车间个人工作计划范文

车间个人工作计划篇1

关键词：地铁设备；施工管理；研究；

Abstract: the equipment is not only an important part of enterprise fixed assets, is also an important symbol of the level of enterprise technology equipment, is the enterprise's normal production and operation, and to participate in the market competition of the material and technical basis.

Keywords: metro equipment; construction management; research;

中图分类号：TU74文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

一、地铁设备施工管理存在的问题

1计划管理的问题

计划是维修施工管理的龙头，编制好《行车设备维修施工计划》非常重要，它直接影响维修施工作业的安排是否有序、合理、可操作和经济等，在计划管理方面我们主要存在着：

(1)各专业各自为政，都希望给予更多的施工点和施工时间，互争不让，难以协调和平衡，使计划编制的合理性欠佳，抓不住工作重点；

(2)计划的预见性、准确性和明确性不够，使计划的漏项率高、准确率低、可操作性不强，如施工计划开始和结束的时间不灵活，存在一刀切的现象等；

(3)对计划实施管理不严，计划的执行比较随意，造成计划的兑现率低，临时性计划多，时间空间和平面空间利用率低。

2.组织管理的问题

施工作业的组织管理分为施工前、施工过程中和施工结束。施工前的组织工作包括了人员安排、组织学习施工作业计划、施工前的准备、施工清点等；施工过程中的组织工作包括了进入施工地点的组织、各专业沟通协调配合、施工进度的控制等；施工结束的组织工作包括撤除防护、出清线路、人员离场和销点。在施工组织管理方面，我们主要存在着：

（1）施工前的组织管理

①施工前的准备工作不到位，施工人员不熟悉施工项目、工作时间、工作地点、工作内容、各专业交叉施工作业情况、配合要求和安全注意事项等等，造成组织混乱，有错去工作地点的、有不按时到位的、有不知如何配合他人的、有工器具准备不齐全的等等问题；

②由于大部分施工需要行车调度员批准方可开始，时常出现各维修项目负责人集中在运营结束后排队清点，由于办理手续繁琐，时间过长，造成施工前的准备时间过长，时间利用率低；

③工程车配合不好，造成准备时间过长，进入隧道后，可施工的时间转瞬即逝。

（2）施工过程中的组织管理

①由于施工人员对作业地点不熟悉，同时在进入施工区域时缺少监控，造成下错轨行区或走错方向；

②接触网停电挂地线的配合、施工区域的界定、设置防护措施等问题不明确，拖延了施工时间影响了正常施工。

（3）施工结束后的组织管理

撤除防护设施、出清线路、本站和异地销点不明确，既存在一定的安全隐患，又影响到施工结束时间。

3.施工管理文本不规范、不统易一

由于经验不足，在执行《行车设备养护、检查、维修施工及工程车开行计划的管理规定》的过程中，不断发现存在的问题，又不断用“通知”或“会议纪要”等形式进行修改。随着时间的推移，出现凌乱、矛盾、制约的情况导致难以执行。另外，除执行《行车设备养护、检查、维修施工及工程车开行计划的管理规定》之外，还有《行车组织规则》、《车厂运作手册》它们都涉及施工管理问题，同样也产生了互相矛盾和互相制约的问题，比较明显的是《行车设备养护、检查、维修施工及工程车开行计划的管理规定》对正线施工组织管理，而《车厂运作手册》对车厂线路的施工管理，若协调不好，使正线与车厂连接的转换轨的施工管理难以顺利进行。

4施工安全管理不严密

施工负责人的水平差距大，施工负责人对施工过程的监控不严密；对施工安全存在的风险认识不够，个别问题上忽视了“预防为主，安全第一”的安全工作方针，主要表现在：

(1)施工负责人的岗前培训不足，没有经过经过统一的考核认证；

(2)没有考虑工程车开行与其他施工作业人员的“安全保护区段”。

二、针对存在问题，深入探讨，制定解决方案

1.加强组织领导，明确组织架构、职责和任务

(1)成立施工计划协调管理小组，由总部分管行车的副总经理任组长，车务部分管经理、调度票务部生产主管等任副组长；车务部、维修工程部和车辆部负责施工计划的有关人员任组员；

(2)明确施工计划协调管理小组成员职责和工作分工；

(3)加大施工安全管理力度，界定施工负责人和施工责任人的定义，并明确其职责和任职条件并经培训考核合格后，发证上岗；①施工负责人指：负责在主站办理进场作业登记和负责对该项作业的组织、安全和管理。如果同一施工项目由多个作业点组成，各作业点均应配备施工责任人。②施工责任人指：同一施工项目多站进行，该施工项目除配备施工负责人外，各点的施工需配备施工责任人，负责在辅站办理进场作业登记和负责该作业点施工的组织、安全和管理。

(4)明确计划的分类、编制、汇总、审批、签发、、执行的管理规定和工作流程。

2.加强计划管理，规范施工计划的编制程序，突出重点，按照类别进行分级管理

（1）计划分类

①按时间分为周刊计划、日补充计划和临时补修计划；

②按施工作业地点和性质分为：a.影响正线、辅助正线行车的施工为A类；其中开行工程车的施工为A1类，不开行工程车的施工为A2类，车站范围内影响行车设备的施工作业为A3类。b在车厂线施工为B类；其中开行工程列车的施工为B1类，不开行工程列车的施工B2类。c.在车站不影响行车的为c类；其中影响客运服务的为C1类，不影响客运的为C2类。

(2)计划的分类管理

①A类作业，须经行调批准，方可进行；

②B类施工作业经车厂调度同意方可进行；如影响正线行车须报行调批准；

③C类作业运营公司内部的施工项目经车站或车厂批准方可施工，外部单位施工作业经涉外单位生产管理的职能部门同意，并协调有关车站或车厂，经车站或车厂批准方可施工；

④规定运营时间内特殊情况的施工规定，使正线、辅助线发生各类设备故障或事故时的抢修组织工作有章可循。

（3）计划编制原则

①周施工作业计划的安排应确保在安全的前提下考虑均衡性，避免集中作业；

②处理好列车的开行时间和密度、施工封锁等几方面的关系，避免和克服抢时、争点现象；

③施工作业系统计划内的各项作业应注明施工日期、作业起止时间、作业内容、作业区域、负责人、安全事项及其他应说明的问题；

车间个人工作计划篇2

【关键词】列车；调度员系统；可靠性

中图分类号：U260.13+8 文献标识码：A 文章编号：

引言

列车调度员系统是铁路运输调度系统的子系统，它是包括列车调度员，TDCS／CTC设备，调度电话等元素的人机系统。它统一指挥一个调度区段行车，因此它应具备主要行车人员和机车、车辆、线路、通信信号、桥隧、牵引供电等设备情况的知识库，并且有掌握天气变化对行车工作影响的规律，组织行车有关人员协调作业，保证列车按列车运行图正点运行等系统功能。

列车调度员系统可靠性是指列车调度员系统在一定的工作条件和一定的时间内，通过对运输流的有效的管理与组织，使铁路运输系统中运输流不间断性运行的工作能力，或者说是兑现日(班)计划运输流的工作能力。

1列车调度员系统可靠性与铁路运输调度系统可靠性关系

铁路运输调度系统除列车调度员子系统之外，还有计划、货运、客运、特运、施工、机车、车辆、供电、工务、电务等子系统。图1是各个子系统的关系图。由图l可见，列车调度员子系统要处理来自铁路运输调度系统各个子系统的各种信息流，同时列车调度员子系统产生的信息流也会传递给各个子系统。列车调度员系统可靠性出现降低或者失效，直接影响到整个铁路运输调度系统的运作，整个铁路运输调度系统可靠性会大大降低甚至失效。所以列车调度员系统可靠性在整个铁路运输调度系统中起着关键的作用。

图l 列车调度员子系统信息处理流程

2列车调度系统人员可靠性的影响因素

2.1 生物节律

铁路调度系统结构复杂，人员数目多，况且多数人员都是日勤和夜班轮换作业，实际工作中有的作业人员遇到复杂问题不能冷静分析，沉着应对，而足表现的手忙脚乱，不知所措，尤其在非正常情况下，这些问题就显得更加突出。

2.2 疲劳作业

疲劳是指在作业过程中连续不断消耗能最产生一系列生理和心理变化而引起作业能力下降的现象。人在疲劳时，会出现身体不适，头晕、头痛、困倦，控制意志能力降低，注意力涣散，信心不足，工作能力下降，动作不准确，反应迟钝等情况。

2.3 信息误差

在调度系统中，信息沟通的不彻底或误差对系统的可靠性同样有重要的影响。由于这一系统信息交换比较频繁，所以，必须保汪信息传递的准确性、及时性。如果在沟通的任何一个环节上出现了问题，那后果是不堪设想的。在实际上作中，经常出现的问题是表达不清楚、错误的解释、同化信息等等。

2.4 责任心问题

作业人员责任心不强，作业中精力不集中，缺乏对安全的敏感性和警惕性。这一点在一些基层车站表现突出，车站作为调度系统的最底层，却足最为重要的一层。如果车站作业人员传递各种信息不及时，或是漏传、错传，将会直接影响整个系统的可靠性。

2.5 业务素质

调度系统是多工种协同作业，人员业务水平参差不齐，这对系统的可靠性影响很大。调度系统中有的调度员从事本职工作多年积累了丰富的经验。处理一些突发问题轻车熟路，然而有的却是新职人员，他们刚从事本职工作，经验少，缺乏问题的预见性，处理突发事件手忙脚乱，力不从心。此类人员往往是事故的多发点。

3列车调度员系统可靠性及其策略分析

3.1 列车运行调整与组织

列车运行调整计划即阶段计划是列车调度员根据阶段计划开始时间至计划结束时间内根据区段设备的状态、列车运行、机车运用等相对确定的信息，按照期望的目标制定的区段列车运行工作组织计划。列车运行调整的目的是使列车在调度区段内的运行尽量符合基本运行图或日(班)计划。可见，列车运行调整计划是完成铁路运输任务的保障，在整个运输生产活动中起着不可替代的作用。

列车运行调整问题本质上属于一类特殊的调度问题，实质上就是处理列车与车站、列车与区间及列车之间的关系，规定列车占用区间和占线的合理时机。调度员下达阶段计划给车站，车站应全力组织实施阶段计划，但实际中由于各种原因，使得在实施阶段计划过程出现偏差。这些偏差的大小与列车种类、运输流的强度和密度，技术设备和机车车辆的可靠性有关。作为列车调度员，为了提高列车运行调整计划的可靠性，需要做到一下几点：

(1)铺划的阶段计划在正常情况下是可行的。既不能铺划根本无法兑现的计划，也不能铺划严重浪费运输通过能力的计划。无法兑现的阶段计划，即“假计划”不能反映列车未来卜4 h以内真实的列车运行状态，列车调度员也就无法真实掌握本区段列车未来运行中可能出现的问题，也会造成通过能力的浪费，甚至会对列车运行安全造成影响。由于整个运输生产都是围绕着列车调度员铺划的阶段计划去具体实施与再计划的。所以“假计划”也同时会影响到邻氏段列车调度员，计划调度员，机车调度员以及值班主任等子系统对运输流的判断。这种影响的传递性，会将效果放大，可见阶段计划的兑现率越低，阶段计划的可靠性越差，大大影响到铁路运输调度系统的可靠性。严重浪费通过能力的计划是无法兑现班计划的运输流的，或这说产生的是间断的运输流，所以可靠性也是不高的。

(2)要严格掌握通过能力紧张的限制区间运输流。非限制区间的运输流产生暂时间断可能影响不到整个运行区段的通过能力，即对分界口不会出现间断的运输流。但是限制区间则不然，所以提高限制区间的运输流的可靠性是提高整个运行区段运输流的关键。

(3)制定多套列车运行方案。列车调度员对设备、人员的可靠性是无法控制的，但是可以通过统计分析得到可靠性中值或者根据经验得到它的范围。并在不同时期对行车设备与人员的可靠性有一个正确的评估，进而对列车运行调整计划采取冗余设计，即预备多套列车运行方案。一种列车运行方案无法兑现，就立即实施备用方案，有效形成不问断的运输流。

(4)要严格掌握机车交路和机班，防止机车乘务员超劳。机车交路或机班接续不上，列车移到区段站或者编组站没有机车牵引，会对运输流产生延误。而司机超劳，列车停留在中间站无法移动，对运输流的延误效果则更加明显。这要求列车调度员严格掌握，实现均衡运输。只有如此才能真正有效的形成不问断的运输流。

3.2 信息流

由图l可以看出，列车调度员处于与调度系统的多个子系统都会产生信息流，并且处于多种信息的交汇点。根据的信息流的特性可分为两大类，即纵向信息流和横向信息流。同时还包括列车调度员交班环节的信息流传递。

纵向信息流主要是指值班主任(副)，计划调度员，列车调度员，车站值班员和机车乘务员自上而下传递的日(班)计划、行车命令、阶段计划和调度命令等，以及自下而上的有关现场设备和运输流运行情况变化的反馈信息。横向信息流是指列车调度员与其他工种的调度员的信息流传递。这其中大部分的信息是通过日(班)计划传递的，但在工作中根据实际情况会产生突发的信息流，这需要及时进行沟通，从而产生及时的信息流。比如与红外线调度员间红外线热轴报警，超偏载报警信息沟通，与机车调度员沟通实时准确的掌握机车和机车乘务员应用情况，与计划调度员沟通实时掌握管辖区段的车流变化情况，与特运调度员沟通实时把握特运安全等等。如果信息流处理产生错误，不准确，或者传递不及时，产生歧义，就会产生无效或者导致负面效果的信息流。列车调度员在整个信息流环节起着关键的作用，而列车调度员处理和传递信息流的可靠性也成为了整个调度系统信息流的可靠性的关键所在。对于安全而言，调度命令的拟定与的可靠性则成为关键中的关键。

调度命令的使用对运输安全起到了保障作用，但同时也增加了一些不可靠因素，在运输组织过程中应尽量消除这些不利因素，以确保系统安全稳定。列车调度员通过TDCS，CTC设备或转发调度命令给车站值班员、机车乘务员、运转车长、施工领导人等。在CTCS-2/3运行区段，还要列控限速调度命令给相应的列控中心。由于设备原因，调度命令存在转发的情况，由于调度命令出现了两次传递，信息流传递的可靠性会降低。转发对象主要包括机车乘务员、施工领导人、卸料负责人等。其中最容易出现传递失效的是转发机车乘务员环节。由于机车乘务员一般处于运动状态的，所以转发主要有以下两种方式：(1)列车在车站停车由助理值班员交付书面调度命令；(2)车站值班员利用无线调度通讯设备转发调度命令。第一种情况信息流可靠性较高。第二种情况由于是通过语音传递的，并且机车乘务员处理信息时间有限，非常容易产生调度命令理解不正确或者处理不及时的情况，可靠性较低，对列车安全运行产生不利影响。特别是在列车限速，电力机车降弓等调度命令的可靠性直接影响到列车运行安全，为提高起信息流传递的可靠性，在《铁路运输调度规则》第61条第5款中制定出了具体的措施。这实际上是―个可靠性冗余设计。

参考文献

1. 马云玲 浅析列车调度系统的可靠性[J].致富时代(下半月)2010(3)

2. 周敬梅.杨学安.赵青 从120调度工作的特点谈调度员业务能力的培养[J].医学信息（下旬刊）2011,24(3)

车间个人工作计划篇3

目前，成都铁路局为做到运输、施工两兼顾，确保行车、人身和施工安全，采用天窗修管理制度。其原则是“行车不施工，施工不行车”。

引言：我们先来了解一些基本知识。天窗是指列车运行图中不铺画列车运行线或调整、抽减列车运行线为施工和维修作业预留的时间，按用途分为施工天窗和维修天窗。施工和维修最根本的区别在于维修作业前不需限速，结束后须达到正常放行列车条件，并且在维修天窗时间内能完成的项目。

关键词：铁路建设天窗修管理制度

中图分类号： F530 文献标识码： A

为强化天窗修的管理，成都铁路局成立了天窗修领导小组，由主管运输、工电、安全副局长任组长，运输处负责人任副组长，工务处、电务处、供电处、建设处、土房处、车辆处、安监室、总工室、调度所负责人担任成员，对全局天窗修工作进行组织领导。天窗修领导小组下设天窗修管理办公室（以下简称天窗办），由运输处、工务处、电务处、供电处、调度所等部门抽调专职人员合署办公。其主要职责：负责根据路局月度施工计划，最大化综合利用天窗，审批维修周计划和施工、维修日计划，汇总分析每日天窗修各项指标，按规定提供天窗兑现率、利用率等指标考核资料，定期组织天窗修工作分析、总结，不断提高天窗修工作质量。

天窗修管理制度在成都铁路局通过一年多的实施，基本解决了运输和施工维修作业的矛盾，现在，我们通过吸取教训，总结好的经验，梳理细节，补充及完善了天窗修的管理制度，只要我们按照以下的规定、要求，就能搞好天窗修。

一、在天窗修管理中，首先要全面掌握施工维修需求，做到有的放矢，以便合理安排。因此，路局有年度轮廓施工计划、月度施工计划、施工日计划和维修计划。路局运输处负责组织编制路局年度轮廓施工计划、月度施工计划；天窗办负责审批施工、维修日计划。

计划由施工单位及路局各站段编制。在不影响运输生产的前提下，首先是根据施工和维修作业需求来编制计划，尽可能满足需求，能综合利用的考虑综合利用，不能综合利用的根据性质和影响程度来决定先后，一般来说施工优先，维修次之。路局各部门之间的维修原则上按照工务、供电、电务等依次安排计划。

施工单位及站段根据施工维修作业需要在编制计划时，一定要了解作业项目，根据作业特点掌握作业时间及注意事项，有无在同一地点其他单位的施工维修项目，可否综合利用?各种资料需要如实填写，不到遗漏。在编制维修计划中最容易出现的问题就是：结合部的计划冲突。这就需要在做局交界处、段交界处、车间交界处的计划时要咨询和协商相邻单位。

施工维修作业编制完成后，必须按照规定的时间节点提报，如果迟报、延报会造成施工维修计划无法实施，也可能造成审核人员忙碌紧张，计划出错，出现严重问题。

提报计划的时间节点在成都铁路局80号文件中有明确的规定。对于施工单位及路局各站段，月度施工计划提报的时间节点：施工单位应于每月10日前将经车务段（直属站）审核后的次月施工计划申请上报路局主管业务处室；施工日计划提报的时间节点：施工单位于施工前3日16:00前将施工日计划申请报路局主管业务处室；维修日计划提报的时间节点：设备管理单位于维修作业前3日向路局主管业务处室提报计划申请。

由于计划变更、临时施工及因特殊原因需临时增加维修作业时（应急修），在不与其他施工及维修作业产生冲突的前提下，按照规定由提报审核后，报天窗办审批，下达调度所实施。

三、计划的审核，这是一个关键环节，由天窗办人员执行。要求对本专业知识相当熟悉，审核计划时严格把关，有高度的责任心。严禁有问题的计划流出。在审批过程中，给站段指出计划出现的问题，规范计划的标准格式，用语等，同时每条计划逐一核对，尽量减少错误。在检查中应注意以下几点：

1.检查是否有月计划、补充月计划，或临时计划（电报）等，是否与月计划等内容吻合？

2.检查施工项目是否与施工内容一致？施工地点里程、施工项目里程、限速及行车方式里程三者是否吻合？施工内容是否有误？

3.检查计划有无冲突，可否综合利用？由于时间关系，需要重新综合的计划要立即通知相关单位合并，并认真检查。

4.重点检查行车调度揭示命令，路用列车开行情况等。

四、做好各环节的监督工作，通过天窗修报表评判天窗修的工作成效。充分发挥好站段、天窗办、调度所的部门职能作用。

我们可以通过按时提报的天窗修报表，检查天窗修执行情况。对天窗修执行部门进行监督检查。天窗修报表分为：日报、周报、月报。天窗修报表全面反映天窗修计划的提报、计划的审批及计划的兑现情况。找出各环节中影响完成的原因，对症下药，分析责任，尽可能的提高天窗利用率。在天窗修报表中我们应注意以下几点：

1.计划提报率的卡控。计划提报率是实际提报计划条数除以天窗需求班组总数，它反映车间班组提报计划的情况。各站段可以此检查各车间班组天窗执行情况，得到一个相对准确的天窗需求数量。原则上一个班组每月至少有不低于20次的维修天窗，除去节假日大约就是1天1条维修计划，考虑以下几种情况：双线地段一个班组可能两条计划；两个班组及以上合并一条计划；班组轮休，调休等。因此计划提报率不好掌握，但应维持在一个相对稳定的水平，所以计划提报率由各站段具体把关。

2.计划审批率的卡控。计划审批率是正式计划条数除以实际提报计划条数，它反映站段提报计划的情况有审批未通过的原因。原因有很多，譬如，计划有误；本单位之间的计划冲突；本单位与其他单位冲突等都可能造成计划审批不通过，这项工作由天窗办具体负责。

3.计划兑现率的卡控。计划下达后，因列车晚点、临时开行重点列车、车流调整等运输组织原因及设备故障、灾害、事故等突发性因素影响，调度所无法组织施工计划兑现或施工维修单位因恶劣天气、机械故障等自行取消的。这些由调度所负责，直接反映计划的兑现情况。

除了以上部门做好天窗修的工作，设备管理单位也要实时掌握施工和维修作业动态，站段调度要对当天施工和维修作业计划、作业进度、安全防护措施、盯控干部到岗离岗情况实时掌握并记录，确保运输安全生产。

车间个人工作计划篇4

[关键词] 数据采集；动态调度；过程管理控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 083

[中D分类号] TP311 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0148- 04

1 引 言

车间生产环境充满了不确定性，加工工序繁多，需要在不同的工序间运转，经常会遇到紧急插单。生产交付节点严格，生产流程关系复杂，往往因为部分区域发生故障，造成生产无法正常运行。在面对生产过程不可预测的外部变化和内部变动时如何合理的进行计划调度，如何控制好产品的生产流程，使得各个生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期，按相关部门要求的交货期完成生产任务，是本文研究目的所在。

2 MES 环境下作业车间计划调度需求描述

制造执行系统（Manufacturing Execution System，MES）为车间调度提供了实时的信息环境。MES环境下的计划、调度任务是对整个车间的制造过程进行优化，其基本计划调度流程是在静态调度的基础上通过基于实时生产数据采集和对生产中不确定性因素（动态扰动）的分析，采取科学计划和排产解决动态调度问题。

作为MES系统中的核心模块，车间计划调度过程设计必须满足以下几个要求：

（1）优化生产计划，提高排产能力，解决生产计划预期时间短，加工周期长等问题。

（2）实现与生产有关数据的实时采集。

（3）生产信息可动态掌控，利于指导实际生产。

（4）积累历史数据，及时总结生产经验，减少重复性劳动，避免造成资源浪费。

3 生产作业描述

3.1 车间生产信息流程

车间业务流程是以任务计划为源头，对生产任务进行优化分解、排产计划，通过系统对任务执行情况进行监控；按工艺规程为路线，完成各工序的分发操作；以检验为关键点，采集在制产品的质量及加工信息。做到各个环节的信息共享，减少传统的纸张传递过程，并及时追溯产品制造过程信息，将生产管理最大化的透明，实现车间任务及时完工、及时反馈，具体流程见图1。

3.2 车间业务角色

车间的现场生产管理涉及的角色有很多，每个角色在生产流程中产生相关信息，同时也根据其他角色产生的信息进行业务判断，具体说明见表1。

4 生产管理计划方法

4.1 生产计划

生产计划是根据需求，考虑车间现有生产能力和资源供应条件，对未来一定时期内的生产作业活动和各项资源的使用作出统筹安排。它把生产计划规定的任务一项一项地具体分配到每一生产单位及每个操作班组，规定他们在具体时间范围内每一单元中的工作任务。

4.2 制定作业计划的方法

编制车间生产作业计划时，首先考虑的是保证产品的交付期。其次考虑单元加工任务的均衡，还要考虑车间内生产资源合理、充分、高效的利用，并据此把车间的任务分解成各单元作业计划和资源需求计划。以此为基础，制定单元或班组作业计划（简称单元计划）。单元计划属于属于工序级作业计划，不仅要决定每个单元要完成的零件工序数量，而且还要决定零件进入各单元的先后顺序、每个零件的加工路径及所需的设备、刀具、量具、夹具等。制定该计划，突出的问题是在编制零件交付期的前提下，如何更好的优化使用单元内资源。

对于优先级高的零部件生产计划，建议采用正排的方法，即从当前时间开始往后排，如果排产的结果超过零部件的计划完工时间，无法按时交货的只能延迟交货。

对于优先级低的零部件计划，采用倒排的方法，从零部件的计划完工时间开始往前排，如果排产的结果（第一道工序开工时间）早于当前时间，按照当前的能力，无法按时交货，只能延迟交货，否则计划不可执行。

在编制多品种小批量生产作业计划时，由于每一种产品的产量很小，重复生产的可能性很小，无周转用在制品，在安排计划时，主要考虑期限上的衔接、负荷与生产能力的均衡。

在确定生产周期时首先要根据生产流程，确定产品（或零件）在各个工艺阶段上的生产周期；其次在此基础上确定产品的生产周期。

制定产品生产周期需注意以下问题：

（1）先找出最初的零件加工，到部件组装，最后到总装的最长时间加工顺序路线，它决定了产品生产周期的最大长度。

（2）其余零部件的工艺加工阶段，是与关键路线上零部件加工平行进行，安排方法是从最后工序开始，逆向反推零件的加工顺序，这样安排，可使总停放时间最少。

（3）考虑各种设备的最大负荷限制，错开某些零件的加工时间，使设备负荷尽量均衡。

（4）为了避免生产脱节，在前后衔接的工艺阶段之间应留有必要的安全时间。

4.3 制定作业计划的过程设计与应用

在MES系统中计划人员依据以往的生产实践经验以及上级下达的生产计划，对加工产品和工件工艺特征进行分析，然后灵活确定生产任务匹配的加工计划需求（如选择是否编制工艺及准备材料）。

加工计划需求准备完毕后再将对应的生产任务分批，分批的主要原因是单元内加工资源的约束，如机床、刀具、夹具等。具体方法是在一个生产周期（一般为一周）里，考虑加工全部工件所需的批量数最少和全部机器的平均利用率最高两方面，对工件加工任务进行类型与数量的分批。分批后应考虑的问题是在完成每批的生产任务中，应当优化利用系统内的各项资源。分批的主要目的在于均匀地、有效地利用单元内各项资源，如：某类零件的生产数量较多，即使全部机床都来加工，也不能一次性加工完成，此时零件就必须分批。而分批的主要依据是产品的批量及生产间隔期。

在任务分批后，针对每个批次进行作业计划排产，结合生产实际情况和经验，可相应调整工序顺序或增加减少工序，最终形成一个可实际操作的计划。

5 生产管理调度方法

5.1 生产调度

生产调度是生产计的执行者，对车间日常生产活动进行控制与调节。它需要根据车间实际生产能力和状态，接收生产计划下达的制造信息，包括零件类型、数量、交货日期等；需要根据车间生产实际状态和制造信息，为计划资源作优化调度，制定具体加工计划，进行生产作业排序；需要及时处理生产过程中出现的异常情况，对生产任务进行重调度。生产调度应和生产控制相符，即调度结果能确实符合车间实际的生产活动。

5.2 生产调度方法

生产调度方法是：①对于加工部件级别从高到低进行安排加工；②如果加工部件的加工级别相同，可以通过加工部件加工所需时间最短的先加工；③如果加工部件的加工级别和加工所需时间也相同的情况下可以根据加工设备零部件的紧缺程度进行安排，加工设备资源紧张的可以先进行加工。通过这种调度方式可以加快加工件的加工完成速度，保质保量的完成加工任务。

5.3 生产调度过程设计功能

生产调度是对生产计划的补充和完善，它的主要功能是根据下达的各项生产任务计划，对其所对应的工艺规程等相关信息进行车间资源与制造能力检查，同时根据生产任务中的工件信息进行车间内的单元重组。由于车间内外部的不确定因素存在，使得生产调度必须在生产运行过程中随时做出各种决策，可能会出现不合理的结果，或者不可能正常地执行，此时要求车间调度能及时调整原计划方案，对车间作业计划进行调整、修改，保证原计划和新计划之间合理地衔接，把对生产过程的影响降到最低。

在车间生产管理过程中，调度根据系统采集的相关生产信息，了解任务目前完成情况，结合生产实际要求，在生产过程中随时掌握产品状态信息，并进行相应计划更改或调整，实现调度的动态管理。

6 生产现场过程管理控制的设计与应用

上级部门的生产指令计划主要依靠生产任务通知单下达到车间，而车间的生产计划信息在生产现场主要是以派工单的形式传递，在生产现场中产生的完工信息、质量信息、工序转换等信息采集录入系统的同时，也可体现在派工单上。科学有效的派工单设计应该满足以下要求：

（1）经过相关人员交互操作，进行派工单的完形填空，最终才可以派工；

（2）一项任务可以多次或者重复派工；

（3）可以派工指定到班组；

（4）一张派工单可以有多个工序，每个工序有相应生产信息；

（5）可根据派工单快速定位查找相关信息。

而派工单的生成过程则设计如下：计调员通过车间生产管理系统接收上级部门下发的生产任务，根据任务通知单组织生产计划，按相应的时间节点下发到工艺，工艺员再按照图样进行工艺编制，完成后提交给计调员，计调员按工艺规程中涉及的班组进行生产任务排产。定额员参照图样和工艺规程在规定的时间内完成各工序的工时定额。相关人员在各自的界面上交互操作，进行派工单的完形填空，最后打印派工单并随着工艺规程及图纸一起下发到生产现场，生产任务准备流程完成。

7 结 语

通过对作业车间生产计划与调度过程设计与应用的研究，结合车间生产中实际情况，考虑了紧急插单、加工延时、机器停工等影响排产的扰动因素，利用MES环境实现对生产过程中动态扰动因素的有效处理，缩短了调度计划作业的编制时间和实际生产过程中的非作业等待时间，有利于提高生产效率、降低能源与原材料消耗，取得显著经济效益。

主要参考文献

[1]黄振刚，鲁建厦，王成. MES 环境下作业车间多级动态调度方法研究[J]. 机械设计与制造，2011（11）：240-242.

车间个人工作计划篇5

现在的问题是，排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确拿到，导致生产计划调整频繁。有些工序排了计划，有些工序却没排(断断续续)。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，出现计划与执行脱节。

当生产不能按期交货时，市场部抱怨计划部门，计划部门指责生产部门，而生产部门又说是设备和模具问题影响生产进度，反馈给计划部门，而计划员很难协调相关部门，所以才耽误交货。计划部门说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部门想办法解决，解决不了或其他部门不配合再反馈给计划部门，计划部门给予相应协助。

更让人头疼的是，工程在试制通过后移交批量生产，常常是突然下个大的订单，让采购来不及采购。计划部门对工程部说，批产前特别是大批量订单来临之前，要提前告知，这样计划部门才好做物料计划，要不工程部门就自行采购。工程部门说，在试制通过前，谁敢担这个责任通知你做计划?

那么，工厂相关部门如何优化生产计划编制方式，是否改由计划部门编排为生产部门自行编排?

分析

生产部门以成本为目标，计划部门以交货期为目标，其次兼顾成本，首先部门目标存在矛盾。计划部门做计划，生产部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到生产部门，从计划人员的立场来看，有的觉得工作轻松了，交不了货完全是生产部门的责任，有的觉得权利被削弱，担心一放就乱。而从公司角度来看，计划和执行应该分开，计划部门作计划、搞协调，生产部门执行计划，专心完成任务。

计划收在上面，有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以最小化，缺点是公司计划项目部要对车间生产能力及瓶颈非常清楚，计划放在下面，有利于车间现场组织，缺点是受车间管理者水平限制，车间生产随意性大。

目前，计划部门作为公司生产系统的指挥中心，不够强势，难以协调工程、采购、质量和生产部门。业务流程不顺，文件倒是一大堆，但都被束之高阁，规定和执行两张皮。各部门职责不清，易出现各部门推诿扯皮，踢皮球。这跟公司长年的工作习惯和企业文化有关，如果从根本上解决，首先需要公司领导身体力行和果断拍板。

措施

目前手工状况下，计划收在计划项目部和计划放到车间都不可避免有一些问题，放到车间也许问题会更多，而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划，既当运动员，又当裁判员，公司计划部门更是无法监控。

建议计划还是由计划部门来排，同时给车间一定的自，这样也不失灵活，走顺以后再逐步细化主计划。可以在各车间分别安排一个计划员，隶属计划部门管理，他可以根据车间实际情况对计划进行细化和微调。其次，召开生产协调会或现场办公会，及时协调处理影响交期的各种问题，培养兼顾整体的思维习惯和协同作战的公司文化。

车间个人工作计划篇6

关键词：中小企业；生产计划调度；优化

1 车间生产计划调度问题的含义

所谓的车间生产调度是指对一个可用的加工机床进行一定的加工任务分配，以满足一个性能指标集。一个车间调动问题一般包括需要完成的作业集，而每项作业集有包括需要完成的各项任务。各种对作业完成的操作都是需要一定的机床以及其它相关资源，且这种操作还需要按照一定的步骤进行。这种安排要根据机床和工人的加工效率。调度的主要问题就是要把作业安排到相应的机床，并且编制加工次序、加工时间等，这其中也包含生产作业和生产资源的调度问题。

中小企业编制的车间作业计划基本都细化到了各种零件及部件的投入及产出的计划进度安排，但这种计划并不是单独的车间执行计划。车间要做的就是根据厂里的计划进行进一步的涉及和安排，把任务计划分配到各个工作组中去，在保证计划顺利进行的同时缩短工期，提高工作效率确保质量。生产作业是车间生产调度控制中较为关键的一环，其衔接了生产计划与控制。

2 车间生产计划调度的分类及特点

2.1 车间生产计划调度的分类

车间生产调度的主要依据一般是生产的作业计划，依据计划对确定生产的顺序及其对家进行的动态调度。在依据生产任务采取不同的生产计划调度，这种调度根据不同的生产情况和企业习惯一般具有以下几种分类方法：

按照机器、工件和目标函数进行分类。依据机器的种类及其数量，生产的调度可以氛围单台机器和多台机器的分类。这里面存在着多台机器的情况，多台机器还可以进行细分：单件作业和流水作业的排序问题两种。对于单件作业则亦可以依据不同的加工路线进行分类。按照加工工件到达车间的不同情况，可以对生产的调度氛围静态和动态的排序问题两种。所谓的静态排序是指，对于加工的所有工件全部到达了车间，然后再对这些工件进行排序的情况；所谓的动态排序是指工件并非是在同一时间到达车间，它们陆续到达车间，要根据工件达到车间的实际情况进行排序，这就是动态的排序问题。按照目标函数的不同性质，则又可氛围不同的排序问题。对于单台机器的排序，为了节省时间，使得C器效率、生产效率最大化，减少误工工件数量等进行综合考虑。对于上述这些目标来说，如果是单个目标就属于单目标排序问题，反之就是多目标排序问题。

2.2 车间生产计划调度的特点

一般情况来说车间生产调度具有三个特点：其一，具有复杂性。一个是生产过程中各种因素并存，而且存在形式复杂多样，另一个是在车间的实际生产过程中需要具体地对工件的某些性能和指标进行优化处理。而这一过程却又在各种约束之下的。因此，常常会使得一些常规优化调度的方法难以适应具体情况；其二，具有动态随机性。在实际生产活动中，不会一帆风顺，通常会伴随着机器故障、操作错误、急件插入等难以预知的因素。因此在生产过程中具有动态随机性；其三，具有多目标性。车间生产调度一般都是具有不同的目标的，这些目标包括：交货期目标、生产成本目标等[1]。因此，在企业考虑生产调度的过程中一定是强调目标的。

3 中小企业车间生产计划调度的主要问题

上文分析了中小企业生产调度的分类，那么在实际的生产调度中仍然存在一系列问题。笔者对这些问题进行了整理与分析，尤其是以中小企业为主要研究对象，得出一下几种主要问题：

中小企业由于资金不足，导致各种生产条件较差。中小企业一般资金不充足，所以其车间设备往往不够先进而且难以有效地对设备进行更新，这就导致生产设备较为落后，在实际的生产调度中难以实现生产调度的效率目标；且由于缺乏必要的更新就导致设备容易出现各种故障，而且在缺乏维护人员的基础上，会出增加调度的动态随机故障可能。给正常调度带来影响；同时，由于中小企业资金不足，易导致生产环境不尽人意等情况。

缺乏科学的生产信息管理系统，导致生产信息混乱。一般情况下，生产信息的及时反馈和获取对于安排下一个生产计划都很重要，而缺乏必要的生产信息管理系统，就会导致对生产信息难以及时获取，在手工处理生产信息的过程中需要消耗大量的时间，大量的人力、物力，难以提高工作效率，而且还容易出现信息统计不全等情况。这些情况都会进一步影响车间生产的调度计划。

车间作业调度复杂，导致容易出现生产问题。由于中小企业的生产设备在数量上较少，而且比较分散。所以很容易造成在生产过程中设备超负荷运转的情况，有的设备反而较为空闲。这样超负荷运转的设备就容易出现问题，而空闲设备又形成资源浪费的情况。这种情况使得生产难以科学还、均衡化，导致一些随机性问题出现。

车间生产调度工作缺乏必要的预见性和预防性，导致遇到问题难以及时解决。在实际的车间生产过程中，很容易遇到一些较为突然的情况，而且这些情况在中小企业尤为突出，主要是因为中小企业的生产具有一定的随机性、人员具有流动性等特点决定的。在遇到这些突况的时候难以快速应对，这是因为在平时的调度中没有把突况考虑进去，使得整个生产过程缺乏预见性和预防性。危害着车间生产计划调度的有序开展，降低生产效率。

4 中小企业车间生产计划调度的优化

合理分配工厂资金投入，优化生产计划调度制定与执行条件。中小企业由于资金本来就紧缺，而面对生产计划调度难以保证的基础上，就有必要调整相应的资金投入，在全厂范围内调度资金，把对生产计划调度的保障放到首位。而且需要增加领导对生产计划调度的重视，要依据计划进行有效生产，使得整个生产效率、过程处于可控范围。在设备维护上要加强对设备的预防性维护，即对工人要进行必要的培训使得他们正确操作设备。

构建科学的生产信息管理系统，确保生产信息准确及时。由于中小企业生产规模较小，容易导致领导对生产信息系统的不重视，导致在生产过程中生产信息处于手工的收集方式，在统计过程中出现混乱，且效率低下。利用现代信息系统，把对生产信息进行科学化、系统化处理，使得车间能及时掌握生产计划调度的开展情况，及时做出反应，促进生产效率的提高和机器使用的均衡。

合理使用车间生产设备，集中设备便于资源流转。中小企业由于生产规模较小，所以在设备的数量上也较少，而且部分机器之间较为分散。所以，在工件进厂时，难以把工件运送到各台生产设备附近，这样就容易导致部分设备使用频率较大，不利于合理生产。在车间对机器分布进行合理布局，可以有效减少这种情况的产生。要根据车间实际情况进行科学安排，使得每台机器的使用率相近，减少设备故障。便于生产计划调度不因机器原因而被经常打断。

在生产计划调度的编排中，制定相应的预防突况的措施。在实际的生产过程中往往会因为一些突况而导致生产计划调度被打断，为了继续生产就需要调整生产计划调度，这样会影响生产。所以，在实际制定车间生产计划调度过程中，需要考虑一些突况，例如：设备故障与损坏、人员缺失、工件不合格等情况。只有做到有预案，才能对突况做出及时处理，降低突发事件对生产计划调度开展的影响。

参考文献

[1]邵佳楠，耿也.中小型离散制造企业车间生产调度模式的设计[J].组合机床与自动化加工技术，2011（3）：106.

[2]周巍.中小型制造企业车间生产调度问题的分析与研究[D].南京理工大学，2005.

车间个人工作计划篇7

【关键词】LNG 计划调拨 调度系统

1 引言

目前在LNG行业，通过对同类工厂，接收站的计划调度的了解，基本上都采用人工调度，没用建立有效的网络通信和全面的控制策略，基本上都依靠纸票传递计划，然后有专门的人员把装车信息输入到装车系统中，如果每天按装车70辆来计算，员工需要往装车系统中输入大量的司机、押运员、场站信息，目的地、提货量等相关信息，劳动强度大、效率低且容易出错，在加上运输公司车辆繁多，车辆型号繁杂，又分属于不同的运输单位，并且销售目的地也会变化。如何对运输公司车辆进行有效的调度和管理，提高调度系统的信息化程度，最大限度地发挥现有系统的作用，成为目前亟待解决的问题。

为了从根本上解决上述问题，提高工作效率，降低损耗，保证业务数据的可靠性，避免计算汇总、对帐产生的错误，研发了基于B/S架构的计划调度系统。通过此软件的开发应用，可以有效地实现对LNG计划和运输车辆的调度和管理，使发生的一切业务流程都在系统中留下痕迹。本文以Web技术和数据库技术为基础，集成了通信技术、计算机技术、管理科学等技术，设计与实现LNG计划调度系统。

2 系统功能架构分析与设计

2.1 业务流程分析

业务流程设计是根据企业内部系统角色的不同进行划分的。内部系统角色主要分为客户部门、计划规划部门、财务资产部门、储运部门、安技部门（司磅、安检）这五大角色，角色不同，负责的业务也不同，各个角色之间是互相独立的，各负责管理自己的一部分，但又相互联系，信息在各个角色之间流转，构成一个完整的系统。系统业务流程如图1所示。

图1 泰安工厂计划调拨业务流程图

2.2系统功能设计

LNG计划调度系统主要功能如图2所示，主要实现以下3个功能：系统权限管理、基础信息管理、调度管理。该系统是把计划上报、审核、分配、调度、货款、过磅、装车、结算、监控等一系列功能和整个公司的动态调度、数据的查询汇总、报表打印等功能紧密地结合起来，从装载现场到调度中心通过宽带信息网实现高速实时互联，实现LNG计划调度的现代化管理。

（1）系统权限管理：是为了使不同的角色能够对应不同的界面，对不同的信息进行管理，使他们之间相互工作，通过分配不同的权限保证他们在登录之后，能够使用自己功能相关的菜单，即使使用的菜单相同，但是实现的功能也不同。（2）基础信息管理：是对整个系统运行所需要的数据进行维护。通过基础信息管理，可以实现数据的增删查改，它服务于整个系统，是整个系统中最基础的部分，没有基础数据的积累，系统的其他功能都不能实现。主要有6个模块组成。供应商信息管理：对所有的LNG供应商的基础信息进行维护，在此可以对供应商的基础信息进行增加，修改和查询。客户信息管理：对所有的LNG客户的基础信息进行维护，在此可以对客户的基础信息进行增加、修改和查询，也可以对客户关系进行添加、修改和查询。加气站站点信息管理：对LNG客户的终端场站信息进行添加，修改和查询，以方便槽车运输员把LNG保质保量的运送到最终客户的场站里。运输公司信息管理：对所有与我公司合作的运输公司的基础信息维护，在此可以对运输公司的信息进行增加、修改和查询。车辆信息管理：对运输公司的车辆信息、司机和押运员信息进行备案、审核和维护，在此可以对运输公司的车辆、司机和押运员信息进行增加、修改和查询，不符合安全规范的车辆不予审核，无法在我公司装车。LNG销售货款管理：对所有与我公司发生业务往来的客户进行来款登记，来款审核，来款查询，用户余额查询和月末结账管理。（3）调度管理：这部分是系统中最重要的部分。客户提前上报需求计划，山东公司财务部和泰安公司财务资产部录入来款信息，由山东公司计划规划部进行计划审核，如果审核通过，然后根据气源地的不同，分别有山东公司财务部或泰安公司财务资产部对计划进行气款审核，如果余额不足，则通知各公司打款，如果各公司余额足够，则计划通过，进入到下一环节， 如果是自提计划，则添加自提车辆信息，然后装车，如果是配送计划，则根据运输公司提前一日上报的车辆信息，把计划分配到各运输公司，然后有运输公司指定具体车辆、司机和押运员，然后进行装车，装车量、卸车量、结算量的确认。

需求用户上报计划：客户可以提前上报日计划、周计划、月计划，计划里面要写清楚客户信息，客户站点信息，到液时间，需求量，合卸站点，预计装车时间和配送方式。计划审核管理：由山东公司计划规划部和泰安公司财务资产部分别对计划进行审核。计划分配管理：由调度员根据运输公司上报的第二天可用车辆信息，把计划分配到各物流公司。车辆配送管理：由各运输公司把计划分配好具体的车辆、司机和押运员。装车量管理：进行订单的确定，并打印提货单，安检单，进行装车，并按月进行销售和对账单的确认。计划结算：对装车量，卸车量、结算量进行确认和查询。查询系统：对各类装车信息进行查询，可按期间、提单号等查询订单，客户发货量查询，装车计划查询，当日装车计划查询，计量误差统计，已分发计划查询等。

图2 计划调拨系统功能图

具体实现采用visual studio 2008和Sqlserver 2005相结合，从需求用户上报日计划到LNG送至用户，所有业务流程均在系统上进行，管理过程各个环节均在受控状态，既规范了管理，堵塞了漏洞，又降低了企业运营成本，提高了工作效率，而且这些数据具有不可更改性，从而提高了原始数据的真实性和准确性。

从运行上看，计划调度系统基本覆盖了LNG计划调度的各个环节，优化了计划上报，审核，分配，强化了对运输车辆、销售货款、计划结算、对账信息的监管，从效益上看，通过对原有资源的优化配置，提高了企业的生产效益。本系统构造了企业级的计划调度系统，完成了整个工厂的从计划上报至运输到结算的全过程管理，对整个流程进行了优化和监控，在同类LNG行业中也具有推广应用价值。

参考文献：

[1] 王腾.面向对象技术在物流信息系统中的应用[J].株洲工学院学报，2003（2）：36-37.

[2] 王家祥.现代物流信息系统研究[D].天津大学，2005（6）.

[3] 郭毓东.第三方物流配送管理信息系统分析与设计[D].湖南工业大学，2008（6）.

[4] 王平，唐喜平，冯辉宗.物流配送车辆计划调度系统的设计与实现[J].计算机工程， 2001（9）：132-146.

车间个人工作计划篇8

【Abstract】 In order to ensure the safety and comfort of train running， it is necessary to control the quality of line. Track inspection car is the important means for maintenance departments to gain tract information， provide maintenance decision， evaluate the quality of work ，guide the field work， implement the important means of scientific management.This paper mainly summarizes the experience and practices of improving the quality of HouYue line equipments in north HouMa maintenance department in 2016，and solving the problems of track inspection car ， such as lower quality， higher average.

【关键词】维修设计；理念；轨检车；管理

【Keywords】 maintenance design； concept ； track inspection car； management

【中图分类号】U216.3 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0145-02

1 引言

侯月线为主要货运通道，其为山区铁路，桥隧多，小半径曲线多，线路坡度大，基础相对薄弱，班组日常维修养护困难较大，轨检车质量较差，均分居高不下。针对设备质量不高的问题，大秦铁路股份有限公司侯马北工务段通过做好维修设计理念，实行全面精细化管理，转变工作思路，从管理入手，严抓生产，实现管理“由粗到细、由松变严”的两个转变，通过综合分析、计划管理、细化调查、精心组织、优化方案、补强力量、强化管理等手段，提高维修作业的针对性和质量。

2 顶层设计，改善基础

结合侯月线设备状况，通过顶层设计、精心决策，该段充分利用5月份集中修契机，全面提高质量。在集中修施工期间，认真贯彻落实路局“贯通筛”的思路，将大机清筛、大修列及人工更换轨枕、桥梁换砟、道岔及岔区换砟有机结合，首次实现了对隧道、岔区、桥梁结合部道床修理困难区段的道床拉通筛，减少了集中修后困难区段维修养护工作，解决了维修的“老大难”问题，实现了侯月上行南常-翼城Ⅱ道K17.410-K36.490间19km、翼东-桥上Ⅱ道K47.010-K69.260间隧道群22km、桥上-上交-沁水K69.400-K81.970间隧道群12km、端氏Ⅱ道-局界K139.950-K147.273间7km；侯月下行沁水-郑庄K105.050-K121.780间隧道群16km共5个困难地段道床贯通清筛，与集中修前比全线轨检车平均每千米扣分下降到20.15，降幅19.5%，TQI平均指数下降到10.68，下降了12.4%，整治效果明显，极大地改善了设备基础。

3 综合分析，筛选重点

线路车间每月20日前组织召开月度设备质量分析会，对车间管辖设备的动静态数据做深度分析，将各种设备病害录入到工务安全生产管理信息系统中，利用工务安全生产信息系统中的单元管理和对轨检车扣分和波形图综合分析，筛选出长度100～200m需重点整修地段，安排车间集中力量进行重点平推整治，做到设备的均衡提升。

4 合理制定计划，有的放矢

一是车间根据设备质量分析会、月度生产安排，对病害分轻重缓急合理制定周天窗计划，保证天窗计划的合理性和针对性。

二是路科安排专人对车间提报的天窗计划进行逐条审核把关，重点审核天窗计划是否合理，最差地段、轨检车病害集中分布地段、峰值较大2级病害、车载Ⅱ级重复次数较多病害、超临修病害是否纳入等，通过强化“严审、严卡、严批”管理手段，确保每条天窗计划都具有针对性。

三是车间每日每周召开维修生产碰头会，将每日每周处理病害情况、新增病害情况进行碰头，及时调整天窗周计划，保证新生严重病害和最差地段天窗计划能够覆盖，病害及时得到整治，确保天窗计划的合理性和针对性。

5 精心调查，细化组织

一是根据轨检车波形图，车间干部亲自组织分析，逐处现场复核轨检车病害，现场工作量调查用油漆进行标注，现场病害调查要全面，要对病害进行综合整治，严禁作业项目单打一，汇总出总工作量及需要携带的工机具材料[1]。

二是根据工作量调查结果制定详细作业方案，明确每名作业人员需携带的机具材料、工作量及作业标准，提高天窗作业效率和作业质量。

三是优化维修天窗组织，通过集中班组、工队人员，实行集中作业，减少大量的安全防护等辅助人工，对轨检车病害集中地段、成段较差地段、因侧磨造成大轨距实行平推综合整治，对作业质量进行严格回检，做到“干一处、保一处、优一处”，提高作业效率，延长设备维修周期。

6 补强力量，专业整修

6月份侯月线轨检车存在25km合格千米，平均扣分20分/km。针对这一情况，该段对轨检车检查结果进行认真分析，制定了专业整修与车间整修相结合、强制保养与重点整修相结合的整治方案。

一是组建了4个专业工队，进驻轨检车检查较差和集中修强保不到位的线路车间，充实车间整修力量，为线路车间处理轨检车病害提供支援，较好地改善了设备质量。

二是做好榜样力量的发挥作用。针对6月份端氏车间轨检车质量严重下滑的现状，段安排专业能力强、现场经验丰富的业务干部进驻车间进行指导，帮助车间分析、处理轨检车病害，提高车间处理轨检车病害的专业能力，发挥传帮带作用，7月份端氏车间轨检车均分由上月37.02分下降至21.23分，降幅15.79分，设备质量大幅度提升。针对因钢轨侧磨引起的轨检车轨距分，段安排轨检车轨距改道技术能手逐个对车间进行指导，从轨检车图纸系统分析，找出病害位置及成因、出分的原因，一线指导，根据图纸针对性地改道，节省了材料和用工，延长了维修周期。

7 过程控制，目标控制

一是每月轨检车过后，段根据各工区的设备情况和轨检车质量，经过深度分析后合理下达次月的轨检车目标分，让每个车间每个工区清楚掌握次月轨检车的目标分。

二是车间干部、专业技术指导干部每日全过程参与班组的工作量调查、维修设计、组织实施及质量验收等，确保每日作业效率和作业质量，由“日达标”实现“周达标”，由“周达标”实现 “月达标”，由“月达标”实现“年达标”，最终达到设备质量良性循环的目的，逐步均衡提高设备质量。

8 转变思路，全面实施精细化管理

该段实施的精细化管理，“由粗到细、由松变严”的两个转变，从管理入手，严抓生产。

一是每月20日前各车间组织召开设备质量分析会，业务科室参加。对设备生产状况突出问题、轨检车病害销号情况、问题库销号等情况进行分析，使车间干部、工长心中有数。

二是线路科制定《线路车间维修日报表》，罗列出车间超临修处所、轨检车二级病害处所、翻浆冒泥、股道封闭修、焊缝打磨、枕切槽等维修重点工作，使段、车间干部和工班长每日掌握自己管辖的维修工作的情况和设备病害底数，针对性地提报周天窗计划，保证病害及时处理，设备稳步提高。

三是线路科每日科室召开日碰头会。了解生产状况；统一思想；整合科室人力资源，实现互补；提高主动性，实现精细化管理。

9 效果

针对侯月线轨检车质量不高的问题，段统筹安排、精心设计，通过集中修施工等有效手段，实施精细化管理，7月份轨检车分数优良。

【参考文献】