品优购项目总结范文

品优购项目总结篇1

摘要：采购管理工作对于工程总承包项目至关重要，EPC工程公司通常采用集中采购、分散采购和零星采购三种采购模式，其中零星采购是前两种的有效结合，兼具二者的优点。完善工程总承包项目采购管理工作要建立和完善相应的采购管理制度，使采购部门与其他主要部门形成良好对接，完善供应商的选择和评估工作,对采购主要环节进行有效控制。

关键词：工程；总承包项目；采购；管理

1、引言

随着我国综合国力的提高以及经济全球化的发展，特别是在加入世界贸易组织以后，我国的各行各业都逐渐与国际接轨，各种行业标准都逐渐引用国际通用的ISO认证体系。建筑工程也是一样，既获得了来自世界各地的机遇，同时也迎来了来自国际的竞争，此种形势之下，工程建设新的体制就应运而生，通过招标投标等方式选择合适的工程公司，以项目法人为主体，实施建设项目承包制。国内许多大型的建筑工程公司都已经或正在向全功能的EPC(Engineer，Procure，Construct)工程公司转制。EPC工程公司在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益等方面收到良好的效果。EPC工程总承包通过签订总承包合同来规范交易双方的行为，实现各自的权利和义务，是建筑市场交易与项目组织实施的行为规则和制度安排。采用EPC工程总承包模式，业主只与总承包商建立合同关系，减少了招标投标和合同谈判次数。在履约过程中，总承包商对工程项目的全过程负责，克服设计、采购、施工、试运行相互脱节的矛盾，使各个环节的工作有机地组织在一起，有序衔接，合理交叉，能有效地对工程进度、建设资金、物资供应、工程质量等方面进行统筹安排和综合控制。同时，有利于协调各方关系，化解矛盾，提高工程建设管理水平，达到业主所期望的最佳的项目建设目标。EPC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分，探讨如何完善EPC采购管理工作的策略对于进一步提高项目工程效益有重要的意义。

2、工程总承包项目的主要采购模式

2.1集中采购模式

集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益，成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展中国家,因其监管水平较低、采购工作人员水平不高，一般适合使用集中采购模式。具体说来，集中采购的特点在于：

(1)项目采购一般都有特定的使用价值需求，而一般的非专业部门很难具备这方面的知识，只有专门的人才掌握了专业的知识才能实现采购的目的，故集中采购便于专业化分工，培养采购专业型人才，促进采购技术、方法的提高,最终保证采购的质量。

(2)集中采购可以使采购活动形成规模效应，通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争，通过市场竞争来降低采购成本，提高采购质量，从而可以精简采购部门人员，设立专门的采购机构，降低工程企业的采购支出。同时通过标准的采购程序实现对采购活动的监督，避免商业贿赂行为的出现。

(3)集中采购一般都会形成比较稳定的采购政策和程序，而这些制度是具有连续性和统一性的，将各分部门的采购权集中起来，同时，成立专门的机构对采购进行直接控制，使采购方法、采购条件、采购原则等的执行更加有保证，在整体上提高了采购活动的透明度，降低了采购人员滥用职权的概率。

(4)集中采购使得采购活动成为市场中不可忽视的一种市场行为，其可以促进项目采购市场的逐渐完善，同时抑制了传统采购中存在的不正当竞争行为，使采购市场真正实现市场化，充分利用市场机制让供应商展开充分竞争，最终打破市场限制，促进统一市场的形成。

2.2 分散采购模式

分散采购模式是指由各消费或使用部门以货币形式直接采购所需货物、工程及服务的组织管理形式。它的主要特点就是使用者即采购者，采购权与使用权是一体的。与集中采购模式不同的是从工程总项目的角度来看，采购权是分散到各部门的，采购主体众多情况也比较复杂。一般的工程企业都采取财务以货币形式向各预算部门供给经费，再由各预算部门根据所需采购物品及劳务。

分散采购最直接的优点就是可以根据实际情况及时地进行快速和直接的沟通，使采购行为具有一定弹性,提高采购效率。通过与供应商的直接接触可以培养与供应商的长期合作关系，有利于解决问题,满足要求，但这种关系的另一面也是十分危险的，即为腐败提供了土壤。另外，分散采购使得部门利益与企业整体利益出现分歧时，很难保证企业的整体利益。部门在采购时必然以所在部门的利益为考虑的主要因素，这种利益的驱使很可能会忽略了高层次的组织目标。

2.3 零星采购模式

所谓零星采购模式是前两种采购模式的结合，也可以称之为半集中半分散采购模式，指的是将采购权适当集中与适当分散相结合的组织管理形式。该模式使得项目采购更具灵活性，结合了两种采购模式的优点同时也克服了各自的不足，既利用了采购的规模效应，同时也根据实际情况保证了采购的时效性，讲究采购权与使用权的适度分离。工程企业一方面通过集中采购来达成节约资金提高收益等目标，另一方面又保留适当的分散采购，以满足各使用部门的特别需求、紧急需求或零星需求，灵活地兼顾各层利益，处理特殊问题，保证部门的正常运转。也正是因为存在这种优势，许多工程企业都在转身采取这种采购模式。当然，每个公司根据自身条件不同所采用的模式也各有异同，有的以集中采购为主，有的主要以分散采购为主，还有的根据所采购对象决定采购的模式，如对于分散的办公用品、维修等日常性采购主要通过分散采购进行，由各使用部门直接到市场采购。而对于高价值的项目责任和政策制定的责任进行控制，采取集中采购的方式进行。高价值、高风险的对象由采购部门专业化、技术精湛的采购人员操作，从宏观层次上计划和调控，有利于制定和实施统一的采购政策，实现项目采购的战略目标；低价值、低风险的采购是常规作业，由使用单位自行购买，可以保持采购的灵活性和采购速度。因而，半集中半分散模式是一种比较理想的项目采购模式，我国一些企业普遍采用这种模式。

3、完善工程总承包项目采购管理的主要建议

项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。分析设备、散材在总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。

3.1 建立和完善相应的采购管理制度

首先，要完善采购制度环境。从宏观层面来讲，工程采购模式的制度环境包括与固定资产投资有关的制度环境和与工程建设有关的制度环境。从微观层面上讲工程采购的制度环境只包括与工程建设有关的制度环境，具体地讲就是指我国建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。

其次，对于工程项目企业来讲，在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度，对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定，保证项目采购的顺利进行。因此，我国工程采购模式的制度环境应当随着市场环境的变化而进行修改和调整，这将有利于我国建筑市场的进一步成熟和完善，也将有利于我国建筑业在国际竞争与合作中的效率与效益的进一步提高。工程采购的制度环境是我国建设行业经济体制的有机组成部分，应该不断地改革、发展和完善。目前，急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑法律法规，使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。

最后，还要建立项目采购管理的专业化常设机构。项目采购模式虽然多种多样，但是项目采购工作的确是举足轻重的，因此必须要有专业化的常设机构来进行采购管理才可以保证采购的顺利进行。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作，在工程总承包项目中，对采办的要求更高，具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点，这就决定了采购管理必须是专业化的管理，必须由企业内部采购常设机构来完成。

3.2 使采购部门与其他主要部门形成良好对接

既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责，那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批，之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购，总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。

在工程项目的各个阶段，采购部门都有相应的职责，如在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，采购部门要紧密配合报价部门进行投标报价。弄清项目工程相关设备、耗材的规格、品牌、数量和要求等，及时地进行市场价格调查，力求向报价部门提供较为客观、准确的信息,给出合理可靠的价格，这一工作将对项目的成功与否有着很大的影响。工程项目总承包合同签订之后，采购部门还应当紧密配合项目施工各部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到位，保证工程项目的顺利开展。而在此过程中的每一细致问题都要采购部门的参与才能保证工程的进度，因此项目采购并非采购部门独立进行,必须多部门协同合作，才可以最大限度地实现提高采购的效益。

3.3 完善供应商的选择和评估工作

在整个项目工程当中，用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的，因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择，还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素，如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估，通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察，了解厂商在订货合同中的各种限制条款，最终选择可靠的供货厂商，总的原则是要尽可能地化解采购风险，降低采购成本和增加项目效益，最终降低整个工程项目的造价。设备、散材的等采购物品的采购，关系到项目工程的总体进度和费用，对工程项目的整体质量有着直接的影响，因此供应商的选择非常重要。

当今的企业活动已不再是简单的零和游戏，而是要通过双方或多方的合作来实现共赢，项目工程企业的采购活动的成功与否也需要供应商与采购商的协同发展，供应商的选择是否科学与企业的生存发展直接相关，这就使得对供应商进行评估管理具有重要的意义。通过对供应商的评价管理来实现以下目标:获利符合企业要求的产品和服务；确保最优质的产品和服务及时到位；确保采购资金的高利用率；不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系。

3.4 对采购的主要环节进行有效控制

拥有完善的项目采购制度、专业化的采购机构和优秀的供应商之后，需要进一步保证采购工作能够顺利完成的最后一步就是在实施采购的过程中要对采购主要环节进行有效的控制，避免出现一些人为的或突发的事项干扰了采购活动的正常进行。一般来说，采购工作的基本程序主要有：编制采购计划及进度；接收请购文件；确定合格供应商；编制询价文件；报价的评审；协商并签订采购合同；催交；采购检验；包装、运输；交接及收尾服务等环节。其中各环节的工作都需要按计划有序地进行，某一环节出现问题都会影响到最终的采购质量，因此采购机构要切实加强管理，对关键环节实施有效的控制。

4、结论

EPC工程总承包市场是一个高端市场，EPC工程总承包管理对我国大型建筑企业过去仅仅依靠项目成本管理和施工效率实现项目效益的传统项目管理理念提出了挑战，EPC工程总承包的管理必将突破项目层次而上升到工程总承包企业的业务运营和发展战略水平。通过总承包商的公司总部资源支持才能够实现EPC工程承包模式的集成管理优势，从而为项目增值，获得更大的利润空间。

大型建筑企业从施工承包商向EPC工程总承包商转变面临许多新的问题需要解决：设计、施工和采购整合中的管理责任和风险防范问题，技术方案和商务谈判的互相协调问题，分包和直营分包的管理机制问题等等。

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

参考文献

[1]武维申. 关于工程采购模式的改革研究[J]. 科技信息, 2007(35)

[2]常陆军，林知炎. 建立灵活的工程采购模式体系[J] 建筑管理现代化 2003(2)

品优购项目总结篇2

2017年采购部员工工作总结【1】 一、降低采购成本

1、20xx年我们要协调好各供应商之间的关系，谈判延迟付款，缓解公司资金压力

2、20xx年针对公司常用规格板材、原料物料辅料，要多家走访，市场询价，不单一采购，力争每次所采购的价格在市场上都比较有成本优势。坚持同等质量比价格，同等价格比质量

3、目前请购部门分散(请购人员太多，请购部门太多)，后期公司是否可对这方面进行整合，所有请购信息由请购人先提交到仓库，由仓库根据现有库存情况再统一制作请购单，这样有利于集中归口请购，减少不必要的采购，减少重复采购，起到有效监督采购物资的机制。同时货品到公司，统一交到仓库，集中由仓库收货入库，没必要去找各部门助理收货，减少很多不必要的时间，大大提高工作效率，同时又能使物资进入仓库进行有效的入库和出库的数据管理;提前采购计划性：针对目前采购频繁、每月采购稳定的物资(同时是稳定的客户的产品)，因目前客户的量在增加，从客户到业务，业务到生管，生管到采购，考虑提高安全库存量，建立更合适的备货数量，提前采购，计划集中采购，目标是能做到一月采购一次或者提前两月三月采购一次的计划性更强的采购，充分的确保了公司生产上的有序，更能满足客户的需求，同时批量采购，计划采购更有利益采购对供应商价格谈判的优势，合理降低采购成本;

4、多寻找直接供应商，减少贸易和中间商的周转;减少上门提货的情况，多让供应商直接送货到公司，合理降低采购成本;20xx年度降价谈判，按照供应商年度供货情况，合理要求供应商做有比例的降价采购，有效降低采购成本。

二、确保产品质量

质量是企业生存的根本，20xx年我们要严把质量关，大到原物料，小到五金螺丝螺帽，都要认真负责对待。逐步建立一套有效的供应商管理制度对其进行管理;平时与供应商勤沟通，向供应商学习、多了解产品的使用性能

三、供货的及时性

目前公司的采购流程还在不断的完善中，但因生产计划变动无序、销售急单等原因，常出现采购物资延期交付，供应商供货不及时等现象。20xx年采购工作要在供货及时性上下功夫，首先，结合公司实际采购情况，对供应商进行评审、考核，合格后纳入《合格供应商名录》。在合格供方中择优选取，保持及时供货渠道。其次，保持相对稳定的供应渠道，采取同时对应多家供应商办法，不仅质量比三家，供应商排产速度、发货速度也要比较，避免一对一供货，给企业造成损失。最后，督促生产部门提供相对准确的采购计划，且建立相对安全的库存数量

四、供应商管理

1、开发新供应商，针对只有一家或者有两家但因种种原因不能满足我司需求的供应商，做调查后需开发备用供应商，以降低采购风险，同时让供应商的品质、交期、成本具有竞争优势;

2、针对TS精神，对目前供应商进行季度和年度评核，到供方现场评估等方式，对于条件无法达到我司评审要求的，依据我司评审条件，要求其整改，经整改任不达标的供应商，进入公司淘汰机制;

3、所有原物辅料和外加工以及模具供应商，全部纳入质量协议约束管控，增强供应商供货及时性、提升供应商品质意识、规范供应商处罚机制;

4、整合五金供应商，前期小五金耗材等比较零星，供应商、价格、交期、品质等比较杂乱，现在对相关供应商进行整合，采取集中采购、就近采购;以多带少，量大拉小的采购模式，使供方能积极有效的配合服务我司，减少采购专人专车亲自外出采购的人工成本，降低采购产品的单价，有效提高送货的及时性，充分满足了生产需求，对于前期小五金的零星杂乱，仔细进行了梳理和深入的熟悉，目前的五金耗材采购满足了工程、技术、仓库、生产的使用需求，供应商的交货及时性、产品稳定性、价格优势性大大提高;

5、改进供应商的选择。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。

6、公开公正透明，采购比价都在三家以上，有的多达十余家参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

五、协调好各部门之间的关系。

采购部做为一个服务性部门，将谨记自己的职责，将一切以公司为重，与销售、生产、技术、财务各部门之间搞好关系。要与各部门勤沟通、勤学习。积极主动工作，提高生产效率，为公司发展提供助力。

六、细化采购管理流程

公司管理最明显的体现在流程管理上，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程，从而全面提高公司采购管理水平。

七、提高部门工作员工的业务素质和责任感

除公司应组织人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。增强员工积极性，让员工充分发挥自己的特长。

八、采购信息反馈

采购部门对于正常和非正常的供应商送货，都应该第一时间反馈到生产等请购部门，确保送货信息的及时性和有效性。平时多和生产、销售等部门沟通，多了解供货信息和材料备货情况，多和上游供应商联络，确保采购信息得到有效的传递

以上是采购部门20xx年工作计划，在以后的工作中，不管是困难重重还是多姿多彩，我部门全体成员都会与公司同事一起共进退，同担当。总之，采购部门在工作上还有很多不足之处，这都是在接下来的工作中需要完善的。同时，也会尽最大努力来学习和积累经验，更好的完成工作，不要骄傲，继续努力，以便取得更好的成绩，为公司发展贡献力量!

2017年采购部员工工作总结【2】 在日常的采购工作中，我们每一位采购员都秉承为公司节约每一分钱的观念，坚持同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本的工作原则，同时以总公司指示的八字理念沟通，用心，坚持，快乐为工作宗旨，多与各部门进行沟通，快乐地完成工作。目前，采购的核心是以厨房部的需求为重点，紧紧围绕酒店日常经营与管理，认真履行采购员的工作职责，完成本部门以及领导交代的的各项工作任务，现简要地汇报今年的工作情况：

一、如何开展采购工作?

主要工作流程：

1、采购及时，确保经营管理正常有序

1)食品原材料：每日定量完成厨房部需求的原材料菜单，在质量稳定的前提确保原材料的到货时间及数量。对待特殊原材料系列(鹅肝、娃娃鱼)，专门安排人员在市场上进行调研，从全国各地收集资料，做好产地品质的确认，目前已利用网络资源从全国各地采购原材料及其它非食品类材料10余次，共完成采购任务300余次，采购各类原材料及非食品类物品800余件，并完成因经营部门临时需要而出现的零星采购30余次，有力保障酒店正常运营。

2)非食品原材料(酒水、饮料类)：每一系列的酒水，首先必须保证供货渠道合法性，三证齐全;其次保证酒店正常营运酒水、饮料的基本数量，做到既不多备货占用资金，又确保不断货。每年根据供应商年度考评，对其合同内容进一步的补充，修改或取缔重新其资格。

2、货比三家，确保采购物品物美价廉

为最大限度的降低酒店经营成本，实现物美价廉，在日常工作中坚持对厨房部所需原材料进行每十天或半个月的市场调查，对出现价格波动较大的原材料进行了及时的调整，对不合格产品做到了及时的退货、更换，对于员工餐进行一周到周谷堆批发一次，每次节约100至200元不等，有效降低了酒店经营成本;

3、服务水平

现为酒店提供服务的日常原材料(食品类、酒水类)供应商名列将近有40家，潜在供应商有30家;易耗品(工程装饰类、办公用品类)供应商名列近有20家，为酒店更好的发展奠定基础;

4、标准化

为了更好地配合酒店标准化工作的开展，采购部在对上游供应链进货途径、渠道把关的同时，也对酒店所进原材料做验收标准，为菜品标准化工作开好头。

二、20xx年工作计划：

1、延续以今年的工作小结作为基础，对于每个阶段容易出现的采购困难，做好预案措施。根据厨房部推出的四季养生菜谱，采购部人员应多加强学习并能够提供各地方特色的原材料资料，供厨房部参考;

2、对于畅销的原材料上游供应链，进行实地考察调研，尽量保证源头原材料的稳定性(如土老母鸡、野兔、野鸭);

3、目前现推出的养生礼品系列，在品种、功效、符合养生特点的花茶饮品进行挖掘及考证，进而形成我们逸境酒店的特色养生系列。

4、采购部除了日常工作外，多收集全国各地关于特色养生原料料系列，宏观把握采购信息资源，多渠道、多角度、多视听的分析采购途径，做到及时补充原材料。

三、存在问题：

1、日常采购工作中，缺乏较强的计划性，没有全面系统的安排好采购计划，降低成本;

2、如何开辟和引进特色原材料的渠道和点子不够多，未能为一线部门提供较多、有用的信息和原材料;

3、自身的学习意识不浓，综合素质有待于进一步提高;

四、展望

这一年来，我更加明白了总成本优先原则，和灵活运用各种采购技巧的重要性。对与价格影响因素要有敏锐的感觉，并且能够及时的做好预警及防范措施，切忌从一而终。 一个优秀的采购必须拥有较强的沟通协调能力和采购经验，我知道自己距离一个优秀的采购还有很远的差距，因为采购经验是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术，要做到这一点是非常困难的，不过，我会更加努力的学习，不断地积累丰富采购经验，跟上公司的发展的脚步!

最后，感谢公司所有领导和同事，对我平时的指导和帮助，20xx年我会以一颗感恩的心，不断学习，努力工作。

2017年采购部员工工作总结【3】 总部采购部自xxxx年5月份成立以来，在公司各领导及各部门的大力支持与鼓励下，努力做到以提高采购效率及物资供应的效率，降低经营成本，提高公司的整体盈利水平为宗旨，并不断地进行自我改造，自我建设和多次的自我调整，虚心吸取多方的建议及经验，已基本完成部门架构的构建及人员的配置，拓宽发展空间，并制定和完善了各项采购规章制度，促使本部门能够保持平稳和健康地运行。

一、 总部采购部的主要工作职能

(一)严格遵守公司的各种规章制度，按照公司及各项目的具体要求来进行询价、核价、对比及采购等，严格控制采购成本。

(二)、以质量优先、价格优先、效率优先为原则，制定了相关的采购管理制度和严格的采购流程，使公司的采购业务有序和健康地运行。

(三)、对大宗采购材料进度进行实时跟踪监控，确保材料能够按时入场，保证施工项目能够顺利进行。对于月结材料要进行全面的监控和价格审定。以月为单位，根据市场价格的变化，对月结材料的价格作适时及必要的调整。

(四)部门团结协作，努力完成权限范围内的采购工作，同时也要熟悉各种招标管理流程，配合公司各种招标工作，指定采购部的采购方案和招标工作方案。

(五)、联合其它相关部门(如预算部门、设计部等)，根据工程项目的需要，核比我司成本预算，做好相关材料询价和报价工作，为工程项目预算提供重要的数据，为我司争取最合理、最优惠的价格，减低公司的采购成本，提升公司的工程利润。

(六)、为集团各分(子)公司在硬装材料方面的采购提供更多供应商信息，并在询价议价上提供必要协助和标准。

(七)不断拓宽采购渠道，开发更多市场，完善供应商管理系统，在采购实践中不断积累供应商信息，为公司尽力争取到最优惠的价格和较长的账期。

(八)、全面负责公司全部软装项目的材料采购及具体工作的实施。各地的软装项目的材料采购及具体实施由采购部主导负责进行，包括材料采购、工地现场摆设等。

二、xxxx年工作完成情况

软装项目作为总部采购部直接负责和实施的项目，在公司领导及部门员工的通力合作下，xxxx年度主要负责实施的项目完成情况如下。

在xxxx年度实施的软装项目中，除了个别项目由于实施工期紧而不能大宗合同订购而采取现购的形式外，其它大部分都采用大宗签合同订购的模式采购，这是体现规模优势，保证质量，降低采购成本最重要的模式。

三、xxxx年度工作亮点

(一)、构建了完整和专业的部门架构，建立和落实了标准有效的采购流程和严格制度，为公司更快发展提供了厚实的基础。

(二)、建立了完整的供应商信息库，为项目的顺利进行提高了保障。 完整供应商信息库的建立为项目询价、项目的实施争取时间、提升工作效率、降低经营成本提供了必要的条件。

(三)、建立了稳定的供应商系统。

在家具、灯饰、窗帘布艺和挂画等子系统上，都确定了稳定优质的供应商群体，每个项目的询价、报价都能提供三家以上优质供应商来选择，为做到阳光采购和择优录取奠定了坚实的基础。

(四)、开展了跨区域实施项目工作。

上海晨林花园项目和海南各项目的成功开展，突破了地域的限制，为今后各地的项目提供了实用有效的经验;跨地区的材料物资的成功配送为以后供应链的建立提供了宝贵的经验。

(五)、与供应商建立良好的战略全作关系。

与一些知名的企业建立了良好的合作关系，如国美电器、运时通床垫等，拓宽了供应渠道，大大降低了采购成本，提升了品牌效应，从而更进一步推动公司的发展。

四、xxxx年工作不足之处

作为一个成立时间不长的新部门，总部采购部在本年度工作中存在一些欠缺和不足的地方需要在以后的工作中反思的改进。

(一)、专业知识和工作经验还需要进一步提高。由于部门创建时间不长，在一些专业知识，主要是软装方面的知识有所欠缺，在工作经验方面也有待积累和提高。

(二)、供应渠道和供应商的积累还需进一步加强，主要指软装饰品这一块。由于饰品的品种繁多和较为分散，因此没有较为稳定的供应商，大部分的采购都采用现购的形式，以致每个项目都要花较多的时间和精力去现购，降低了工作效率。

(三)部门与部门之间的沟通还没有达到最理想的程度。需要进一步的加强，例如：一个项目下达后，采购部、成本部，预算部以及设计部等，应该互相知照开一个简短会议，面对面商讨如何去询价，核价，如何获取更多供应商信息渠道，如何以最短的时间来达到最好的效果，。这样才能够更好的把工作做好，节约更过的时间，取得更大的效益。

五、xxxx年工作展望和计划

(一)、组织相关的工作培训，提升部门员工的专业知识和工作技能，从而进一步提高工作效率。

(二)、继续加强供应商信息建设，加强和补充优质的供应商，去劣留优、去弱留强，逐步建立稳定、高效、优质的供应商体系。

(三)加强对采购数据的分析，加强对材料市场信息的采集及系统分析整合，进一步提升采购成本预算水平，提高询价、议价能力，降低采购成本，减少工作失误。

(四)、继续加强与其它相联部门的工作联系，制订相关的规范制度，及时向公司领导汇报工作状况，提高工作效率。

品优购项目总结篇3

[关键词]工程、总承包项目、采购管理

一、工程总承包项目的主要采购模式

1集中采购模式

集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益,成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展中国家,因其监管水平较低、采购工作人员水平不高,一般适合使用集中采购模式。具体说来,集中采购的特点在于:

(1)项目采购一般都有特定的使用价值需求,而一般的非专业部门很难具备这方面的知识,只有专门的人才掌握了专业的知识才能实现采购的目的,故集中采购便于专业化分工,培养采购专业型人才,促进采购技术、方法的提高,最终保证采购的质量。

(2)集中采购可以使采购活动形成规模效应,通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争,通过市场竞争来降低采购成本,提高采购质量,从而可以精简采购部门人员,设立专门的采购机构,降低工程企业的采购支出。同时通过标准的采购程序实现对采购活动的监督,避免商业贿赂行为的出现。

(3)集中采购一般都会形成比较稳定的采购政策和程序,而这些制度是具有连续性和统一性的,将各分部门的采购权集中起来,同时,成立专门的机构对采购进行直接控制,使采购方法、采购条件、采购原则等的执行更加有保证,在整体上提高了采购活动的透明度,降低了采购人员的概率。

(4)集中采购使得采购活动成为市场中不可忽视的一种市场行为,其可以促进项目采购市场的逐渐完善,同时抑制了传统采购中存在的不正当竞争行为,使采购市场真正实现市场化,充分利用市场机制让供应商展开充分竞争,最终打破市场限制,促进统一市场的形成。

2分散采购模式

分散采购模式是指由各消费或使用部门以货币形式直接采购所需货物、工程及服务的组织管理形式。它的主要特点就是使用者即采购者,采购权与使用权是一体的。与集中采购模式不同的是从工程总项目的角度来看,采购权是分散到各部门的,采购主体众多,情况也比较复杂。一般的工程企业都采取财务以货币形式向各预算部门供给经费,再由各预算部门根据所需采购物品及劳务。

分散采购最直接的优点就是可以根据实际情况及时地进行快速和直接的沟通,使采购行为具有一定弹性,提高采购效率。通过与供应商的直接接触可以培养与供应商的长期合作关系,有利于解决问题,满足要求,但这种关系的另一面也是十分危险的,即为腐败提供了土壤。另外,分散采购使得部门利益与企业整体利益出现分歧时,很难保证企业的整体利益。部门在采购时必然以所在部门的利益为考虑的主要因素,这种利益的驱使很可能会忽略了高层次的组织目标。

3零星采购模式

所谓零星采购模式是前两种采购模式的结合,也可以称之为半集中半分散采购模式,指的是将采购权适当集中与适当分散相结合的组织管理形式。该模式使得项目采购更具灵活性,结合了两种采购模式的优点同时也克服了各自的不足,既利用了采购的规模效应,同时也根据实际情况保证了采购的时效性,讲究采购权与使用权的适度分离。工程企业一方面通过集中采购来达成节约资金提高收益等目标,另一方面又保留适当的分散采购,以满足各使用部门的特别需求、紧急需求或零星需求,灵活地兼顾各层利益,处理特殊问题,保证部门的正常运转。也正是因为存在这种优势,许多工程企业都在转身采取这种采购模式。当然,每个公司根据自身条件不同所采用的模式也各有异同,有的以集中采购为主,有的主要以分散采购为主,还有的根据所采购对象决定采购的模式,如对于分散的办公用品、维修等日常性采购主要通过分散采购进行,由各使用部门直接到市场采购。而对于高价值的项目责任和政策制定的责任进行控制,采取集中采购的方式进行。高价值、高风险的对象由采购部门专业化、技术精湛的采购人员操作,从宏观层次上计划和调控,有利于制定和实施统一的采购政策,实现项目采购的战略目标低价值、低风险的采购是常规作业,由使用单位自行购买,可以保持采购的灵活性和采购速度。因而,半集中半分散模式是一种比较理想的项目采购模式,我国一些企业普遍采用这种模式。

二、完善工程总承包项目采购管理的主要建议

项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分,与工程项目建设全过程有着密切的联系,是工程项目建设的物质基础。分析设备、散材在总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求,并具有较大的风险性。稍有失误,不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识,自觉加强对采购工作的领导,对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。

1建立和完善相应的采购管理制度

首先,要完善采购制度环境。从宏观层面来讲,工程采购模式的制度环境包括与固定资产投资有关的制度环境和与工程建设有关的制度环境。从微观层面上讲工程采购的制度环境只包括与工程建设有关的制度环境,具体地讲就是指我国建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。

其次,对于工程项目企业来讲,在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度,对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定,保证项目采购的顺利进行。因此,我国工程采购模式的制度环境应当随着市场环境的变化而进行修改和调整,这将有利于我国建筑市场的进一步成熟和完善,也将有利于我国建筑业在国际竞争与合作中的效率与效益的进一步提高。工程采购的制度环境是我国建设行业经济体制的有机组成部分,应该不断地改革、发展和完善。目前,急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑法律法规,使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。最后,还要建立项目采购管理的专业化常设机构。项目采购模式虽然多种多样,但是项目采购工作的确是举足轻重的,因此必须要有专业化的常设机构来进行采购管理才可以保证采购的顺利进行。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作,在工程总承包项目中,对采办的要求更高,具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点,这就决定了采购管理必须是专业化的管理,必须由企业内部采购常设机构来完成。

2使采购部门与其他主要部门形成良好对接

既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责,那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批,之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购,总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。

在工程项目的各个阶段,采购部门都有相应的职责,如在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段,采购部门要紧密配合报价部门进行投标报价。弄清项目工程相关设备、耗材的规格、品牌、数量和要求等,及时地进行市场价格调查,力求向报价部门提供较为客观、准确的信息,给出合理可靠的价格,这一工作将对项目的成功与否有着很大的影响。工程项目总承包合同签订之后,采购部门还应当紧密配合项目施工各部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到位,保证工程项目的顺利开展。而在此过程中的每一细致问题都要采购部门的参与才能保证工程的进度,因此项目采购并非采购部门独立进行,必须多部门协同合作,才可以最大限度地实现提高采购的效益。

3完善供应商的选择和评估工作

在整个项目工程当中,用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的,因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择,还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素,如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估,通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察,了解厂商在订货合同中的各种限制条款,最终选择可靠的供货厂商,总的原则是要尽可能地化解采购风险,降低采购成本和增加项目效益,最终降低整个工程项目的造价。设备、散材的等采购物品的采购,关系到项目工程的总体进度和费用,对工程项目的整体质量有着直接的影响,因此供应商的选择非常重要。

当今的企业活动已不再是简单的零和游戏,而是要通过双方或多方的合作来实现共赢,项目工程企业的采购活动的成功与否也需要供应商与采购商的协同发展,供应商的选择是否科学与企业的生存发展直接相关,这就使得对供应商进行评估管理具有重要的意义。通过对供应商的评价管理来实现以下目标:获利符合企业要求的产品和服务确保最优质的产品和服务及时到位确保采购资金的高利用率不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系。

4对采购的主要环节进行有效控制

品优购项目总结篇4

前言

EPC总承包管理模式具有明显的优越性，同传统的自主管理的项目管理模式相比，EPC总承包管理更好的实现了管理的全面化和有效性。在我国的电力、水利工程、铁路建设等多个领域的工程项目中，EPC管理模式被广泛的应用，并受到社会的关注和认可。EPC总承包的成本管理工作直接影响着工程项目的利润空间，因此要使EPC总承包管理模式更好的发展，项目取得理想的社会价值和经济价值，就要求一定要做好项目的成本管理工作，这是项目能否实现最大价值的关键所在。

一、EPC 工程总承包项目成本概述

EPC程总承包是指工程总承包商受业主委托, 按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理。其中创造项目产品过程主要关注产品的功能特性和质量, 项目管理过程主要关注项目的效率和效益。

EPC 工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用, 及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用, 其中包括特定的研究开发费用。对于EPC 总承包管理者来说, 做好工程项目的成本控制是一件非常关键的任务。成本管理贯穿了设计、施工和试运行等全过程的复杂工作, 涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全方面地做好成本管理控制, 项目预期成本目标的达成会存在一定障碍, 从而影响项目价值的实现。因此, 针对EPC 工程总承包项目的成本问题进行分析, 为提高EPC 工程总承包项目的成本管理效率, 实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。

二、EPC 工程总承包项目成本管理范围

根据项目成本管理要求, EPC 工程总承包项目成本管理, 就是在完成个工程项目过程中, 对所发生的成本费用支出, 有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。

项目成本预测和计划为事前管理, 即在成本发生之前, 根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况, 运用一定的科学方法, 进行成本指标的测算, 并据以编制工程项目成本计划, 作为降低EPC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。项目成本控制和成本核算为事中管理, 即对EPC 工程总承包项目实施过程中所发生的各项开支, 根据成本计划实行严格的控制和监督, 并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本分析与考核为事后管理, 即通过实际成本与计划成本的比较, 找出成本升降的主客观因素, 从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施, 并为制订和调整下期项目成本计划提供依据。

由此可见, EPC 工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC 工程总承包项目实施的经济成果, 不断降低EPC 工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC 工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下, 以目标工期、约定质量、最低的成本, 建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务, 必须提高EPC 工程总承包项目成本管理水平,改善经营管理, 合理补偿活动耗费, 保证企业再生产的顺利进行, 同时加强经济核算, 挖潜力、降成本、增效益。

三、EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法

1、设计阶段。设计阶段要采取限额设计，就是依据审批通过的投资估算以及设计任务书，控制初步设计并且依据审批通过的初步设计总概算来设计施工图纸。从总体上，限额设计的过程要确保工程竣工结算不超过总投资限额。

2、采购阶段。第一，健全项目采购制度。EPC项目经理部必须完善一系列的采购管理制度并在采购过程中确保严格执行，这就打好了控制项目采购成本的良好的基础。组织结构和分工上，在EPC项目经理部成立开始，就必须规范物料采购的流程，并对相关人员的权力和责任明确划分，合理分工，权责分明。第二，设定合理的采购预算和限价指标。在EPC项目采购环节，由预算人员依据项目审批通过的概算价，此外也要参照同时间市场的稳定价格以指导价位，对需要采购的物资分门别类核算采购预算，从而核定采购限价指标。要以限价指标作为采购的标准，假如出现超出，有关部门必须查明原因并制定相应的对策。第三，材料供应商的选择。一是确定合格供应商名单，确定采购方式。在物资采购目录列出后，必须充分考虑配送、仓储等因素，建立EPC项目的合格供应商名单。采购方式包括公开竞争性招标、询价采购、邀请招标、直接采购几种方式，EPC项目部可以依据相关的规定和结合项目实际，选择采购方式。二是确定合同供应商。EPC项目部要以质量优良、价格优惠、信誉良好为标准选择合同供应商，最重要的是关注物资的质量，在保证物资质量可靠的情况上，最大程度地对采购成本进行控制。此外，在供应商的数量选择环节中，一方面要避免货源单一，要合理选择多家供应商供应；另一方面要考虑所选供应商的物资数量，从而使供应商对价格进一步优惠，最终降低了项目的采购成本。三是供应商的动态管理。EPC项目部要对供应商进行动态管理，把对供应商的管理纳入项目采购管理中，及时剔除或加入供应商。第四，做好物资利旧工作。由于设计工作总存在余量，所以EPC项目不可避免的会剩余一定数量的物资。所以做好剩余物资的利旧，可以有效控制EPC项目的采购成本。EPC项目可以由物资主管负责整个项目的材料平衡工作，在编制物资采购清单时，要充分核算库存物资的数量、种类、规格、型号等，与相关人员认真核算是否可以用于新项目，从而尽可能的物资利旧，减少采购支出。

3、施工阶段。第一，加强施工全过程的审计。加强审计是加强EPC 项目施工阶段成本控制水平的一个重要途径，审计管理同成本管理、全面预算管理相同，必须重视全过程的管理。通过加强审计管理来加强EPC项目的成本管理，要加强事前审计、事中审计和事后审计三个阶段的审计工作。第二，总承包项目施工过程中各部门协调工作。一是EPC项目部的计划部门要落实好施工计划管理工作，及时编制和修订施工计划，审查分承包商的施工计划。当发生工程变更、设计变更的时候，EPC项目部计划部门必须协助处理好工程变更、设计变更时候产生的费用的相关问题，加强合同管理，完善合同台账管理。二是EPC项目部的财务部门要及时与计划部门沟通，做好项目部计划财务部内部组织成员之间的协调管理工作，将信息流通化，做好收款、付款计划，及时将工程进度款拨放给具体分承包商，同时对EPC项目实行全过程成本动态控制，从而能保证整个工程项目的进度、质量、成本的有序和谐进行。

结束语

品优购项目总结篇5

一、基本概念和背景

项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[ 1 ].对于软件产品，一般采购可以分为两大类，一类是对已经在市场流通的软件产品进行采购。例如，某企业想做信息化建设项目，涉及到数据库，那么它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的数据库中选择。例如Oracle公司的Oracle数据库，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2数据库等等。然后根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类产品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类产品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由于需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会产生购买的产品不适用，或不会用的情况。另外一类软件产品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要以定制的方式把项目（功能模块）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划项目（ERP），虽然可以购买BAAN软件，但是基于本企业业务流程的管理软件必须定制，对于各个原有孤立岛的集成软件，无法购买现成的产品，必须自己开发或外包给别的公司。

二、软件项目外包采购管理的意义

许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子项目（功能模块）的采购活动。目前社会中，企业的信息化、网络化建设正在世界范围内展开。谁先进行信息化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业信息化建设形成了庞大的软件产品市场，促进了软件业的发展。许多项目庞大复杂、高风险并且涉及高科技信息领域，在客观上使企业需要采购和外包许多产品，包括软件产品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作为采购活动的一种特殊的、更为复杂的形式，在企业中更为普遍存在。企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公司，才有利于加快项目的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证项目质量，降低成本，创造更高的价值。

以电信行业为例，爱立信公司2000年底宣布把手机生产的绝大部分业务外包给新加坡的Flextronics公司，专注于移动通信网络设备业务。原因是爱立信的移动通信网络设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生产的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对于爱立信而言，手机生产“外包”是在信息化时代的战略调整，希望通过外包生产，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出于同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生产业务。作为手机市场份额最大的诺基亚，在专注于手机生产业务的同时，大力开发周边产业。希望以手机业务带动相关产业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作为一种先进的国际专业化的生产方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在信息化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由于自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生产方式。

就软件项目外包采购的市场来说，2000年是企业信息化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的信息化项目开始运作。行业信息化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由于自身计算机技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软件项目外包给软件公司。根据CCID的统计（软件可以分成平台软件、中间软件和应用软件），2000年中国软件市场中应用软件的销售额为147亿元，占软件总市场份额的63.9%.预计到2005年，计算机信息服务和软件市场销售额增长到1750亿元。届时我国软件项目“外包”市场潜力可想而知。

三、软件外包采购管理存在的问题

虽然在传统行业，许多工程项目的采购活动，例如机械工程项目或建筑工程项目等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软件项目的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。

软件工程项目管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期，当时发现70%的项目是因为管理不善而引起。20世纪90年代中期，美国的软件开发仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。商用软件通常只有9%（中小型软件公司有16%）的软件项目能够及时交付且费用并不超支。

这里有多方面的原因：软件产品作为一种特殊商品形式，具有高度不可测量性和高度柔性；软件企业开发能力还不太成熟，软件开发大多数还处于手工作坊方式，软件研发企业有其自身的运做方式，人为因素比重大，不好量化管理。由于不确定因素太多，许多软件开发企业对于自己的项目都难以精确控制进度、质量、资源和成本，那么对于业主来说，想对外部企业（例如分承制商）保持良好控制力的难度就更大了。再加上具有技术优势的软件开发商一般集中在几个科技发达的大城市，与业主的距离远，相互的交流不方便，因此许多软件采购项目的实际应用效果都差强人意：不适用，进度超期，性能达不到标准，成本太高等等情况时有发生。

软件项目外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软件项目的质量、成本和工作进度，而且关系到企业信息化建设整个项目的整体结构、性能以及进度，意义重大。特别是当软件项目作为整体项目计划关键路径的一个环节，软件项目采购的进度直接影响整体项目的进度，并且总成本将成指数级增加。由于软件采购的情况特别复杂，涉及的学科领域不仅是科学技术上的，还有商业上的和观念上的，软件项目外包采购管理水平的高低，将直接关系到企业整个信息化建设进程。因此软件项目采购管理作为项目管理理论中一个新的研究课题，有必要给予足够的重视。

四、目前软件外包采购管理情况

美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）[1]、美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和国际标准ISO9000-3[4]中虽然对外包采购管理的流程有过论述，但是他们指出的只是外包采购管理的一般原则；虽然人们可以结合自身企业特点实施标准，具有一定灵活性，但是事物的另一对立面就是操作过程不具体。这给软件产品的外包采购管理者带来具体操作上的困惑。另外PMBOK体系原则上是应用在各个行业的，缺乏针对软件领域的特点做专门的论述。ISO 9000-3系列和CMM虽然是针对软件领域的标准，但是ISO 9000-3的最大的特点是只告诉你要按规定做，不强调效果和后续改善，不强调经验积累和后评估。从这个意义上讲ISO9000注重水平的评估，不太强调提高企业成长的过程，因此对于提高企业的管理水平意义不大；CMM虽然旨在强调企业的过程能力的持续改进，但是它重点强调软件的开发过程管理和产品管理，缺乏软件的分发、转交和服务等方面的管理标准，所以也有一定的局限性。

五、基于“双赢”策略的软件外包采购思想

本文作者在集成美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）和美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中关于外包采购的宗旨的基础上提出“双赢”策略的软件外包采购思想。

“双赢”策略的软件外包采购思想旨在利用双方业务能力互补，通过共同合作完成软件外包项目，达到“双赢”的目的，促进双方业务总体能力的提高。这种“双赢”策略要求双方在以下方面达成共识：双方共同关注过程控制，才能保证有效结果；只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，软件外包采购项目的失败对整个项目带来的损失是巨大的；在合作过程中，建立对分承制商关系的管理体系，作为以后合作的基础；重视开发过程的风险评估和采购项目后评估，使得双方业务能力得到持续提高。

传统的外包采购中，采购方只关心分承制商产品的进度和质量，以为只要分承制商按期、按质交货，就可以圆满结束此次采购活动。有些项目尽管前期进度和质量满足合同要求，但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的，这给后期带来极高的风险。在阶段评审中，如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心，因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象，后期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下，分承制商仍能保证产品质量和进度。这种情况下，采购方只能要么加大投入，要么终止合同，并要求赔偿，要么延期验收等等。其副作用可想而知。而分承制商为了减少损失，根据博弈论中子博弈精练纳什均衡原理，必然采取降低质量要求，减少投入的策略，来加快进度。结果最终还是采购方遭受损失。

六、软件项目外包采购管理过程

为了保证软件外包采购项目的顺利进行，本文作者在上诉理论体系和“双赢”采购策略的基础上，提出和细化了软件项目外包采购的总体框架和具体操作内容，旨在为软件项目外包采购管理人员提供具体的可操作过程。

对于本采购过程，如果业主方由于行业、人员等原因，没有健全的监控部门，可以聘请具有软件监理职责的公司，或者总承包给具有一定软件工程监控能力的公司。这时的总承包公司角色相当于本文提到的采购部。

软件项目的整个外包采购过程可以分为十个工作阶段，包括总体项目需求分析和设计、子项目的需求分析、厂商选择、分承制商开发、业主阶段评估、交验测试、安装、培训、维护，后评价。

在开始外包采购之前，首先业主要完成项目的总体需求规格说明书和承包项目的需求说明书。一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包商来说，业主对软件项目所提出的需求通称“用户需求”。对于业主来说，系统总体分配给软件的系统需求通称“分配需求”。如何作好子项目的需求分析和管理，请参阅《软件需求》，详见参考文献5.然后业主把需求说明书交给采购组组织采购。采购部门收到需求说明书后，再补充质询调查表、报价指南、综合条款及条件等文件，组成采购质询技术文件发往厂商进行质询。采购部门在厂商质询的基础上，准备了厂商选择和投标估价等技术文件后，向业主送审，提请业主批准和确认所选厂商。在厂商选择和投标估价这两个文件中，采购部根据拟采购的软件对被质询的至少三家以上的供应厂商，就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估，经过其他各部门（例如系统工程组、软件工程组、质保组、财务组）审核后，列出供应厂商的优劣次序，择其优者为该项目的供应厂商。采购部一般以月为单位向业主通报软件采购情况。一般以招投标方式或内部评审的方式来确定分承制商。

分承制商在接到采购部的定货以后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期等文档的制作。然后分承制商把有关的技术资料文件通过业主的采购部送给业主进行校核和批准，然后才能开始开发。

业主在接到分承制商的上述材料后，组织系统工程部、软件工程部、质保部、财务部、采购部、法律部就上述材料中的开发项目视图和需求范围、使用或需要购买的软硬件、进度计划和成本、测试计划与案例、使用的技术和工程标准、人员配置等进行评审，并出具评审文件和风险评估、控制建议书。并由采购部制定采购项目监督评估计划书。合格后，由采购部、质保部及法律人员与分承制商签署详细的软件采购子合同。如需要对软件项目投保，以此来降低风险，需要和分承制商协商后，纳入合同文件。

分承制商在签署合同后可以进行设计和开发。业主应该委派采购部监督分承制商的工作。采购部应该有计划的组织质保部、软件工程部的项目计划管理人员和配置管理人员，定期对分承制商的开发活动进度、质量、成本等进行评估，并形成评估建议书。送审业主方的系统工程部、项目管理人员、分承制商的此项目的负责人。分承制方的项目负责人要对评估建议书的建议进行书面回复，并确保实施。

分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时候对分承制商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求，确保分承制商专款专用，建立开发环境。在这个阶段之前，采购部门和分承制商首先要确定由分承制商提供的验证建议书，并作好准备工作，提交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向业主提出书面检验申请。一般分承包商可以提前三周通知采购部，由采购部提前两周以书面形式向业主提出检验申请，由业主召集系统工程部、软件工程部、质保部组成验证组，在规定的时间、地点检验。通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；业主进入监控和评估阶段。对于重大关键项目，业主可以派遣项目监督员短期或长期进驻分承包商单位。

由于作为外部单位，业主不便时刻监督项目的开发过程。虽然理论上需要把分承制商看作是自己的一个项目部门来对待，纳入自己的进度控制和质量控制体系，但是客观上由于分承制商与业主距离较远，人员不熟悉，各自有自己的企业文化和管理体制，双方之间的信息沟通不畅，业主难以实时监督分承制商的开发进程和质量。最好的办法就是在分承制商的软件项目的各个里程碑处和分承制商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干个里程碑（3-5个为益），分承制商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以的阶段，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估分承制商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和分承制商的此项目负责人。

当产品进入交验测试的时候，分承制商需要提前三周通知采购部，采购部于前两周通知业主作好交验的组织评估准备工作。这时业主组织系统工程部、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据分承制商和业主在分承制商开发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措施和计划。分承制商交付给业主方的软件产品应当包括：源代码、软件开发计划、仿真环境、软件需求规格说明书、设计文档、软件测试计划、软件测试说明、验收测试计划、软件使用手册、软件安装手册、软件维护手册。必要的话，还包括相关培训计划。

软件采购的一个重要阶段是交货，也是目前经常忽略的阶段。当所采购的软件产品以及硬件运行环境在规定的时间到达采购部时候，采购部要以书面的形式通知业主交货。业主对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的代表按时到场。业主要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在业主方环境运行良好；否则出具一份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在业主方提供的环境运行不良。此通知或证明应由采购部和分承制商代表签署。如果在签合同的时候，就规定分承制商负责安装和调试，则相应的过程省略。

最后业主方由采购部把所有的文档归类封存，以备后续类似项目采购的参考查询。同时采购部在两个月之内以书面形式，对分承制商的技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、人力资源和已经过的培训）、信誉、分承制方组织配置结构，管理能力和企业文化提交后评价报告，作为建立客户关系管理（CRM）的依据。对于此次采购的经验和教训，包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流程控制、风险控制等方面，采购部以文档的形式在组内讨论并保存。

七、结束语：

品优购项目总结篇6

【主题词】国际、设备管理、困难 措施

1.国际项目设备管理现状

随着国内建筑市场竞争的日趋激烈，国内大型施工企业相继加快了向海外建筑市场进军的步伐，海外工程项目所占产值比例节节攀升，设备的投入规模也在不断加大，在国际施工项目中，尤其中国企业进入的市场大多是基础设施薄弱，工业落后，资源匮乏的欠发达地区，在设备管理中主要面临的困难有以下几方面：

1.1设备采购周期长，设备难以及时到位

由于当地社会资源比较匮乏，大量的施工设备，都来源于国内和第三国采购，这样设备计划的申报，审批、招标采购、合同谈判、厂家生产，集港报关、海运、国外清关、国外内陆运输等一系列流程运行下来，一般都需要3-5个月的时间，造成项目前提，出现“等米”下锅的局面，前期工作比较被动。

1.2优秀操作人员短缺，设备功效发挥困难

设备到场后，操作手的选拔，培训也是目前困扰项目施工的一个关键问题，当地建筑市场人力资源短缺，尤其优秀的操作手更是凤毛麟角，绝大部分操作手都需要自己慢慢来培训，造成设备功效难以全面发挥。

1.3设备配件供应困难，影响设备及时恢复

由于采购链条长，环节多，设备配件供应周期长，对于急需配件，即使空运，有时也需要7-10天，增加了设备修复的难度。

1.4设备使用强度大，设备故障率较高

由于国外项目可依托的社会资源较少，前提设备投入较大，但总体设备配置一般富裕量较少，设备使用强度较高，加上当地操作手技术水平普遍较差，造成设备故障率较高。

1.5当地可利用设备资源短缺，设备配置出现大而全，小而全现象

随着施工项目的增多，施工项目的种类也出现多样化，一些新开工项目，虽然专用设备的使用的频率很低，工作量很小，但为了确保施工质量，又不得不采购，项目结束后，该设备在后续项目也很难再用上，造成项目设备配置出现大而全，小而全的现象，不但增加了项目成本而且造成了资源浪费。

1.6退场设备的恢复性维修比较欠缺，新旧项目缺少有效对接

项目法的实施，使设备管理人员更多关注的是承建项目设备的完好率，出勤率，对退场设备的维修保养不积极，对退场设备的技术资料，保养维修记录、备品备件、专用工具收集整理不重视，在新项目人员到位时，原使用维修人员可能早已回国了，缺少有效对接，给设备的配件订购、保养检修带来了不少困难。

2.下阶段国际项目设备管理策略

针对国际项目设备管理中存在的诸多困难、结合自己多年国际工程设备管理过程中的体会，提出以下应对措施、供同行参考。

2.1设备的配置、选型、采购及运输

2.1.1设备配置

项目投标和施工准备阶段公司应组织有丰富经验的施工技术人员和设备技术人员共同参与，发挥各自专业特长，根据标书所要求的工程量指标，结合公司在项目所在国现已有机械设备的数量和能力，编制出合理的施工组织设计，结合工程性质，工期要求，考虑材料供应、劳动力的配备、各种机械设备的工作能力、以及当地气候和市场对工程项目可能发生的影响，确定机械设备的总体配置计划，分批采购计划。

2.1.2设备选型

设备选型也是困扰设备管理人员的一件事情，即要保证设备技术性能满足施工要求，还有考虑公司设备的总体规划、设备购置成本，运行费用，使用可靠性及现场的维修能力。就目前状况总体来讲，国际知名品牌的设备价格高，但质量优于国产品牌，特别是在工期紧、施工强度大，气候炎热，湿度大，地形复杂等不良的施工环境下，国际知名品牌的质量优越性更是明显。因此在设备选型时，对于国内技术比较成熟的机械，例如，洒水车、油罐车、中型货车、20吨以下的自卸汽车、220HP以下的推土机、吊车、发电机、混凝土搅拌机、混凝土泵，混凝土罐车、塔吊、拖车以及维修设备一般可采用国产设备；对挖掘机、大型推土机、大吨位自卸车、全液压钻机特别是项目的特种专用设备最好购买国际知名品牌。如果公司能聘请熟悉国外机械设备而且修理水平很高的机修工。也可提倡使用国产设备，这样不仅可以得到出口退税，还可以降低成本投入，提高经济效益。

2.1.3设备采购

目前大型企业多采用集中招标采购或者竞争性谈判采购，发挥规模采购的优势，以获得更多的采购价格、售后服务及付款条件等方面的优惠，这两种采购方式对于我们了解不同品牌机型的性能质量的优劣及价格的高低，从而可用有限的资金采购到所需设备无疑是很有好处，但相对较长的审批流程、采购流程同是又增加了设备的采购周期，建议对需求量大，采购批次较多的主要通用设备（经实际使用效果良好的机型，配置）采取年度招标，或者主要设备经销商结成合作伙伴，由用户在较长的时间内，以固定产品价格、固定采购渠道从相对固定的生产厂家购买固定机型，从而避免由于设备品牌的多样性、零配件的不可替换及多样性而造成的设备管理上的混乱，可以使设备便于在不同工程项目间调动并直接投入使用，避免了设备调动时伴随的使用人员及维修人员、常用附件、零配件以及专用工具的同时调动，造成不必要的资源浪费。

2.1.4设备运输

在国际项目中，自用机械设备和物资的货运和物流成本中占有极大的比重，对外承包项目的货运成本控制已成为公司不可忽视的重要成本控制环节，如何合理的筹划和计划全程货运，控制货运成本已成为工程项目所要面对的课题，我们需要把握的原则为：

（1） 全面调查当地的市场情况，能在当地低成本解决的设备材料在尽量在当地解决

（2）做好设备物资的规划，备足当地不易采购的备件和耗材，尽量避免紧急采购和空运

（3） 充分利用集装箱最大合理满载量，在发运组织上尽量将集装箱装满并达到合适的重量体积比，以降低货物运输的单位成本

（4）海运散货运输，存在船次少、船期长、运价高、配载困难等因素，而施工机械设备超限货物较多，所以要高度重视货物的统筹规划，集港安排，确保发运计划顺利实施

（5）熟悉海关政策，合理利用报关，清关技巧，节约清关费用。

2.2设备的使用，保养及维修

机械设备的使用、保养和维修工作，是贯穿项目始终，不断持续优化的一项重要工作，规范合理的设备使用，及时到位的设备保养和维修是发挥设备潜力，延长设备寿命、实现工程顺利施工的重要保障，在国际项目设备现场管理中主要采取以下措施：

2.2.1大力推行保姆式设备保养服务，是保持设备处于良好技术状况、保证设备完好率和出勤率的有效管理措施，在国际项目，由于操作人员绝大部分是当地雇员，由于技术水平有限，责任心淡薄，人员流动性大，为了确保设备维护保养及时到位，我们根据实际情况，调整原来的管理模式，改变了过去由设备操作手负责日常保养的做法，设备的日常保养、定期保养、强制保养全部由专业保养人员完成，设备操作手把主要精力放在完成生产任务上，节省时间，提高施工效率。

2.2.2贯彻全员管理，全过程管理的原则，改变传统观念，要求项目全员参与到设备管理中，为设备管理出效益发挥自己的作用，施工技术人员结合现场设备能力，提供最优的施工组织设计，确保工序衔接，场地布置，道路规划合理，有效于设备功效的发挥，现场带班人员，重点做好，作业现场的设备调配，设备运行道路的保养维护和设备的运行监管，维修保养人员，做好设备的维护保养，尽量利用设备作业空闲时间，不占用设备作业时间。

2.2.3建立健全机械设备管理的相关规程，配套操作性强的实施细则，确保流程清晰，责任明确，管理到位。

2.2.4重视操作人员的选拔和技能培训，操作人员的技术水平，直接影响到设备功效的发挥，设备的运行安全，而且目前国外施工项目都是工期短，强度高，设备种类繁杂，所以操作人员的选拔和培训是搞好国际项目设备管理的重中之重，设备管理部门应协助人力资源部门做好操作人员的选拔考核，开展形式多样的培训活动，利用多媒体进行图文并茂的培训，选派有经验的人员进行现场演练和讲解都是比较有效的方式。建立详尽的人力资源库，采取灵活的薪酬和激励政策，建立和培养一批敬业爱岗，技术水平高的操作人员队伍，为项目顺利实施和后续发展贮备足够的人力资源。

2.2.5重视后勤保障工作，是保障设备持续运行的前提，重视柴油防盗工作，油箱加锁和定量加油是比较常用的办法，油的选择也非常关键，国外油大部分是国际知名品牌，对于设备种类较多的项目，选择满足设备使用要求的油，是每一个设备管理人员必须高度重视的事情，为了减少采购和贮备种类，可以采用部分代用，但一定要研究其使用范围，确保不会对设备造成损害。加强配件管理，做好日常消耗统计分析，提前做好设备保养性配件、消耗性配件的采购贮备，根据国际项目的特点，一般需提前3-4个月的提前量。

2.3设备的退场管理

项目法实施，使参建人员都比较关注自己承建项目的成本、进度、经济效益，项目顺利竣工后，大部分参建人员都会回国，新旧项目缺少有效对接，增加了新开工项目在设备维修，调拨的难度，也无形的增加了前期成本。

对于市场份额较大的国家，建议公司总部或者区域经理部设立机管站，由机管站来统一组织对退场设备进行维修和保养，对所有设备技术资料进行登记归档，对完工项目部的设备备件，物资进行盘存登记，负责设备的封存保养和修复，是设备始终处于良好技术状况。

对于市场份额较小的国家，也应加强设备的退场管理，做好退场设备的维护保养，做好设备的封存保养和防护并安排人员定期进行运行和检查。

针对国际项目普遍存在工期紧，强度高的客观情况，建议调整目前企业普遍执行的直线法折旧制度，采用更切合国际项目施工的双倍余额递减法或年数总和法等加速折旧法来计算施工设备的折旧费，以实现公平合理，客观真实的费用核算目的和再购资金的积累。

结束语

品优购项目总结篇7

统一了采购渠道，有效建立合格供应商信息库和合格供应商评估制度。集中采购，从源头上确保供应商合格和规范。同时，与合格供应商建立长期合作伙伴关系，能享受商家提供的大客户各项优惠条件和优质服务。如上述企业电梯采取分散采购时，选择品牌不一，质量、安装及售后服务良莠不齐，实行集中采购后，与中标厂商建立长期战略合作关系，统一了品牌，不但获得产品优惠价格，又享受了大客户服务优惠条件，维保期和质保期都得到相应延长，付款条件、免费仓库保管时间都提供优质服务，由于资源的整合，企业提高了话语权，厂商高度重视和维护长期合作关系，解决问题反应速度快，工作质量、成效明显提升。组建专职采购队伍，避免分级项目和单位采购部门重复设置，使机构扁平化，大幅降低人工成本。集团成立专门采购中心或责任部门，专职于集中招投标、采购与供应工作，避免了分公司或项目重复设立采购部门，增加人手现象，项目施工进度申报采购计划，采购部门根据计划做好采购与供货组织实施，项目专心于施工建设，把精力放在施工质量上，分工明确，各尽其责，避免了人浮于事，达到大幅节约人工成本目的。组建采购队伍，通过不断磨练，致力于采购、流程科学管理的提升，形成专业性强、整体素质强的采购队伍，为进一步做好集中采购工作创造有利条件。

充分利用现代网络，为采用ERP物资采购管理系统提供条件。通过ERP管理系统，建立专业化分工合作、公开透明、相互制约、协调配合的规范和优化管理标准，全面优化企业集中采购业务流程，提高集中采购管理和信息化水平。形成内部有效的监督机制。通过采取ERP系统管理、公开招投标、集体决策等投标方式，大大提高采购的公开和透明度，有效规避和防范采购风险，杜绝采购过程暗箱操作等不规范现象的发生，提高公司规范化管理程度。

集中采购实施所采用的一般管理模式：

（1）建立建全的组织体系。成立由企业高层牵头，相关技术、采购、财务、监督部门组成的集中采购领导小组，下设评标委员会及集中采购中心，落实责任，明确分工。组织实施集中采购日常招投标和采购工作。

（2）进行项目大宗材料设备需求总量摸底调查。摸清整个企业需求总量，了解原采购方式，多方收集和听取各项目建设性意见，供采购领导小组研究制定集中采购可行性实施方案。通过数据统计和分析研究，建立集中采购物资目录，梳理出批量大适合操作的物资纳入目录，从易入手，先行试点，循序渐进，逐步扩大集中采购的范围。

（3）合格厂商推优。对拟实施的集中采购物资，可由各项目分公司推荐2到3家区域合作记录良好的厂商，供采购领导小组参考，与供应厂（商）进行战略性谈判和考察，初步了解价格优惠条件和服务模式，由采购领导小组制定合适招投标方式与方案，建立与中标合作厂签订长期战略性供货协议，努力实现以最低的采购成本获取最大优惠条件。

（4）建立实施业务流程。由实施采购的执行部门编制钢材集中采购业务管理流程和实施细则，经采购领导小组审批后下发执行，流程包括集中采购物资请购流程、招投标流程、合同签订审批流程、结算流程等，明确采购计划申报、（总部实施部门、项目、厂商之间）的业务衔接、人员联系、合同签订审批、到货验收、业务结算等工作程序，指导集中采购日常工作，使集中采购工作有序进行。

（5）强化制度化建设，加强过程监督和奖惩制度。集中采购涉及多部门、多项目、多单位，组织协调非常关键，需要统一思想和全局意识，打破固化思维，因此，必须出台相应的配套制度，如实施方案、采购管理制度、实施细则和奖惩制度等，形成统一集团管理模式，避免政出多门，多头管理，相互扯皮，确保采购工作的贯彻实施；同时，建立激励和考核机制，考核工作可与岗位职责落实情况、项目成本节约、工作效率挂钩，使上下同心，目标一致，真正起到节约成本、提高管理效能、保证产品质量、确保施工进度的目的。

（6）形成集中采购工作指南手册，指导日常业务。工作指南是集中采购工作中有效指导各项目如何按照既定步骤和程序实施采购工作一种指导性文件，可装订成册，下发至各项目，作为日常工作指导。一般内容包括工作程序、进度安排、技术对接、人员联系、具体做法及办理内容及完成时间、所涉及的相关部门等，成为实施过程业务指导必不可少得工具。

（7）建立合格供应商评价制度，确保供应商供货和服务能力符合公司持续发展要求。评估制度明确供应商的评估责任单位、评估频率、评估内容、评估流程、评估标准等内容。根据考核评价标准，定期对供应商进行考核，形成考核记录，考核评价内容可考虑以下因素：交货品质评分，包括出货检验质量、后期使用反馈质量；配合状况评分，包括沟通状况、问题处理及时性；交期履约评分；供应商资质评分；价格水平评分；付款方式评分等。

品优购项目总结篇8

【关键词】税收优惠 政策 税收筹划 肉类食品企业

肉类食品企业一般包括畜牧养殖、初级肉类产品经销和肉制品深加工等类型，由于国家对畜牧养殖、初级肉类产品和深加工肉制品的税收优惠政策各有不同，税率差异较大，肉类食品企业可以利用产权结构的调整等方式，综合运用这些税收优惠政策，最大限度地降低税负成本，实现企业利润最大化。

一、巧用产权结构调整方式的税收筹划

1.把独立公司转为分公司。如某肉类食品企业旗下拥有两家独立子公司，均是增值税一般纳税人，甲公司专业进行鲜肉、冷冻肉等初级肉类产品的分割经销；乙公司则从事培根、火腿肠等肉制品深加工业务。经营了一段时间发现，甲公司积累了大量的增值税进项税额，而乙公司的增值税税负水平则大大高于其他企业。我国税法规定，肉类食品企业销售鲜肉、冷冻肉等初级肉类产品增值税税率为13%，培根、火腿肠等深加工肉类制品的增值税税率为17%；而且，向农户或农村合作社收购生猪等农产品时，可根据生猪收购发票或销售发票上注明的买价直接乘以13%的金额作为进项税额，而销项税额又以不含税卖价乘以13%确定，因此，经销初级肉类产品的企业若想要缴纳增值税，就必须要实现13%以上的毛利率。由于初级肉类产品的毛利率普遍低于13%，造成初级肉类产品无增值税可纳，大量留抵税额留存企业，形成“低征高扣”情况。肉类深加工产品企业采购肉类初级产品的进项税率只有13%，销项税率为17%，即使不增值，因为进销税率存在4%的差异，也需要缴纳增值税，存在着“高征低扣”现象。

该公司对此决定运用“产权框架下的税收筹划理论”，调整组织模式，把这两个公司转为分公司模式运作，一方面充分利用留抵税额，减轻了增值税税负成本。同时，只要两个分公司财务分别核算所得额，通过财税部门的备案，对于初级农产品免征项目可以按规定继续享受免征企业所得税，并不会增加企业的所得税成本。

2.建立新公司，专业从事免税初级肉类产品。《中华人民共和国增值税暂行条例》第八条第三款规定：“购进农产品，除取得增值税专用发票或者海关进口增值税专用缴款书外，按照农产品收购发票或者销售发票上注明的农产品买价和13%的扣除率计算的进项税额。进项税额计算公式：进项税额=买价×扣除率”。假如某分割肉收购发票，发票金额是100元，按13%的扣除率，进项税额为13元。分割肉采购成本就是87元。如果销售价格定为95元，则该公司还有钱可赚。

国家为进一步减轻农副产品流通环节税负，财政部、国家税务总局《关于免征部分鲜活肉蛋产品流通环节增值税政策的通知》（财税〔2012〕75号）规定，自2012年10月1日起，免征部分鲜活肉蛋产品流通环节增值税。该公司经销的鲜肉、冷冻肉等初级农产品属于上述的范围。但依据《增值税暂行条例》第十条规定：“下列项目的进项税额不得从销项税额中抵扣：（一）用于非增值税应税项目、免征增值税项目、集体福利或者个人消费的购进货物或者应税劳务”。因此免税后，同样是某分割肉收购发票上注明100元，其采购成本就是100元，为确保盈利，其销售价格只能定到100元以上。如此规定，显然无论是企业还是消费者，都无法真正享受到这个优惠政策带来的好处。如果该公司要充分享受税收优惠政策，可以依据增值税暂行条例实施细则第三十六条规定，不享受免税政策（放弃免税），继续缴纳增值税，同时成立一家新公司专业进行免税初级肉类产品的采购与销售，就可扭转上述被动局面。

二、生产经营过程中的税收筹划

1.合理选择供应商。我国对属于《农业产品征税范围注释》里所列明的农产品实行13%的低税率，同时，又规定购进《注释》里的农产品，不但可以凭增值税专用发票抵扣进项税，也可以根据普通发票和收购发票注明的农产品买价和13%的扣除率计算的进项税额抵扣。由于农产品购进的增值税抵扣政策的特殊性，合理选择供应商的税收筹划就有了可行性。例如，该肉类企业向农业生产者采购1 000头生猪，采购价10万元，其进项税额为买价的13%计1.3万元，采购成本为8.7万元；向增值税一般纳税人采购，数量和采购价不变，其可抵扣的进项税额为1.15万元（10÷（1+13%）×13%），采购成本则为8.85万元。从本例可以看出，直接向农业生产者采购，可以增加1 500元的进项税抵扣额，减少采购成本1 500元，意味着增加经营利润1 500元。因此，作为增值税一般纳税人的该肉类企业，应该以农业生产者或小规模纳税人作为首选供应商，并与其签订长期供销合同，直接向农业生产者或小规模纳税人采购。

2.物流环节的税收筹划。无论是采购生猪等原材料还是肉类产品的销售都离不开物流这个环节。首先肉类企业应结合企业的实际情况，通盘考虑采取何种物流形式，是采取自营物流还是物流业务外包；对采取物流外包的肉类企业，和什么性质的物流企业建立业务关系尤为重要，这直接影响到肉类企业的税负水平。在未实施“营改增”之前，肉类企业应与能提供合法抵扣进项税的运输发票的物流企业开展合作。2012年起，国家实施“营改增”试点，交通运输业和部分现代服务业都属于“营改增”试点范围。其中，交通运输业的增值税率为11%，物流辅助业的增值税率为6%。这给肉类食品企业物流环节的税收筹划带来了新的契机。因此肉类企业应选择一般纳税人的物流企业，取得增值税专用发票，以减轻企业的税负水平，降低企业的物流成本。

3.生产和销售活动中的税收筹划。例如，商品成本的结转采用何种计价方式，固定资产折旧采用何种计提政策，在商品促销时采用何种促销方式，都直接影响企业成本的高低，进而影响企业的所得税成本。一般来说，企业应使用商业折扣和销售折让的促销政策。因为税法规定，可以允许企业以商业折扣或销售折让后的收入作为计税依据征收增值税，减轻了税收成本。总之，企业在生产和销售活动中的税收筹划应结合具体经济事项，结合相关税收政策灵活运用，具体事项具体筹划后再作定夺。

三、结论

税收筹划是企业降低税负成本，提高经济效益的有效手段。企业在开展税收筹划时，必须牢记谨慎性原则，严格控制税收筹划风险。在企业战略目标的框架下，灵活运用各项税收政策，综合考虑各个税负的支出状况，进行必要的成本效益分析，全面衡量一个税收筹划方案的可行性和有效性，这样才能取得最大的经济效益。

参考文献

[1] 蔡昌.税收筹划理论、实务与案例（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2013.

[2] 戴芳.我国农产品加工业财税政策研究[M].北京：法律出版社，2012.