办的前三年，港湾紧密地团结在华为身边，发挥着自己协作的作用，获得了快速发展。2001-2003年，港湾的销售收入分别达到2亿元、4.5亿元和10亿元，销售增长率始终保持在100%的高位以上，受到风险投资者热捧，并相继从华平创投、龙科创投等数家机构获得1.16亿美元融资。
正当港湾网络蓬勃发展之时，在2000到2004年前后，母体企业华为却遭遇了发展瓶颈：投资3G迟迟不见回报，误判小灵通项目让竞争对手中兴通讯步步紧逼；因为知识产权还与思科爆发了“世纪诉讼”。与此同时，港湾网络也开始对与华为的关系产生迷惘。当初用自己在华为的股份换取资金和设备支持的李一男已是自由身，与华为再无利益瓜葛。他和港湾网络为了自己的生存，违背任正非对其角色的初衷，开始与华为在业务上进行正面竞争，抢夺华为的市场；而已经获得港湾网络控股权的私募、风投等外部资本力量则为了自身利益煽动李一男“造反”（图4）。面对自己种下的恶果，任正非叫苦不迭，毅然决定倾其全力打击港湾网络—成立“打港办”就是一个重要标志：凡是港湾拿下的订单，华为无论花费多大的代价都要抢来。就这样，华为居然与自己一手扶持的港湾网络自相残杀：2004年，港湾网络在“打港办”的打压下，销售增长率迅速下滑到20%，2005年更是仅为7%，仅靠在海外售货惨淡经营，风光不再。而在成功压制港湾网络后，华为才逐渐走出寒冬，业绩逐渐攀升，恢复元气（图5）。此外，华为还对港湾网络展开了知识产权诉讼，甚至背负阻挠港湾上市而发给纳斯达克诉讼信的嫌疑。
2006年6月，华为以17亿元的沉重代价，收购了一个本不应存在的竞争对手—港湾网络，为自己的内部创业失败付出了巨大代价。“这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了。”收购港湾时，任正非对双方的竞争直言不讳。
曾被寄予厚望的港湾网络就这样成为历史，而李一男本人也重新回到了华为，重任公司副总裁，但随后又出走华为，辗转于百度、中国移动等公司，终于在2011年8月以合伙人身份加盟金沙江创投，延续着自己未尽的创业之梦；而当时满怀信心的华为旧部大多也无功而返，内部创业美梦石沉大海。轰轰烈烈的华为内部创业终于以这种惨烈的方式画上句号。此后，任正非也对这次内部创业失败之旅讳莫如深。
内部创业模式为何在华为水土不服？
通过上述两个案例，我们可以清楚地看到，同样是借助母体企业资源和政策的支持，王品借助内部创业实现了业务扩张，打造了明星品牌，并有序地建立了人才梯队，可谓一箭三雕；而华为的内部创业计划虽轰轰烈烈却得不偿失，不仅在业务上与内部创业者自相残杀，还造成了公司骨干人才的流失，败走麦城。两者迥异的结局不禁令人深思：内部创业模式缘何在华为水土不服，难以驾驭？
首先，内部创业的成果应该为企业的战略布局服务，因此，母体企业应该根据自身战略需要对内部创业的发展方向保持一定的可控性，这可以通过股权控制或者明确的协议签订来实现。股权控制是最直接和最有效的控制途径，比如松下在支持员工内部创业的同时，明确要求在员工创业企业中的股份占比达到51%及以上以保持控制权。而通过协议签订，明确规定内部创业的经营范围，不与母体企业的主营业务发生冲突，则可防止同质化竞争。
在“大华为”的构想中，任正非将非核心业务剥离作为内部创业平台，预期这批内部创业者成为其战略布局的协作者，那么这种明确的角色定位就离不开母体企业在内部创业初期的培育和控制。但在港湾网络的股权结构中，我们惊奇地发现，内部创业者李一男持股24%，风投持股达51%，其他员工持股25%，而作为母体企业的华为竟然没有任何股份。随着风投私募等外部资本的介入，内部创业企业在必要时为了自身利益和生存，难免与母体企业发生同质化竞争，失控之后的局面也就完全抹杀了内部创业计划的初衷，得不偿失。
而王品的“狮王计划”则不然，为了降低失控的风险，每一个新品牌作为一个业务单元而并非独立的法人公司存在，因此其业务发展都牢牢地控制在王品集团之下，为集团的战略服务，实现了业务多元化协同的作用。而在未来旗下品牌走过成长期从而真正成熟，形成了自身无形资产之后，王品再剥离该品牌独立运作并逐步让渡股权给予品牌的有功之臣让其发展，也未尝不可。
其次，内部创业计划的筛选机制应发挥重要作用。仅有创业精神而不具备成熟的操作条件，只会让内部创业计划落空，内部创业理念也就仅仅成为泛泛而谈。在华为的这波内部创业热潮中，除了上面提到的港湾网络、钧天科技和格林耐特以外，绝大多数内部创业者都无所作为。这一现象说明了当年华为在执行内部创业计划之时，粗放地海量播种，却无科学合理的筛选机制，不仅造成内部创业计划成功率极低甚至胎死腹中，而且还浪费企业的大量资源和精力。而王品的“狮王计划”则通过科学的筛选机制以及集体决策组织权衡，全力打造真正符合企业战略的新品牌，大大提高了内部创业项目的可行性，同时重质不重量，合理地把控业务扩展的规模和速度，最大化地实现了内部创业的效用。两相对比，王品的相关机制值得借鉴。
再次，内部创业应形成长效机制，而非运动式开展。我们知道，内部创业模式在激发企业内部活力、改善内部分配机制、扩大市场领域和管理人才梯队的建设等方面有着不可比拟的优势，而这些目标并不能“毕其功于一役”， 难以短时间之内完成。因此，只有将内部创业真正植入企业的治理体系内，形成长效机制，才能充分发挥内部创业的作用，企业才能分享其带来的红利。华为运动式的内部创业计划轰轰烈烈，却不见下文，缺乏渐进的节奏和持续的耐性，也没有明确的评价机制可以依循，因此不仅没有给企业带来发展契机，反而在内耗中流失了大量骨干人才。反观王品的“狮王计划”，科学筛选，集体决策，全力支持，经过15年耕耘期，规模业绩大幅提升，同时培养了自己的人才梯队。
最后，内部创业的成功离不开科学的配套制度设计，将内部创业者的利益与母体企业的利益捆绑也必不可少。合理的员工持股计划可以使得内部创业者在创业时主动考虑母体企业的利益，避免了可能的利益冲突。王品集团通过全体员工的持股计划以及即时将员工的利益与集团公司利益调和，同时及时分享新品牌新门店的盈利，达到了共荣共损的效果；反观华为，李一男当初离开华为时已经用所持有的华为股份作为对价换取了设备与资金，实际上已经割断了与母体企业之间的利益脐带，内部创业者在市场上实际形成了“放养”的状态，母体企业的存亡已事不关己，更遑论企业文化与归属感，那么华为还能依靠什么去约束和激励港湾网络等协同者的发展方向与战略定位呢？
内部创业成败核心：集权与分权的权衡
随着更多企业意图在内部庞大而守旧的体系中寻找业务创新点，内部创业理论将会被更加频繁地提及并予以实施。华为和王品在探索内部创业模式时，成效大相径庭，也带给我们重要的启示：内部创业并非“万能”，这一模式必须辅以适宜的执行策略和配套的制度设计；否则，水土不服的情况将时有发生，甚至会给企业造成灾难性的后果。
归根结底，内部创业的有效运用是一个科学管理的问题。其核心在于，内部创业项目诞生之后，如何在集权与分权之间进行权衡。
首先，不同的公司面临的成长环境并不相同，绝不可生搬硬套地借用他人成功经验，而必须视其内部创立的新事业在母体企业战略布局中的角色而定：对于在战略布局中扮演重要协同角色的内部创业项目，母体企业应采取集权模式，通过所有权控制或明确的协议签订等方式，确保其不会偏离初始角色定位；而对于经营不善或效率低下的非核心项目，母体企业应借用内部创业平台刺激增长点，尽量分权、放权，根据激励的程度所需，授予内部创业者新事业的所有权，以此激发其最大潜能。
另外，内部创业是一个动态的过程，在不同阶段也应该采取最适宜的方式实施有效管理和规划。在内部创业项目的孵化期，母体企业应该偏向于集权管理，利用自身人才、资金和成熟的管理体系等强大平台提供支持，帮助项目成功存活；而在随之而来的成长期，母体企业可以逐步分权放权，以此作为激励机制刺激增长和创新，但仍保留一定可控性；在内部创业项目进入成熟期并完成其战略角色的使命之后，母体企业甚至可以进一步鼓励内部创业者以管理者收购（MBO）等方式将其剥离出母体企业，成为独立实体。
当然，内部创业的成功需要合适的土壤，因此配套的制度设计也必不可少：合理的薪酬制度、股权分红计划、系统的企业文化建设乃至相适应的组织架构变革也都在促进内部创业中扮演着重要角色。
精华企业文化工作计划篇4
关键词：卓越计划；三重一高；人才培养；改革
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）27-0079-02
继2010年6月首批61所高校入选“卓越工程师教育培养计划”以来，湖南工学院于2011年成为教育部卓越计划第二批启动的133所院校之一。目前，学校已有3个试点专业获准“卓越工程师教育培养计划”立项建设，即：电气学院的自动化专业、材料与化工学院的无机非金属材料工程和机械工程学院的机械设计制造及自动化专业。我校通过创新人才培养，实施“卓越工程师教育培养计划”，推进我校教育教学质量不断提高。
一、更新人才培养理念，创新“三重一高”人才培养模式
卓越计划的目标就是面向工业界，面向世界和未来，培养、造就一大批创新能力强的、适应经济社会发展需要的、高质量的各类型工程技术人才。为适应“卓越工程师教育培养计划”，加快我校内涵式发展，促进本科教学改革和创新，提高教育教学质量，学校更新人才培养理念，创新以“重基础，重技术，重能力，高素质”的“三重一高”应用型人才培养模式。
1.“三重一高”的内涵。“重基础”就是重视培养学生的学科专业方面的基础理论知识，通过扎实的基础理论学习，为后续的学习提供保障；“重技术”就是重视培养学生的专业技术知识和基本技能，以及学生的技术思维和技术应用方面的能力，让学生不但学到精湛的专业技术，还能够解决生产、管理和服务实践中的具体技术问题；“重能力”就是重视培养学生的职业综合实践能力和创新能力，使学生达到综合工程实践能力，能够适应各自的职业以及社会发展的需要；“高素质”就是重视学生在人文素养、科学精神、道德素质和身心素质等方面的培养，使学生成为综合素质高的全面发展的人才。
2.“2+1+1”的学程分段模式。“三重”是我校应用型本科人才培养的具体目标，从基础、技术、能力到素质的培养是一个递进的过程，体现我校应用型本科人才培养的持续性、渐进性和上升性。“一高”是我校应用型本科人才培养的总目标。具体按照“2+1+1”的模式进行。我们将大学学程分成三个阶段：第一个阶段就是大学的第一年和第二年，这个阶段主要开设的课程有：一是通识教育课程，包含通识基础课程和文化素质课程；二是学科基础课程，包含学科门类基础课程和专业大类基础课程。通过第一阶段的学习，淡化专业，其培养目标就是打下扎实的基础知识，加强基本技能的训练，以拓宽专业口径。第二个阶段就是大学三年级，这个阶段主要开展专业教育，开设专业主干课程，目标是以获取专业知识、提升专业素质以及培养综合专业技能。第三个阶段就是大学四年级，这个阶段主要以培养学生的工程实践能力、对社会的适应能力和提高学生的综合素质为目标，加大实践教学力度，增设与职业素养相关的选修课，如职业资格课程、专业技术资格课程等，以提高学生就业能力。
3.“三级平台+两大模块”的课程结构体系。在课程结构方面，形成“三级平台+两大模块”的知识、技术、能力与素质协调发展的课程结构体系。“三级平台”包括通识教育平台、学科基础教育平台和专业教育平台。通过构建“通识教育基础+学科基础”的基础教学平台，帮助学生打牢理论基础；通过构建“专业主干（核心）课+专业方向选修课+职业素养选修课”和集中性实践课程的模块化专业教学平台，提高学生的专业能力、职业能力和创新能力，拓展学生的个性化发展空间。“两大模块”包括集中性实践教学模块和素质与能力拓展模块。通过构建素质与能力拓展模块，将第二、第三课堂课程化，提高学生团队协作能力、适应社会能力和综合素质。
二、狠抓实践教学环节，凸显工程创新能力
“卓越工程师教育培养计划”的特点之一就是强化培养学生的工程素质和创新能力。而其主要途径就是实践教学。只有在实践中不断学习，培养学生的创新意识和创新思维，才能不断提高创新能力。
1.完善实践教学体系。适当地压缩公共基础课的理论课时数，增加实践课时数。增加综合性实验、设计性实验，提高实践环节学时学分的比例，文科和理工科专业分别不少于总学分（学时）的25%以上和35%以上。以重点实验室、特色示范专业实验室、校外实践教学基地等的建设，合理设定实践教学时序，按照从基本、初级、高级到创新技能的递进式模块，安排实践教学活动。
2.创新实践教学环节。增设学年论文、课程设计、网络实践、调查研究、读书报告等实践环节。加强产学研合作，积极引导大学生申报省级、国家级创新项目，鼓励大学生参与教师的科研项目。以创办“卓越班”为突破口，以企业要求、实践背景提出课题，以设计、论文、专利、业绩、成果、创业等多种考核方式完成毕业实习、毕业设计，推进毕业实习、毕业设计的考核方式的改革，为实习与创业结合的毕业实践模式的顺利开展积累经验。
三、师资队伍建设
1.制定了有关制度。学校制定了《湖南工学院“卓越计划”师资建设管理暂行办法》。根据上级有关文件精神，并结合我校实际情况，切实提高“卓越计划”专业教师的教学水平和实践能力，保障“卓越计划”专业培养目标的师资力量。每个“卓越班”配备1名班主任，同时配备1名专职辅导员。
2.走出去，请进来。根据学校人才培养模式和专业教学特点，走出校门、国门，学习国外的先进经验，到企业现场办学；同时请有经验的教师为学生授课。我校外国语学院的李建红、谢争艳两位老师赴美国北亚利桑那大学学习，分别选听了语言学、英语教学和英语文学等相关课程。又如我校海外名师、台湾清华大学王明扬教授，同安工学院廖可兵院长和部分专业教师带领工业工程专业学生103人赴衡阳合力工业车辆有限公司，开展了别开生面的现场教学。清华大学工业工程系博士生张良、陈景活为工业工程专业的本科生教授《工业工程基础》课程。千山药机董事长、总经理刘祥华被聘为我校客座教授等。
四、加强校企合作，实现互赢
“卓越工程师教育培养计划”的关键就是行业企业深度参与培养过程，如德国“双元制”模式、英国“三明治”模式等。我国高校“卓越计划”则通过与企业在卓越工程师培养全过程的合作，强强联合，优势互补，才能够得以弥补和加强。
1.产学研合作示范基地建设。“湖南省高校‘先进制造技术’产学研合作示范基地”和“水泥工业新技术产学研合作基地”的成立推动了我院服务地方经济社会发展，加快构建产学研相结合的技术创新体系建设。积极开展产学研合作活动，在创新高校人才培养模式等方面起到示范和带动作用。学院为企业提供科技服务，企业与学院共同培养学生，达到了互利双赢。
2.依托重点学科建设，共创“卓越班级”。以学院重点学科“机械制造及其自动化”为依托，与湖南千山制药机械股份有限公司签署人才培养战略合作协议，成立面向药机行业培养人才的“千山学院”，共同实施“湖南工学院千山药机卓越工程师教育培养计划”和“湖南工学院实践教学计划”，并逐步把自动化、机械设计与制造、材料成型和计算机类专业纳入“千山学院”这一品牌。
五、成果与影响
1.保障体制不断完善。学校党委和行政高度重视“卓越计划”的实施。学校成立“卓越计划”实施工作领导小组，教务处内部设置职能科室――“卓越计划”办公室，学校成立“卓越计划”专业教学指导委员会，学院（部）成立“卓越计划”工作组。组长为院长，其他党政领导为副组长，此外还有卓越计划专业教研室主任、专业带头人和合作培养企业高级管理人员等组成。学校制定了《湖南工学院“卓越计划”师资建设管理暂行办法》、《湖南工学院工程实践教育基地（中心）建设与管理办法》、《湖南工学院“卓越工程师”培养与管理细则》、《湖南工学院“卓越计划”师资建设管理暂行办法》和《湖南工学院“卓越工程师教育培养计划”专项经费管理规定》等。
2.校外实践教学基地不断涌现。我校一直高度重视学生能力的培养，通过校企合作、实践教育活动、创业大赛、大学生创业教育计划和大学生创业导师计划等各种形式，开展了“全链条式”创新创业教育活动。目前我校已与泛华集团、大亚湾核电站、千山药机、香港皇朝家私、三一重工、中联重科、南方水泥等知名企业开展了校企战略合作，在全国设立了70多个实践教学基地。以“工业设计”专业教学模式改革组建的“皇朝家私实践教学班”学员已正式在企业进行培训。“千山实践教学班”的22名学员，也于3月2日奔赴企业展开实习。
3.深度合作，共建“创业孵化器”。学校已与泛华集团签署人才培养战略合作协议，将连续开办三届“华兴建设卓越土木工程师培养班”，共同实施“湖南工学院华兴建设卓越土木工程师教育培养计划”、“湖南华兴建设集团员工继续教育计划”、“湖南工学院华兴建设实践教学计划”和“互联网金融创业教育计划”；共同建立建设“大学生综合实践教育基地”和“人力资源培训基地”。我校与本土知名建工企业的深度合作，计划用6年的时间培养超过3000名大学生创业者，建立一个移动互联网时代的“创业孵化器”，打造出校企合作培养创新型创业人才的高等院校示范项目。
参考文献：
[1]刘国繁，曾永卫.卓越工程师培养计划下教学质量保障和评价探析[J].中国高等教育，2011，（21）：25-26.
[2]林健.校企全程合作培养卓越工程师[J].高等工程教育研究，2012，（3）：7-23.
精华企业文化工作计划篇5
目前施工企业物流管理大多停留在手工管理状态,这种落后的管理方式必然导致了工作效率低,管理不规范,成本费用高,实时性、动态性差,难于控制,工作方式烦琐。主要存在以下几个方面的缺陷:
物流管理息化低,甚至还停留在原始的手工操作的阶段;对物资供应商联合体的构件缺乏科学管理,短期竞争多于合作;物资采购是一个信息不对称的博弈过程,非集约化,采购成本高;物资采购没有与预算部、技术部、施工部紧密联系,缺少必要的信息支持,与工程实际严重脱节;物资库存、现场管理混乱,造成资源的浪费,建筑成本的增加。
因此,打破传统建筑企业物流管理方式至关重要。随着管理和技术的不断提高,各种有效方式不断涌现。本文提出了“建筑材料精准物流管理”模式,能够解决传统建筑企业物流管理的缺陷,并防范新的问题的出现。
2. 精准物流管理的基础
2.1 技术支持——建筑施工企业实现信息化
建筑施工企业信息化是精准物流管理的技术支持,必须辅助企业各管理层次,其核心是工程项目管理软件的应用。工程项目管理软件一般包括合同管理、进度管理、预算管理、物资管理、人劳管理、机械设备管理、资金管理、成本管理等八个基本的模块,能够辅助各层次的管理:对企业物资统一分类、统一编号,编制物资数据库;从进度管理模块导出阶段性计划工程量;根据计划工程量预算管理模块计算出物资计划;依据物资计划,物资管理模块实施物资采购管理。
以建筑施工企业信息化为技术基础,对物流进行精准控制,实现物资料采购渠道多元化和透明化,物资库存管理、现场管理的实时化和精准性,最终达到物资供应好、周转快、消耗低、费用省、浪费小,保证建筑施工企业顺利建造。
2.2 组织环境基础——基于精准建造的建筑施工企业流程重组
基于精准建造的建筑施工企业流程重组是建筑施工企业通过共享数据库、EDI、WEB等信息技术,将策划单位、业主、勘测单位、设计单位、监理单位、建筑施工企业的各个部门有机的连接起来,对整个建筑产品供应链实行有效的管理,实现精准物流管理,缩短建造周期,减少非生产性无价值的工序、简化工作流程,实现企业内外部组合的一些列活动的总称。
基于精准建造的建筑施工企业流程重组打破了原有部门界限,加快了建筑施工企业内外各职能部门之间的信息流通和反馈速度,节省了潜在的时间、节约了潜在的成本、为建筑施工企业精准物流管理提供了组织环境基础。
2.3 组织文化基础——精准建造思想
精准建造(Lean Construction)是一种基于建筑产品管理,通过精确的建筑产品定义、合理有效的建造单元的分解、精准产品策划、精准设计,在物资的精准供应、全过程的产品控制、及时的信息流通和反馈、全体人员早期介入下实现建筑产品的成功交付、资源浪费的最小化、价值创造的最大化的建造管理方法,以提高建筑产品的价值、优化整个建造过程的价值流、构建合理有效的产品流、降低资源浪费、合理控制工期、整个项目达到最佳效能为目标的管理活动的总称。精准建造的根本目的是使整个建造过程持续时间缩短、精准物流管理、建造成本最小、整个建造价值链创造价值最大、客户满意度最高。
因此,将精准建造作为组织文化的基础,指导组织的建造生产,其目标是实现建造过程的“零浪费”,其中包含了物资的“零库存”,即将工程建造过程与物资供应相连接流水化,最大化地减少中间库存、消除中间搬运、等待的时间浪费,达到精准物流管理。
3. 精准物流管理模式
3.2 精准物流管理的目标
在建筑产品的整个建造过程中,工程项目是一个临时的产品系统而独立的存在,紧密的与物流联系在一起。加强物流管理是工程项目精准建造的资源保证。精准物流管理的基本目标是:加强供应商的管理,改变传统的竞争和短期合作为长期有效合作;规范物资采购机制,应用计算机、网络技术,实现物资采购电子商务化和批量化,缩短物资采购周期,降低采购成本,简化采购程序;加强物资入库、出库、调拨、报损管理,使库存最小化;加强物资入场、加工建造、退场、损耗管理,降低物资浪费,减少物资的二次搬运;物流信息及时、准确,便于物流的有效控制。精准物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”,从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满意度。
3.3 精准物流管理模式
精准物流管理是以共享工程项目数据库为基础,动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控,精准预测和计划物资,选择最佳供应商和租赁公司,实现物资的精准、均衡供应。精准物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。精准物流管理包括四个方面的工作:(1)预测物资用量、编制物资供应计划;(2)组织、采购或者调剂物资;(3)物资的验收、储备、领用和配送;(4)物资的统计、核算和盘点。
3.3实施的关键
3.3.1工程项目物资现场动态平衡
工程项目物资现场动态平衡是物资优化配置和优化组合的手段和保证,是优化企业资源的一种有效方式。动态平衡是按照项目内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各施工阶段的物资投入,并对物资按时间节奏进行动态优化,以保证整个建造过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。因此,在工程项目中,有机、紧密地结合物资投入数量、结构、时间、范围的计划与工程项目进度计划,使物资、人员均衡地投入到工程项目中,实现物资综合控制、工程项目均衡节奏性地建造,达到预期进度目标,实现精准物流管理,减少物资浪费,降低建造成本。
3.3.2现场物资的精准控制和物资需求精准预测
现场物资的精准控制和物资需求精准预测以共享工程项目数据库为基础,动态实时的获取物资现状、工程项目进度状况和阶段性计划,精准预测工程物资需求。在工程项目立项之后,工程管理子系统将总体进度计划录入到工程项目数据库中。在工程项目实施后,仓库管理子系统实时动态追踪物资库存状况,并及时反馈到工程项目数据库。物资现场管理子系统实时记载物资入场、物资损耗、物资生产、物资回收、物资退回仓库等详细内容,快捷的统计现场物资状况并反馈到工程项目数据库;工程管理子系统实时追踪工程项目进展状况,报告累计未完成工程以及变更工程,并依据约束限制条件,动态制定阶段性进度计划;预算管理子系统依据实时更新的物资信息精准预测物资需求。
因此,现场物资的精准控制和物资需求精准预测是精准物流管理的关键要素之一,是达到精准建造目标的重要手段之一。
3.3.3供应渠道的选择
供应渠道的选择是精准物流管理的核心业务之一,在整个供应链管理中地位非常突出,是物资的源头。供应渠道的选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小,质量、交货期、服务水平达到顶期水平,尤其是物资供应商、租赁公司的选择。因此,可以得出以下线性规划模型。
设Q、L、S是企业对供货质量、交货提前期和服务的要求水平,D是需求总量。设阶段性一次需要采购m种材料,每一种材料可供选择的供应商(或者租赁公司)有n个,则xij表示第i种材料供应商j供应量,Di是第i种材料的总需求量,tij是材料xij的运输成本,pij.qij,lij,和sij分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数。可得到如下的线性规划模型:
物资采购、租赁总成本最小
利用上述模型计算时,需要将供货质量、交货提前期和服务的要求水平等进行量化,其量化的标准如图2所示,也需要事先确定,作为物资采购的标准。通过线性规划计算的结果说明了供应商供应的物资和租赁公司租赁的物资设备。
4. 结论与建议
精准物流管理是精准建造过程中关键工作之一,一个建筑施工企业的生产过程是对各种物资的使用和消费过程的有效控制。因此,采用精准物流管理,协调建筑施工企业内外各职能部门之间的关系,从整个建造过程精准控制物流,实现物资供应好、周转快、消耗低、费用省,保证和促进建筑施工企业生产,加速资金周转,降低建造成本,提高产品质量和客户满意度。
因此,精准物流管理是建筑施工企业物资管理的有效方式之一,实施中需要以建筑施工企业实现信息化、流程重组以及采用精准建造思想作为基础。因此在实践中,不应急于求成,要搭建好建筑施工企业的硬件基础后,再逐步实现。
参考文献:
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Abstract: The material cost takes up a greater proportion in the total cost of construction enterprise, through reducing the material cost to reduce the total cost of construction enterprise, and Lean Supply Management is one effective material management way. This paper firstly analyzed the disadvantage of traditional construction enterprise material management pattern, based on this foundation proposing material lean supply chain; secondly analyzed the foundation of material lean supply chain: construction enterprise information, construction processes reengineering based on lean construction and lean construction; thirdly analyzed the model and key factors of Lean Material Flow Management; finally, give some constructive advice to implement the material lean supply chain.
Key words: Construction Enterprise; Lean Construction; Lean Supply
作者介绍:
1.祁神军,男,华中科技大学土木工程与力学学院工程管理专业博士;
2.陈 峰,男,华中科技大学土木工程与力学学院工程管理专业硕士;
精华企业文化工作计划篇6
要解这个“结”，我们还得回到中华传统文化层面。中国有句很著名的话，叫功夫在戏外，大凡在莱一领域成大器者，必精通其他技艺。回到我们的话题就是：打造核心技术的功夫在技术之外。
在市场经济制度下，投资开发技术的目的是赢利，要想赢利就必须争夺市场，要有市场就必须精通商业运作。细细把玩资本增值的整个链条，技术活动的戏分其实并不重。也就是说能否打造核心技术取决于资本增值的其他环节，尤其是市场竞争和商业运作。而这两个关键环节恰恰是中华传统文化的薄弱领域。
中华传统文化是抑商文化。即使中国明清出现过许多著名商帮，如两淮盐商、山西茶商、江苏绸商等，也只能算是农业经济余缺的调剂。除了湖州丝商曾参与近代供应键活动外，明清主流商帮一直没有搞懂近代商业规律，所以当西方近代商业由商埠大规模登陆后，兴盟数百年的商帮文化便纷纷寿终正寝了。新中国成立后前50多年里实施的计划经济，所有产品由政府统购统销，上游技术经由国家计划纽带不需竞争即可被纳入下游产品供应链。此时的中国商业活动实质上就是流通和分配渠道管理，并不明7现代市场与现代商业的竞争规律。
中华传统文化是官本文化。例如，张仲景是中国国医文化的医圣，但后人却在其墓碑上大书南阳太守张仲景。由此可见官本文化是中华传统文化的核心。
新中国成立以来，在计划经济体制下又形成了按投资规模确定工程项目行政级别的国企官本文化，例如按照投资规模为国企划定特大型(省部级)、大型(厅局级)、中型(县处级)等行政级别。IC技术引进工程的总投资动辄就在数亿、数十亿，甚至超过百亿，按照官本文化的规则，这些工程若是国家投资，其行政级别都在司局组以上。这就注定了引进工程自贵人只能从精通政治韬略的司局级以上国家，公务人员中挑选，与西方跨国公司从精通商战的职业经理人中选聘的CEO很难同场竞争。
在市场经济体制下，商业运作取代了国家计划，投资人不清楚市场需求，技术再好也可能被挤出供应链。尤其在开放的市场环境下，瞄准同一市场的总供给往往大于总需求，满足同一需求可以有不同的技术选择，下游环节选择上游技术完全依照商业规律，绝对不会因为是国家投资的上游技术就抢着与你签单。例如，中资计算机企业就没有一家愿意用龙芯CPU、长城硬盘、京东方显示屏等全国产化配件生产全国产化的计算机产品。
精华企业文化工作计划篇7
【论文摘要】文章根据神朔铁路公司企业文化建设的探索与实践，探讨了如何加强企业文化建设，推进企业全面发展。
神朔铁路是国家“八五”计划重点建设项目之一，是神华集团矿、路、电、港、油系统工程的重要组成部分。神朔铁路西起陕西省神木县大柳塔镇，北与包神铁路相连，往南在神木北站与神延铁路贯通，往东在山西省神池南站与朔黄线相连，形成我国西煤东运第二条大通道，往北在朔州市与北同蒲线接轨，正线全长270公里，总投资104亿元，由神华集团公司投资，为国家路网一级干线双线电气化重载铁路，于1996年7月1日开通运营，设计运量初期2500万吨，近期4000万吨，远期6000万～1亿吨。沿线地形地貌复杂，自然环境恶劣，桥隧涵占到总长的近30%，是一条条件较差的山区铁路。
神朔铁路分公司负责神朔铁路的建设经营。开通运营12年来，坚持走改革创新之路，打破了国铁的传统运营模式，边运营，边建设，硬件设施不断完善，生产能力大幅度提高。1996年开通当年货运量仅有75万吨，2000年煤炭运量达到3350万吨，创我国单线电气化运输最高纪录。2005年11月30日，煤炭外运量突破亿吨大关，成为继大秦铁路之后我国第二条年运量突破亿吨的铁路，提前5年实现了1亿吨的远期规划目标。2007年完成货运量1.43亿吨，实现产值53.81亿元,实现利润25.85亿元，偿还建设贷款6.16亿元，缴纳税金及附加5.42亿元，主要经济指标居国内同行业领先水平。实现了安全生产无重大、大行车责任事故十一周年，走出了一条超常规、跨越式发展
之路。
一、精心设计，从实际出发，制定企业文化建设的总体规划
在企业文化建设规划的设计中，我们没有请专业公司设计，认为最了解企业自身的是我们自己，坚持由神朔人自己设计确定。公司主要领导亲自思考、多次组织企业文化讨论会，探讨企业文化建设的共性和个性等问题，紧紧抓住核心内容，并提出三条原则：一是突出重点，即企业精神、经营理念、核心价值观、企业形象、职业道德这些本质的东西，不搞面面俱到；二是要有国企的特点，要有铁路企业的特点，要有神朔铁路公司的特点；三是要把提炼过程作为对企业文化认识的深化过程，作为对企业文化的整合过程，使确定的内容符合神朔的实际，有较强的针对性，有神朔的特色，能推动企业的健康发展。本着这三条原则，党群干部深入基层、广泛调研，总结提炼，形成初稿，之后又广泛征求意见，几易其稿，递交政治工作会议讨论之后，公司上下达成了共识，形成了企业文化建设的规划。首先，明确了企业的使命是：为神华能源提供充足的运输动力。愿景目标为：把神朔铁路公司建设成为管理一流、效益一流，在国内具有较强竞争力和较高知名度的现代化铁路运输企业。企业的发展战略也定格为：运量稳步提升、安全有序可控、管理科学规范、创新动力十足、效益显著增长、人企和谐发展、企业做大做强、核心地位突显。
针对神朔铁路公司是国有铁路运输企业，但在运营体制、用人机制、建设模式上完全不同于国铁，企业的高速发展来自于创新和实干，人员由五个单位合并而成，团结问题对企业的建设发展至关重要的这一实际，以及铁路运输需各单位、各工种联动作业、密切配合的特点，把企业精神确定为“开拓务实、团结奋进”；针对铁路是高危险行业，安全是企业管理的永恒主题，是企业发展的前提和基础，神朔铁路又处在神华集团产、运、销瓶颈位置，集团每年下达的运输任务都超出常规，很容易在追求运输任务和经济效益的情况下出现忽视安全的现象，把企业的核心理念确定为“安全创水平、效益争一流”；针对公司干部队伍文化水平大都在大专层次上，职工队伍基本在中专层次上，总体偏低，而铁路的专业性又很强，岗位相对稳定的实际，把企业的核心价值观确定为“知识改变命运，岗位成就事业”；针对铁路是一个多工种多部门联合作业的行业，必须有铁的纪律，严格执行规章制度，每个人必须有很强的责任心和敬业精神，高标准要求自己，干好本职工作，才能保证安全生产的现实，把企业的职业道德确定为“遵章守纪、恪尽职守、爱岗敬业、追求卓越”。
二、大力推进，加强宣传教育，使企业文化的基本内容深入人心
公司把企业文化建设作为企业发展的长远大计来抓，加大了企业文化的宣传推广力度，做出了《关于加强企业文化建设的决定》：一是加大推进力度。公司领导带头召开大会宣讲，坚持正面灌输为主，使公司的企业精神、经营理念、核心价值观、企业形象、职业道德，耳熟能详、内化于心。二是利用自办刊物和局域网等传媒手段对全员进行宣传教育。把企业精神印在《神朔铁路》刊物封面，发到每一个班组，在局域网上企业文化建设的基本内容及公司和基层单位企业文化建设的动态新闻。三是在基层单位、车站、工区和沿线的活动室等比较醒目的位置以统一的标牌对企业精神、经营理念、核心价值观等内容进行宣传。四是举办企业文化专题讲座，进一步提高党群干部对企业文化的认识，丰富知识，增强抓企业文化建设的自觉性。公司先后派出三批30名专职党群干部参加中国企业文化促进会举办的企业文化管理师培训班。目前全公司已经有28人获得了企业文化管理师资格认证，2人获得高级企业文化管理师资格认证。2007年9月，公司被中国企业文化促进会评为“创新建设先进单位”。五是把企业文化建设列入年度党群工作责任制考核中，坚持与生产经营同步考核，与经济效益挂钩，变软指标为硬指标，有力地推进了企业文化建设。
三、找准切入点，选准突破口，企业文化建设结合实际工作一道抓
公司坚持用企业文化的视角审视企业管理，把着眼点放在培养先进管理理念和工作作风上，通过这种潜移默化的渗透，提升企业管理水平。一是把企业管理中的薄弱环节作为切入点、突破口，促进观念转变，推动实际工作。给职工购买下发了《没有任何借口》一书，给中层干部购买下发了《执行力》一书，把这两本书作为教材，开展读书活动，进行增强执行力的教育。通过学习，在无形之中摒弃了工作中过份强调客观、主观不努力的落后理念。说了就办，定了就干，雷厉风行，令行禁止的作风逐渐形成，服从意识和工作的主动性大为增强。二是通过各种形式的安全教育不断灌输安全就是效益、安全就是文明、安全就是和谐、安全就是形象的新理念，使“安全创水平、效益争一流”的核心理念在员工头脑中深深扎根。三是健全了各类管理制度，制定了相应的评价指标体系。强化了用制度管事，用制度管人，用制度管权，按程序办事的理念，企业的管理水平得到进一步提升。
四、以人为本，加大教育培训力度，在提高干部职工队伍的整体素质上下功夫
公司把提高干部职工队伍的整体素质作为企业文化建设的根本任务来抓，提出人才强企战略和实施人才素质工程计划。一是围绕人才强企战略，实施人才素质工程。要求中层以上干部以提高 “三个水平”为重点，即政治理论和政策水平、管理水平和业务技术水平；公司、段两级机关干部以提高 “三种能力”即办文能力、办事能力和计算机应用能力为重点；职工队伍以提高思想道德素质和专业技术素质为重点的培训目标；出台了《神朔铁路公司人才素质工程五年规划》和《神朔铁路公司职工素质工程实施细则》。规划做出后狠抓落实，每年培训经费由工资总额的1.5%提高到了3%，使教育培训经费得到保证。在干部的培训教育中，对已达到本科学历的，鼓励参加中央党校和北大的企业管理函授班；对大专文化程度的，公司与北方交大达成协议，开办了3个月的脱产培训班，对副处以上管理人员和部分科长进行短期轮训，培训3批54人，中层干部培训率达到98％，提高了干部素质。此外，举办了公文培训班，细化了公文处理办法。连续举办了18期计算机基础知识培训班，8期专业培训班，培训800余人。与铁道部信息中心合作，建成了神朔铁路运输管理系统，实现了车号识别、调度、车站、统计、货票管理信息化，达到了业界领先水平。 2005年铁道部信息中心以此为蓝本作为tmis3.0版本在全路推广。二是坚持每年组织一次各工种的技术比武，在职工中大力倡导精一门、通两门，会三门专业技能，对取得优异成绩的技术能手、业务尖子，进行表彰或提前晋升岗位工资，强化了“知识改变命运，岗位成就事业”的价值观。公司涌现了众多技术技能型、复合技能型人才，职工队伍的整体素质得到提高。
五、以文明创建为载体，培养争先创优意识，塑造良好的企业形象
精华企业文化工作计划篇8
首先，我代表*区委、*区人民政府，对各位市政协委员莅临我区视察指导工作，表示热烈的欢迎和衷心的感谢！下面，我重点就全区今年的经济工作情况及明年经济工作打算，作一简要的汇报：
一、今年经济工作的基本情况
今年以来，全区上下在市委、市政府的正确领导下，坚持以“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十六大和十六届三中全会精神，紧紧围绕“市内城区保持领先，苏北城区进位争先，加快实现‘两个率先’”的发展定位，大力实施“工业强区、三产兴区、税源富区、诚信立区、服务利区”的经济发展战略，强化措施落实，加大工作力度，克服了非典疫情的不利影响，全区经济呈现出持续、快速、健康发展的良好态势。全区国内生产总值完成22.01亿元，完成年度计划110.44％，增长28.4％。其中，二、三产增加值分别完成7.31亿元、14.49亿元，分别完成年计划的111.77％、110.27％，分别增长31.95％、28.1％。财政收入完成2亿元，增长41.4％。新上投资500万元以上项目88个，完成固定资产投资11亿元。实际利用外资900万美元，增长31.2％；自营出口完成480万美元，增长77.62％。农民人均纯收入5864元，增长7.1％。今年我们抓经济工作，主要是采取了以下措施：
㈠加快园区建设，着力提高区域工业经济竞争力。我区始终把加快工业化作为实现“两个率先”的第一方略，通过保重点、引项目、建园区，积极把工作重点引向“工业强区”。一是加快建设“三大”工业园区。专门成立了园区建设指挥部，集中精力、集中资源、聚焦发展。总规划占地1940亩的杏山子民营工业园一期基础设施投入1000多万元，水、电、路、通讯等实现“五通一平”，新引进的路友工程机械、飞虹钢结构、华泰矿山机构制造等9家企业，总投资1.5亿元，目前已有3家企业厂房基本建成，年底可望竣工投产，其余6家企业明年上半年将全部建成，年可新增销售收入3亿多元，利税2000多万元。作为徐州市20*年66项重点建设工程之一、总规划面积4666亩的中国矿业大学—徐州高校科技园两条园区主干道，已完成投入4500多万元，年底将全面竣工；园区整体设计已经确定，园区运作主体，中国矿业大学—徐州高校科技园股份有限公司正在积极筹建中，将按照“政府推动、银企合作、滚动发展”的方针，进行市场化运作。规划占地面积860亩的徐州医药高科技园已完成产业化规划调整，引进了徐州世奇医疗产品研发生产基地、生态植物研究所等4个项目，目前建设资金基本到位，即将开工建设。我区构筑沿三环南路、三环西路的工业经济带的框架已初步形成。二是大力扶持规模工业发展。新增列统企业14家，净增12家，全区列统企业由20*年的26家增至38家。全区列统工业产值、销售、利税、利润分别完成9.47亿元、9.31亿元、0.49亿元、0.26亿元，分别完成年计划的121.59％、124.25％、114.22％、134.*％，分别增长59.44％、62.39％、94.68％、158.19％。出现了利润、利税增长高于产值和销售收入增长的良好态势，产值、销售、利润、利税四项指标增幅均列城区之首。国华工贸、西区热电厂、铸本混凝土、科源液压4家企业的产值和利税共完成5.32亿元和4230万元，占全区规模工业的产值和利税的60％和88％，龙头骨干企业的支柱和带动作用进一步增强。三是积极促进企业技术进步。今年新上技改项目共11项，投资额达2亿元，有国华工贸公司的磷化工专业现代物流技术改造、西关化工厂的年产万吨绿色环保乳胶膝、粘合剂生产线技术改造等6个投资都在千万元以上的技改项目。积极争取优惠政策，先后为铸本、飞虹钢结构制造等建设项目申办“绿卡”；为铸本、中大混凝土办理了进口设备免征关税手续，节约资金30万元；区财政积极支持企业技术改造，安排150万元企业挖潜改造资金。今年以来，有液压新产品、葫芦巴提取物、绿茶提取物等9个新产品研制成功并投入批量生产，增强了企业生存能力和产品竞争能力。
㈡强化税源经济意识，大力发展三产服务业。三产服务业是我区的优势产业，对财政的贡献率在70％以上。今年以来，围绕打造“一街一群三圈”，着力构筑三产服务业新优势。一是加快各类商贸基础设施建设。南京金陵饭店购物中心、五星电器、徐州太阳广场、时代华庭洗浴中心等一批三产服务业相继落户我区并建成运营。总投资4.5亿元的黄河商贸城已完成投资9000万元，一期主体工程基本完工；总投资5760万元的中山大厦主体工程已全面竣工；总投资4.5亿元的段庄商贸城、总投资1.4亿元的中枢商业步行街拆迁工作正在进行，一期工程即将全面建设。西区商业城、仁和商厦、苏堤大厦等一批投资在千万元以上的商贸设施正在按序时进度抓紧建设，城西、城中、城北“三大商业圈”建设初见规模。二是加快繁荣各类市场。投资5200万元的徐州市淮海国际汽车城、投资1800万元的新世纪建材装饰城陶瓷厅相继建成开业，投资1.7亿元的七里沟汽车市场配套生产加工基地和投资5000万元的七里沟小商品市场正在办理开工前的各项准备工作，七里沟市场群的集聚功能进一步增强。目前，我区各类市场60多个，年交易额70多亿元。三是加快发展新兴服务业。文化城21世纪休闲购物广场、华科宽带网络服务、恒泰典当行、博文咨询评估等新型业态相继开业，不断扩大三产服务业领域。充分发挥区域优势，相继投入2000多万元建设了泰山生态农业科技示范园、拉梨山精品百果园、徐州园艺园等都市农业观光项目，进一步丰富了我区旅游业资源。
㈢激发招商活力，不断提高经济外向度。坚持把招商引资作为发展经济的“龙头”和“引擎”，强化责任，整合资源，创新方法，千方百计提高成功率。一是强化招商引资激励政策。与14个办事处和32个部委办局签订招商引资责任状，明确目标奖惩，对引进大项目实行重奖重罚。出台了《关于工业园区购租土地及优惠政策的意见》，修订完善了《*区招商引资优惠政策》，降低投资门槛，减少投资成本，重奖招商成功者和项目中介人。二是改进招商引资方式。在以商招商、委托招商和网上招商等方式的基础上，大力开展小分队招商，先后在上海、台州举办大型投资环境说明会，组织参与省、市各类经贸洽谈会，积极在上海、深圳、北京等地设立商务处等方式，吸引30余批次外地客商主动来我区考察投资，有力促进了我区招商引资和项目建设。今年全区共引进固定资产投资200万元以上的项目213个，其中亿元以上6个、1000万元以上46个、500万元以上88个，投资近11亿元。在今年全市组织上半年固定资产投资500万元以上项目的认定中，按项目认定数，居全市第二位；按完成年度计划数，居城区四区之首；按投资总额数，居四区之首,列全市第二位；按投资额完成年度计划数，列城区第二位。今年实施的30项重点建设项目，已完成投资近5亿元，已竣工或提前完成年度计划的项目10个，基本完成序时进度的项目12个。三是积极培育出口载体。先后为美乐轻纺公司、川乐肠衣公司、福森进出口公司等18家企业办理自营出口权，全区自营出口企业达28家，使每个办事处都拥有出口载体。至11月份，全区自营出口额达470万美元，增长88.33％，协议利用外资2364万美元，增长108.28％,实际利用外资719万美元，增长8.89％。
㈣坚持“六放”方针，加快推进区域经济民营化。按照“六放”要求，切实把私营个体经济作为区域经济的主体和财政收入的主要来源来抓。一是进一步拓宽私营个体经济发展空间。按照能破则破、能卖则卖、先售后股、合理剥离的原则，加快全区各类企业产权制度改革步伐。目前全区193家街办、村办及18家区属工业企业全部完成了改制任务，39家区属商贸企业已有35家完成改制，改制面达90％；4家区属建筑开发企业有2家完成公转私营的产权制度改革，另外2家企业正在实施中，年底前将完成改制任务，私营个体经济发展空间和领域进一步扩大。今年全区新发展私营个体业户2340家，其中私营企业361家，私个经济纳税入库达1.2亿元，占财政收入的60％，同比增长46％。二是大力实施“十百千”工程。坚持扶优、扶强、扶新的原则，鼓励私营个体企业加大科技投入、引进先进技术、提高产品质量和市场竞争力。认真落实《关于鼓励兴办私营企业和外资企业若干政策意见》和《*区招商引资优惠政策》等一系列政策措施，年初区政府拿出300多万元对私营个体纳税大户进行重奖，极大调动了广大投资者的积极性，在全区形成依法纳税有功、加快发展有利的氛围。预计全年全区纳税超百万元的企业将达到25家，超十万的达150家。三是进一步优化私营个体经济发展环境。加强与商业银行合作，进一步扩大两个信用担保公司的担保范围，在目前银行惜贷的情况下，新增担保贷款4500万元，已累计融资1.7亿元。深入开展基层评议机关活动，在区“软环境投诉中心”的基础上设立“经济110”，全天候加强对机关效能的监察。实行重点建设项目四套班子领导包挂制，从洽谈、签约到投产达效，实行全方位、全过程包挂。积极鼓励企业通过科技创新，提高企业核心竞争力。共为企业申报各类科技计划项目32项，认定科技型企业10家，帮助私营企业与大专院校、科研院所签订技术合作项目12项。
在抓好经济工作的同时，我们按照统筹“三个文明”协调发展的总体要求，精神文明和政治文明建设也都取得了突出成绩。今年投入资金500万元，购置垃圾压缩车等18台，环卫基础设施和机械化作业水平处于江北城市领先水平；在徐州市首创城市长效管理示范区，基本实现“五无两化三到位”的目标，通过全省城市管理先进区验收；圆满完成云龙风景区显山露水工程等市政重点工程建设任务；计划生育考核列城区第一；城市“四保”工作做到应保尽保，荣获江苏省文明社区创建示范区；投入310万元，创建“平安*”，是全市向省推荐的两个县（区）之一。精神文明建设处于全市前列，我区荣获全市创建文明城市活动一等奖，有两个单位被市委、市政府命名为“徐州市文明单位标兵”，全区涌现出市级文明单位20个、市级文明小区20个、市级首批文明社区9个。社区党建、私企党建、组织建设等不少工作，处于全市、全省先进行列。
在肯定成绩的同时，我们也清醒地看到，工作中还存在着不少困难和问题。主要是：全区经济总量小，整体竞争力不强；工业载体建设起步较晚，缺乏大企业集群，高新技术产业发展不够快；新型流通业态发展相对滞后，市场还不够繁荣；出口创汇能力和实际利用外资水平不高，招商引资和项目建设迫切需要加力提速；财政总量小，纳税大户少，财政仍然困难等。对此，我们将高度重视，在今后的工作中，采取切实有效的措施，认真加以解决。
二、明年工作打算
2004年是我区实现经济发展“两步走”目标、推进“两个率先”的关键一年。我们的主要打算是：以十六届三中全会精神为指导，以富民强区总揽全局，围绕“三先”发展定位，推进“工业强区”新突破，拓展“三产兴区”新领域，探索“税源富区”新途径，创造“诚信立区”新经验，开辟“服务利区”新境界，强力推进区域经济提速增效，打造城区率先发展的增长极。主要指标是:GDP确保增长18％—20％，其中二产、三产增加值分别增长20％以上；财政收入净增4000万元，力争达到2.5亿元，增长25％；全社会固定资产投资增长25％，达到15亿元以上。重点抓好四个方面的工作：
一是在产业升级上求创新，狠抓载体建设，强力推进第一方略。集中精力、集中资源，加快“三大”工业园区建设，大力推进新型工业化进程，带动和提升区域经济整体竞争力。发挥园区建设指挥部的指挥、协调作用，实现功能定位个性化、规划设计科学化、项目建设高效化。杏山子民营工业园以发展具备一定科技含量和生产规模的机械加工制造业为主，矿大—徐州高校科技园以发展新材料、新能源、信息技术等高科技项目为主，医药高科技园以基因工程药物、生物疫苗和诊断试剂、医疗器械为发展方向。工作方法上，引进投资商与引进开发商并行，以载体招商，以项目兴园，确保杏山子民营工业园9家入园企业上半年全部建成投产。争取明年初矿大科技园股份有限公司挂牌运营，部分企业入园建厂。同时，积极实施大企业战略，发挥西区热电厂、国华工贸、铸本混凝土等龙头企业的带动作用，大力扶持西关化工厂、正菱涂料公司等成长型企业，强化“科技兴企”意识，积极促进企业科技进步和技术创新，加快构建“亿元企业为龙头，千万企业为骨干，列统企业为基础”的区域工业新格局。
二是在优化环境上求创新，转变政府职能，擦亮诚信品牌。深化全方位为各类市场主体提供“墙内企业自主发展，墙外政府全程服务”的大服务理念，做好外来投资者的咨询对接、项目推介、投资审批和其它服务工作。继续开展基层评议机关活动，营造廉洁高效的行政服务体系，实现从被动服务向主动服务，从重视功能服务向重视效能服务，从重视服务手段向重视服务效益的“三个转变”，形成投资者既得利益和地方财税收入增加的“双赢”格局。认真落实《关于实施诚信工程的实施的意见》，不断增强政府、企业、个人的信用意识，完善社会信用体系，加强诚信教育，不断拓展*诚信新领域。
三是在实现经济外向化上求创新，创新招商方式，提高引资实效。把握国际制造业转移、南方发达地区民资外涌势头迅猛的机遇，实现招商方式“三大转变”：由邀请客商到*为主转为向客商推介*为主，坚持“走出去”战略，主攻民资富集、外商聚集的长三角、珠三角，确定台州、温州、深圳、广州、北京和上海等重点招商区域，举办大型招商活动3次以上，中小型招商活动每月2次以上；由政府招商为主转为中介招商为主，完善中介招商机制，加强“以商引商”、“蹲点招商”、“跟踪招商”、“分层次招商”，通过驻外商务处、友好区和友好街道互通招商信息，做到常年招商不断线；由单线出击转为联合作战，构筑政府、中介组织和专业人员招商的立体网络，在政策措施、舆论宣传、信息利用上统一指向，确保各种资源得到整合共享，完成全年引资15亿的目标。
四是在推进区域经济民营化上求创新，加快产业链接，储备后续税源。以圣普医疗设备有限公司与清华大学合作开发世界首创的纸币消毒机为标志，新增科技企业10家以上；设立科技创新基金，推进私企技术进步，完成各项科技计划项目40项以上；鼓励民营企业多业发展，亚华海鲜涉足房产建筑业，并在泰山生态园投资餐饮娱乐业，为寻求新的效益增长点做出有益的尝试。完善现有洗浴业、建筑业、餐饮业、汽配业4个商会职能，再成立1-2个商会。以天力、金达等实力较强的开发商为龙头，组建建筑企业集团公司，打造私企联合舰队。在总结2个私企担保公司成功运作经验的基础上，积极创造条件组建投资公司，争取担保金额突破2.5亿元，为外向型经济发展和加速民营经济规模化提供强大资金支持,争取新发展私个企业2600户，其中私企400家，年纳税额1.5亿元。