鞋子销售工作总结范文

鞋子销售工作总结篇1

基本分析方法和观点

2005年7月7日欧盟对中国和越南进口的皮鞋发起的反倾销调查不仅是欧盟历年来涉案金额最大的案例，其在欧盟成员国内部以及部分成员与欧盟委员会之间引发的矛盾也是前所未有的。2006年2月，欧盟委员会建议采取临时反倾销措施。2006年4月6日，欧盟临时反倾销措施生效。2006年10月6日，欧盟最终决定对中国和越南进口的皮鞋征收反倾销税。

正如在皮鞋案中所阐述的，瑞典一贯反对欧盟采取反倾销措施。在解释进行该项研究并报告的目的时，瑞典国家贸易署首先提出一个问题：在全球化经济尤其是大量欧洲公司为了降低成本和提高产品竞争力，将部分(例如产品生产)业务发外加工的商业模式下，反倾销是否将带来新的难以预料的结果?为此，瑞典国家贸易署调查了5家欧洲鞋企业，试图从价值链的角度考察欧盟皮鞋反倾销对欧洲企业的影响。

附加值是指通过进口产品生产过程，附加在产品上的价值，并且最终使它转化为另一种产品。以汽车工业为例，一个公司买了10000欧元的铝，用它制造了价值20000欧元的车辆，那么附加值就是20000-10000=10000欧元。这10000欧元分为工人的工资、各种形式返还给资产所有人、投资者、银行等的资金等。政府从工人和资产所有人交纳的税收中分享附加值。

报告首先提出“制造”和“生产”是两个不同的概念，前者包含从研究、开发、设计、物流、市场设计、生产到销售的全过程，而后者则只是其中的一个环节。在此基础上，报告分析了鞋类产品传统贸易与现代跨国公司经营模式的差异。

A：传统商业模式下进口商的作用

如上图所示，在传统商业模式下，进口商不负责研发和生产，只负责从制造商购买产品并向消费者推销。但是在现代商业体系中，进口国企业往往控制从研发到销售的整个价值链，只是为了降低生产成本而将其中增值最为有限的环节一生产委外加工，其中很多迁移到中国、越南等劳动力成本低廉得多的国家。因此，在日益全球化的今天，一只“原产于中国”的鞋并不是一只地道的中国生产的鞋子，因为在整个制造环节中仅“生产”一项在中国进行。

从供应和价值链角度考察，中国制造仅占其中一环，而且往往是成本最高和附加值最低的部分。因此，对鞋产品征收反倾销税在阻止产品进口的同时，更多地破坏了在这种全球化供应链中欧洲企业的利益。

对鞋产业的具体分析

报告对鞋业分析的数据来源于英国Brownings公司、西班牙Camper公司、意大利DC公司以及两家荷兰公司

(Heerkens和Intermedium)，它们分处不同国家，生产的产品档次也高低各异。通过对它们的分析，报告旨在了解在国际化鞋业公司经营中，产品附加值到底是如何体现的。

根据荷兰Intermedium公司提供的数据，报告分析了一双便宜的中国产女鞋的成本构成。如上表所示，一双在欧洲市场零售价接近20欧元的皮鞋中国工厂的出厂销售价格仅为3.92欧元；如果Intermedium公司指定中国工厂从其他国家采购主要原材料，则中国工厂在整个价值链中所得不到1／10。相应地，欧洲公司则从研究开发、质量控制、销售等渠道中获得超过不菲的附加值。

此外，报告还根据不同产品或贸易形式，对其它几家公司提供的数据和信息进行分析。

荷兰Heerkens国际鞋业贸易公司，创办于1990年，主营高质量的靴子(70％以上为皮靴)，并拥有自己的品牌Orizonte。Heerkens的靴类比普通皮鞋需要更多的皮，材料成本明显高于皮鞋。基于品质考虑Heerkens从意大利采购优质皮运往中国，供其在中国的惟一合作生产商加工。以某款皮靴为例，Heerkens的批发价为30.03欧元，其中总附加值是16.47欧元，欧洲附加值达到9.57欧元，占总附加值的58％。该公司表示，品质更高的靴子欧洲附加值会更高。此外，如果只考虑靴子的价格，不考虑附加值，它就是意大利生产的靴子――因为它由意大利皮制成，一双靴子77％的价值来源于欧洲，其中包括意大利的皮厂。

英国Brownings成立于1986年，总部位于伦敦，是一家中型企业。该公司拥有自己的品牌和其它品牌的特许经营权，其销售目标为中低端市场。Brownings提供以该公司的中档鞋为例：向零售商的批发价格15.3欧元(商店售价45欧元)，其中总附加值是9.91欧元，欧洲附加值6.68欧元，占总附加值的67％。这意味着，中档鞋欧洲附加值有时与低质鞋差不多，有时更高。

位于意大利米兰的北部的DC公司则是一家制造高品质和顶级品质鞋类的小型公司。它拥有美国品牌Levis和Spalding的特许经营权，同时也有自己的品牌U-ROADS，拥有用可循环轮胎材料制作鞋底的专利技术。DC公司提供某款高档鞋数据表明：给批发商的零售价为77.79欧元(商店零售价为149.95欧元)，其附加值在扣除皮成本后是50.79欧元，其中欧洲附加值是40.37欧元，占总附加值的79％，这一百分比要远超过市场上销售的中低质量产品。

西班牙Camper公司拥有品种齐全的鞋类，鞋子的制造是在中国和摩洛哥等国完成的。尽管拒绝提供具体的成本数据，但该公司在参照瑞典国家贸易署提供的分析模型后自行分析的结果表明，一种普通皮鞋(高品质但不是顶级品质)的欧洲附加值可高达80％。

综上，在皮鞋产业链中，传统贸易体制下欧洲附加值为34％，当欧洲国家企业由于缺乏成本优势而将其部分环节转移到其他国家的情况下，其核心附加值并没有大幅减少，最低达到55％，最高甚至达到80％左右(见表2)。从这个意义上说，一只在中国生产的鞋，实质上仍然是“欧洲鞋”。

报告结论

在全球性经济条件下，产品的制造常常延伸至数个国家，生产仅仅是整个生产过程中的―部分而已。正如报告分析所显示的，许多在低成本国家生产的消费品，其生产的准备阶段和随后的阶段都是在欧洲进行的，而相关“创造性”活动(包括调研、设计和销售)则更多地在欧洲体现和控制。相应地，最终呈现在消费者面前的产品附加值也更多地为欧洲企业所获得。在这种情况下，欧盟在确定立案标准和产业代表时不将生产转移出欧洲、但为欧洲创造大量附加值的跨国公司作为欧洲产业―部分，而在评估欧共体利益时又没有恰当地评估它们的利益。这是不公正的，最终也更多地损害了国际化欧洲公司的利益。

鞋子销售工作总结篇2

19世纪初，瑞士丝带编织商和他的妻子以及十四个子女，住在其家乡一个秀丽的小村庄里。后来，这个丝带编织商老了，他的事业就传给了子女。他的第11个孩子卡尔・弗兰茨・百利（Carl Franz Bally）与其兄弟一起接过父亲的事业，照管家里的生意。

那时，在欧洲，松紧带刚开始被人们用于制鞋业，需求量大增。许多丝带编织企业开始与制鞋商打交道，卡尔家族也一样。也许是因为运气好，也许是因为管理严格，总之他们生产的松紧带不仅在国内销路不错，也受到了爱挑剔的法国鞋商的青睐。

为了联系客户，卡尔常常要来往于瑞士和法国之间。有一次，谈完生意，卡尔被客户商店橱窗里陈列着的一双别致的女士皮鞋吸引住了――他想，他的妻子穿上它一定会很舒适、很出众。

然而，他并不知道妻子该穿多大尺码的鞋，但这难不倒他。他思索了一下，便做出了一个令人吃惊的决定：买下这款所有型号的鞋。

他对妻子的爱，让妻子获得了极大的满足：她穿着这双不同凡响的皮鞋，在当地大出风头。从此，卡尔心里产生了一个梦想：自己设计生产皮鞋――大批量而不是小作坊式的生产，让更多的人都能够穿上精美漂亮的皮鞋。

于是，这位后来被人称为“百利爸爸”的百利品牌创始人，便开始为自己的梦想付诸行动了。他在距离苏黎世50公里的舍嫩韦德开设了制鞋厂，并将家族的松紧带厂也并入其中。

1851年，当他的厂子终于生产出第一批系列皮鞋时，卡尔的脸上露出了骄傲与激动的笑容。他一生中最大胆也最富想象力的愿望终于变成了现实。

初创百利

像多数经典品牌一样，“百利”一直强调产品的一丝不苟、至臻完美。这是它成为百年品牌的最重要的基石。

公司良好的运行状态与富有创意的福利制度，使其工人感觉到自己是“百利人”，常常几代人都忠实于这家企业。他们相信，真正的艺术不会因时间消逝而被遗忘，它的价值和名声会随着年代推移而增长。

百利品牌中的SCRIBE系列，就是这种观念的一个杰出代表。这一经典系列的皮鞋，每双的平均制造期为12天，比一般皮鞋长三倍。鞋垫部分由极富弹性的薄橡胶与软木层叠而成，要求穿者隔日穿，穿时鞋垫可伸缩成体贴脚形的曲线，舒适自然。

鞋面采用全幅法国高级小牛皮，没有驳口。而且特别光滑。皮鞋内陇是高度透气的优质软牛皮，鞋跟采用相同皮料，加上手工镶嵌的铜钉，不易变形、走样。每一双SCRIBE皮鞋在进入商店时，都有原厂证书、一年免费保用证，购买后三年里还可送往瑞士本厂内检修，鞋跟、内陇、鞋带首次更换一律免费。

许多童话故事都以这样一句话结尾：以后他们的生活幸福美满。卡尔・弗兰茨的梦想故事正是如此。

另一座高峰

刚开始，工厂做出来的鞋子的销路并不尽人意，但很快就打开了局面，开始向南美出口，接着又开拓出英国及其在全世界的殖民地市场。它还在许多国家的主要城市建立了分支机构。

飞速发展的工厂及其销售渠道，使百利在全世界取得了最初的成功。同时，“百利”根据市场的需求，在产品革新、生产工序、生产能力及部件生产等方面都做了力所能及的改进与提高。

1892年，新一代继承人爱德华（Edouard）和阿瑟（Arthur）把“百利”的业务推向了另一高峰。

1907年，公司改为C.F.BALLY股份公司，并延用至今。此时，公司员工已达到2400人，年生产皮鞋达二百万双。

但接下来，一战和二战相继爆发，世界经济贸易遭遇重创。原料紧缺、各国进口关税保护、经济衰退以及世界范围的战争影响，使百分之六十皮鞋产品出口海外市场的百利，遭受巨大打击。

这时，百利想尝试延伸产业链，建立起了自己的化工企业。它在巴西收购了一家拥有3000名员工的大型皮鞋厂，生产最好的胶粘剂和高质量皮革，做到自给自足，确保百利品牌名誉不倒。

二战结束后，百利的业务有了长足进步，成功地稳固了它在世界市场的地位。

上世纪60年代，百利公司雇用员工达到了16000人，日产皮鞋达到了18000双。在全世界范围内，越来越多的人穿上了百利制作的精良的皮鞋。

海外拓店

百利最初的成功，在于它很快开拓了海外市场，立足于出口，而不只是满足于一个地区性的名牌。

自1927年起，百利在世界一些主要城市收买了不少零售店，在扩大零售业务的同时，也具备了原料供应的能力。

经过多年的销售网建设，它在全世界拥有了500家地理位置一流的自营商店或者合约专卖店。1994年，百利也在中国市场开出了专卖店。

除了制鞋艺术与经验之外，发达的销售商店、完整的销售技巧也称得上是令百利品牌名声鹊起、享誉世界的另一秘诀，使它能从一个制造商成长为集生产、经营为一身的大集团公司。

“百利人”充分意识到了这一点，1994年，他们请了一位巴黎著名室内设计师，对其全球的五百家商店进行全新的统一设计装修，并投入数亿瑞士法郎开创新店。

现代的全球销售理念，还包括对货物的流水式即时递送和整齐划一的销售人员培训。流水式即时递送，意味着要保持销售商店货物的数量以提高零售业务，减少库内存货，这需要公司内部及其承包商的生产、原材料来源及分配的充裕和有条不紊的运行。1994年中，一项名为“百利艺术”的培训项目在法国、德国展开，1995年又扩展到瑞士、美国和亚洲等地。这个项目正在努力培养出一代素质优秀的销售人员，因为他们是站在最前沿的百利与顾客间的直接联系人。除此之外，百利还有货物24小时自动循环周期，使他们的皮鞋等产品从原材料、设计到成品与顾客见面的时间缩短到了10个星期。

百利家族

今天，百利已成为一个世界性集团。它拥有约5400名职工，在瑞士、法国、英国设有制鞋厂，年产鞋量约为280万双，集团的总产鞋量更是高达700万双。

百利也不再单单与优质的皮鞋联系在一起了。它还意味着皮件、服装、文具、箱包、饰品等花色品种繁多的商品，它们的共同之处是用科考究、式样完美、加工精细而又能适应时代潮流。

1995年，百利公司的销售总额为9.55亿瑞士法郎，其中皮鞋占总额的70%，皮具饰品占20%，时装占10%。一批年轻而身受多种文化熏陶的管理人员在续写、丰富着卡尔・弗兰茨的梦想。他们仍念念不忘150年的老传统。

1994年，集F管理公司的总部迂回了它的发源地舍嫩韦德，在那里设立了鞋厂、试验室、技术中心和测试中心，还有一家世界闻名的鞋博物馆。

新的试验室成为一切百利品牌的创新、设计包括产品种类、实物销售和培训等的策源地。专家们在这里精心研究产品预测和反馈的信息，再对百利产品的主体、色彩及分类等进行复杂的创造，从专卖店、产品样本到包装等都尽力体现百利精品的价值。

鞋子销售工作总结篇3

关键词：本-量-利 盈亏平衡点 保本点

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（b）-0216-01

1 本-量-利分析的概述

本-量-利分析是对成本、产量（或销售量）、利润依存关系进行分析的简称，也称为CVP分析，是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性的联系，为会计预测决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。

1.1 基本假设

（1）相关范围和线性关系假设。在相关范围内，固定成本总额保持不变，变动成本总额随业务量变化成正比例变化，所以，总成本与业务量呈线性关系。（2）品种结构稳定假设。该假设是指在一个生产和销售多种产品的企业里，每种产品的销售收入占总销售收入的比重不会发生变化。（3）产销平衡假设。所谓产销平衡就是企业生产出来的产品总是可以销售出去，能够实现生产量等于销售量。在这一假设下，本量利分析中的量就是指销售量而不是生产量，在销售价格不变时，这个量就是指销售收入。

1.2 相关概念

（1）贡献毛益。也称边际利润，是指销售收入扣除变动成本以后的差额，它反映产品给企业做出贡献的能力，其计算公式为：单位贡献毛益=销售单价-单位变动成本；贡献毛益总额=销售收入总额-变动成本总额；贡献毛益率=贡献毛益/销售收入=单位贡献毛益/销售单价；（2）盈亏分界点。即保本点，是指使销售收入总额和销售成本总额正好相等的销售量。保本点对于企业生产经营管理决策来说，是一项非常重要的信息，其计算公式为：盈亏分界点销售量=固定成本总额/（销售单价-单位变动成本）；（3）安全边际。是指企业实际或预计的销售量与保本点销售量之间的差额。安全边际是评价企业经营安全程度的指标，指标数值越大，企业经营越安全。其计算公式如下：安全边际量=现有销售量-盈亏分界点销售量；安全边际率=安全边际量/实际（或预计）销售量。

2 背景简介

A店铺位于湖南大学北校区学生公寓内，是由湖大学生自主创立的品牌，经营着湖南大学北校区唯一的正装出租业务。A店铺的经营方式为承办各种校园业务，出售给同学，赚取其中的差价，通过量的积累实现盈利。其经营范围广泛，主营业务包括正装出租及定做、驾校培训、旅游、各类证书考试培训等。经过了解，A店铺营业额及利润的50%以上来自于正装出租业务，另有30%左右来自于驾校培训业务。由于正装业务的营业额占主营业务营业额比重较大，本文将以正装业务为例，对A店铺进行本-量-利分析分析，并给出合理建议。A店铺的经营有着明显的季节性，从每学期开学之初是人满为患到学期末时的门可罗雀。

3 本-量-利分析应用

3.1 正装业务单价一览

套装（不含鞋子）30单价/套；全套（含鞋子）50单价/套；业务平均单价①，35单价/套。①套装（不含鞋子）与全套（含鞋子）的出租比例大致为3∶1，业务平均单价=30*75%+50*25%=35元。

3.2 固定成本

②租金实际为半年付一次，平均每月1600元；③=月薪*员工数量=400*3=1200元；④⑤为店主给出的估计数值。正装出租固定成本FC=2880/2=1440元/月。

3.3 变动成本

衬衫清洗2元/件，套装清洗8元/件，合计10元/件。注：A店铺正装出租业务所需正装为其品牌B免费提供，加盟时也未付出任何成本。正装出租平均单位变动成本VC=2+8=10元/套。

3.4 出租正装数量的估计

正装出租业务有着明显的旺季和淡季之分，每学期的4个月中，旺季与淡季分别为2个月左右。根据调查，旺季正装平均日出租量可达5～6套，而淡季正装的周出租量仅能达到4～6套。由此笔者做出估计，正装的平均月出租量为（5.5*5*4+5*4）=65套。其中，为了简化计算，估计时选择旺季日平均出租量5.5套，淡季周平均出租量5套。另外，每月视为4个星期。

3.5 本-量-利分析

平均单位贡献毛益=35-10=25元/套；其中，套装（不含鞋子）业务的单位贡献毛益=30-25=5元/套；全套（含鞋子）业务的单位贡献毛益=50-25=25元/套；盈亏临界点销量=1440/25=57.6套；安全边际量=65-57.6=7.4套；安全边际率=7.4/65=11.38%。

4 结语

根据上面的计算可以看出，就正装出租业务来看，A店铺的盈亏平衡点销量约为47.6套/月，其安全边际率为11.38%。对此，笔者给出的建议是：增加业务收支结余，提高经济效益，应把工作重点放在如何提高工作效率、增加业务工作量、增加业务收入和降低成本方面。具体来说：（1）增大全套（含鞋子）业务占总业务的比重。通过对单位贡献毛益的比较可以看出，全套（含鞋子）业务对利润的贡献较高，通过提高其占总业务的比重能够有效提升A店铺的营业额和利润。（2）由于A店铺的安全边际率为11.38%，根据安全性检验标准，该安全边际率处在10%～20%的区间内，应该引起A店主注意。根据这一信号，A店铺就可以及时找出原因和解决办法，进而帮助A店铺改善下一年的经营状态，从而提高店铺的经济效益。（3）A店铺还可以通过增多正装款式号码选择增大业务量。A店铺作为北校区唯一的正装，其潜在顾客范围广泛，数量巨大，但需求也相应多样化，如果能更多的满足客户的需求，就可以将更多的潜在顾客转化为贡献利润的客户，增大盈利，缩短成本回收期。（4）通过网络营销降低宣传成本、扩大知名度。现今社会互联网高度发达，大学生在各种网络社区都十分活跃，A店铺如果能够充分利用网络资源，如人人网，及时店铺的新信息，提供优质的咨询、售后服务，借此增大与顾客的接触，也能为其带来好口碑，赢得更多利润。

参考文献

[1] 孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

鞋子销售工作总结篇4

“今年1－7月，‘中国女鞋之都’的鞋产量达到4559万双，其中，规模以上企业实现销售收入61.59亿元，同比增长259％。可以说，成都鞋业产业发展的春天到了。”在9月14日举行的省政府新闻会上，成都市经委主任雷鸣惊向记者通报了成都鞋业发展现状及未来规划。

由作坊转身“中国女鞋之都”

说起中国鞋，有一个词汇叫――“三州一都”，“三州”指的是广州、温州、泉州，“一都”指的是成都。中国鞋都有限责任公司总经理黄富豪告诉记者：“上世纪80年代末，一部分在沿海打工的人回到成都，成为成都最早的一批制鞋工匠。”90年代初，成都的武侯区制鞋基地规模初具，特别是本地技术工人多，可以承接大量手工活，对于做镶嵌工艺多的女鞋很有优势，所以成都90％的鞋厂都在生产女鞋。

“当时交通工具也没有，买制鞋原料只能走路去。厂里有30来个工人，第一年做了一两万双鞋子。”成都亿米儿童用品有限公司经理廖彩伟就是这段历史的亲历者和见证人。2000年，他从广州回到成都，拿出家里的8万元积蓄，开了家小鞋厂。

1997年至2002年，成都鞋业从传统集中地的浆洗街一带开始向外搬迁，金花、簇桥和双楠成为新的鞋业聚集区，鞋厂从小作坊向作坊式工厂转变。

此时，中国鞋业格局正发生着历史性的转变。随着沿海地区产业结构的优化升级，作为传统产业的制鞋产业向中西部地区梯度转移，即“东鞋西移”的脚步逐渐加快。

“打造武侯鞋都，创造全国知名鞋区。”审时度势，2002年5月，时任省委书记的同志作出重要指示。此后，武侯区把承接两个转移作为推动鞋业发展的重大战略，抓住企业转移、订单转移和技术转移三种形态，强力打造承接产业转移的平台。“经过长达5年的摸索，我们逐步探索出‘政府主导、企业管理、专业运作、集群发展’的新模式。”武侯工业园管委会产业运营中心负责人刘斌说。

仅有观念创新还不够，如何能将政府“有形的手”与市场“无形的手”有机结合?武侯区打破“管委会+园区”的传统模式，在建立鞋业工业园的探索基础上，引入了民营资本，与成都置信实业(集团)有限公司合资成立了“四川西部鞋都有限责任公司”(现为“中国鞋都有限责任公司”)，形成了“政府出牌子、企业开路子、市场找票子”的鞋都运作模式。“实行企业化运作管理的新体制将产业发展这个共同目标突出出来，既有效地发挥了政府的主导作用，又用市场的办法充分激活了资本、人才等要素的活力。”公司总经理黄富豪认为。

2006年，成都市政府适时提出“一都两园”发展战略，即在武侯区建贸易研发的“都”，在崇州、金堂建生产园，通过产业升级换代，满足东部沿海鞋业转移的不同需求。2Da7年初，成都本地承接广东的订单迅速增加。根据鞋业发展规律，订单转移之后，工厂的转移随之出现。台湾、福建、温州等制鞋企业在武侯建立了研发、生产、贸易、物流基地。康奈、红蜻蜓、百丽、意尔康等企业纷纷在武侯、金堂、崇州等地设立了订单生产基地。

鞋都产业园的形成以及周边配套市场相继落成，鞋业的集群能力迅速提高，产业规模迅速扩大，成都鞋业顺利实现“升级换代”。目前，武侯区聚集了我省80％以上的制鞋企业，直接从事制鞋并有一定规模的企业有1100余家，年产量1.4亿双，居全国第三位。从业人员也由上世纪90年代末的2万人增加至近30万人。“鞋业尤其是女鞋已成为成都市乃至四川省最具特色的优势产业，女鞋之都竞争力不断增强，发展空间日益扩大，已经完全有能力承担起中国鞋业转移主导者的重任，为承接东部和世界鞋业转移打下了坚实的基础。”雷鸣惊分析说。

2005年12月，中国轻工业联合会、中国皮革协会授予武侯区“中国女鞋之都”称号。_奥巴马夫人所穿的鞋没有标注成都品牌

2000年以后，便宜的中国鞋冲出国门，在海外市场攻城略地。

2006年，廖彩伟又一次遇到了机遇。一些做中俄贸易的商人找上门来，要他加工外单。“按一年生产25万双鞋子来讲的话，就有17万双鞋子是出口的。”于是，廖彩伟的工厂从百分之百做内销，转向80％做出口。

事实上，廖彩伟公司的发展历程是成都鞋业的一个缩影。国际品牌鞋业积极拓展中国市场，品质国际化、生产本地化、渠道中国化是国外鞋业公司打开中国市场的必然道路，“东鞋西移”的同时，“西鞋东移”的趋势也逐渐显现。世界鞋业采购商巨头美国派诺蒙公司，已由订单转移进入了研发和生产基地转移。

“成都鞋类产品以出口为主，出口国家和地区达35个，以俄罗斯、乌克兰等东欧国家为主。”雷鸣惊向记者介绍说。鞋类产品以外销为主，出口到全球约109个国家和地区，其中以俄罗斯、乌克兰等东欧国家市场和美国市场为主。

记者调查到的数据显示，全世界每100双女鞋里，就有1双是产自成都。按照成都有关部门的统计，每年出口到俄罗斯的成都鞋超过1亿双，成都鞋已经占据了俄罗斯市场的半壁江山。因为鲜见知名品牌，这种局面被业内称作“墙内开花墙外香”。

“成都鞋业产业发展经过了自产自卖、承接订单、贴牌生产等阶段后，开始重视品牌、商标对企业提高市场竞争力、扩大规模的重要作用。”刘斌给记者分析说。

对此，经历市场洗礼的生产企业最有感触。“很简单，我们想自己说了算。”成都三德鞋业连锁机构有限公司董事长林玉春说，“有自己的品牌，才有话语权。过去我们作贴牌，总是别人说了算。”

鞋都有限责任公司策划部部长丁凌翔给记者讲述了这样一件事，就在美国总统奥巴马宣誓就任后不久，成都伊百兰鞋业有限责任公司接到美国客商的一封感谢信，说奥巴马夫人在总统就职典礼的晚宴上，穿了该公司生产的一双女鞋。“这款女鞋的出厂价大约在十几美元，在美国市场的零售价是65美元。不管是奥巴马夫人，还是购买了这款鞋的50万美国消费者，都很难想到，美国客商给伊百兰公司留下的利润却很微薄。因为这款鞋是贴牌生产的。”眼下这款鞋的订单又增加了6万双。但每双鞋的利润又下降了。

“与东部制鞋业发达地区相比，成都制鞋产业的差距，主要是产业集中度较低、产品档次不高、知名品牌不多、企业大多处于传统管理向现代企业管理的转型阶段。”黄富豪告诉记者，具体表现在“一小、二多、三低”：“一小”即企业规模小；“二多”即企业产品来样生产多，模仿沿海款式多：“三低”即是企业投入低，产品创新程度低，管理水平低。产业链主要集中在制造过程，高端的设计、品牌、宣传、策划、职业教育、展销、中介咨询服务等环节较弱。“虽然成都、温州鞋业同时起步，但温州鞋业已成长为18岁的成人，而成都鞋业相当于长到

5岁。因此破题之举就是走品牌化之路。”

提升自主品牌，打造“世界女鞋之都”

俄罗斯一直都是成都鞋的主要市场，然而在过去，和俄罗斯零售商谈生意的主要是温州和北京的经销商。因此虽然“成都造”的皮鞋早已经走遍了俄罗斯的大街小巷，却很少有人知道这些鞋来自成都。“虽然俄罗斯灰色清关和各种贸易壁垒给成都鞋业造成了很大困难，但这只是一个表面现象，最根本的原因在于，成都鞋产业既没有品牌，也没有销售渠道。”成都市商务局局长郭启舟分析说，“出口危机对有些小的企业，或者是产品成本偏高的企业可能是致命冲击，但是真正对质量比较好的，或者说竞争能力比较强的企业，反而是做大做强的一个机会。”

为此，工业园管理委员会在全国率先成立了品牌运营中心，吸引了一批具有国际水平的专业运营人才。目的就是要将鞋都打造成一个中国鞋业界独一无二的集研发、展示、物流、人才培养、贸易于一体的产业集群。

“能够成功应对金融危机，我们自己作了分析，主要得益于企业一直坚持两条腿走路一从2001年开始我们做内销市场，现在基础很稳固，已有500家专卖店；对外坚持国际市场多元化，从2003年遭遇俄罗斯封关，我们就调整出口市场、出口目的地和贸易方式，从边贸转向大贸，并且对国外客户的订单量予以控制，使大客户的销售额不超过出口总值的20％－30％。”卡美多鞋业有限公司董事长助理刘鹰说，今年企业又被授予“中国真皮鞋王”称号，是西部唯一的一家。“我们的体会就是，在行业内找准自’己的定位，坚持作品牌，这样利润的最大化就由企业自己掌握了。”目前公司有员工3000多人，在成都、广州分别建有研发中心和生产基地，年产女鞋400万双以上。“土生土长”的卡美多对鞋都其他企业发挥了带动和示范作用。

“我们公司自从作出‘艾米奇’品牌之后，贴牌减到三分之一。品牌产品的利润是贴牌产品的两倍。”林玉春说，“虽然现在还有不少困难，但我们还是努力拓展内销市场。底气比过去只作贴牌足多了。”

根据记者调查，成都市制鞋企业现已拥有鞋类产品自主品牌300多个，其中“中国真皮名鞋”称号2个，“中国真皮鞋王”称号1个，“中国真皮标志”17个，国家免检产品1个，国家鞋业优等品称号15个，四川省著名商标7个，四川省名牌产品称号3个。

一方面要让海外客商了解成都制鞋企业的情况，另一方面要让国人了解成都的女鞋品牌。在成都市春熙路上，“中国女鞋之都名品女鞋连锁店”已悄然出现。“我们需要建设、建立直销平台。连锁店坚持的一个原则就是工厂直销，用工厂直销的商业模式来开辟我们企业、产品的一个内销渠道，以此建立我们的终端市场。”刘斌告诉记者。以往一双成品鞋从工厂进入商场销售，中间要经过批发商和零售商几个环节。连锁店采取工厂直销的经营模式，希望用价格优势赢得消费者对“中国女鞋之都”这个区域品牌的认可。”我们原来设想的是，单店单月的销售额有几万到十几万元就不错了，现在来看我们已经达到十几万元。”

10月14日举行的第四届采购节推出“中国女鞋原产地市场”概念，第一次强调了“原产地制造”，进一步提升了“中国女鞋之都”的国际影响力和行业关注度。

目前鞋都鞋业总产值近100亿元，规划201 0年达到320亿元。美国鞋业经销与零售商协会主席彼得・马吉永在考察中国女鞋之都后说：“五到十年之后，这里将是世界女鞋之都。”业内人士预测，未来,5－10年，西部地区有望形成以武侯区为核心的世界制鞋业制造中心和贸易中心，四川有望创造1000亿元人民币鞋业产值，解决就业人口100万人。

鞋子销售工作总结篇5

Martin Lotti由于经常在去自己喜爱的地方去远行而获取灵感做出各种各样奇异的设计在耐克公司内部享有很高的声誉。去年，他在迈阿密的南海岸度假完毕后，设计出一种看起来像是凉鞋的运动跑鞋。他说：“从来没有人会想到你会设计出一双没有鞋帮的运动跑鞋。”Lotti认为他就可以做到，最终的结果是为耐克带来了第一次带状鞋后跟的跑鞋系列----Air Max Craze。

今天，在耐克总部Mia Hamm大厦Lotti的办公室里，他正从事着2002年他最为激进的设计，这次的灵感来自于日本，这双鞋子最为吸引人的是它的紧凑，Lotti介绍说，这是耐克的Air Kyoto系列，也是耐克的第一双瑜伽鞋。

说到怪异，耐克鞋是为赤脚运动设计的吗？耐克鞋是为没有体育中心的运动设计的吗？耐克鞋是为女性不可抗拒的运动设计的吗？“这就是Kyoto系列的迷人之处，”Lotti说。“我被穿着和服走向寺庙的年轻人迷住了。”于是他回到美国后就开始设计这种有着“同样简朴和优美”的鞋。

Lotti期望从他的高层上司那里得到不仅仅是优美的反应，当他把这种设计作为瑜伽鞋向他的新老板Darcy Winslow推荐时，这位仅仅担任全球女鞋总监几个星期但是在耐克公司有14年工作经验的资深专家，批准了他的产品计划。事实上，她坚持要求这款鞋要作为2002年秋季系列推向市场。

为什么要如此匆忙？Winslow在Nike Goddess担当着领导角色，这是一个遍及全公司的基层团队，它的目标就是彻底转变一个充满雄性色彩公司的销售对象、设计对象和与女性交流的方式。“这已经成为耐克的一个更大的构想，”Winslow说。“我们必须唤醒公司的女性市场，并以完全不同的方式来运作它，我们必须投入更多的广告、支持伟大的女性运动选手。”

Air Kyoto是在迈向转变耐克道路上迈出的第一步。　运动的构成

在30年的发展历史中，耐克已经无可争议地成为体育市场上的领导品牌。如果一个男孩希望成为“乔丹”，那么，营销经理们则希望能够成为耐克。但是隐藏在耐克成功背后的是致命的弱点，耐克Nike是以一位女性----希腊神话中胜利女神的名字命名的，但是耐克公司所有的产品却几乎都是与男性有关的。去年，虽然女性体育用品市场有了快速的发展，但是来自女性产品的收入一直徘徊在只有15亿美元（不到公司全部销售收入的20%）左右。依据NPD集团的统计，女性体育用品在2001年带来的销售收入超过了150亿美元，这几乎要比男性体育用品市场高出30亿美元。

耐克为什么在女性市场上输得如此悲惨？它如何能够承担持续的下滑给未来带来的威胁？乔丹气垫现象现在已经消失得无影无踪了，劳工激进分子利用MTV已经损害了公司的声誉，同时类似Skechers的品牌已经通过滑板运动的影响切入到了青少年鞋类市场，而不是篮球。耐克会采取什么行动来认真对待女性市场呢？

这对于耐克莱说在过去的几年中是一个棘手的大问题，Nike Goddess就是答案的组成部分。对于耐克的大部分历史，它的命运掌握在创始人的手中，但是现在，通过把充满变化的拥有各种不同背景和不同资历水平的人组合在一起的时候，耐克发现通过注入新的灵感来源它仍然可以保持住众多的核心品牌特性。

耐克把明星设计师（耐克的资深设计师）John Hoke和新加入的全球服饰副总裁Mindy Grossman组合在一起，Hoke是一位6英尺4英寸高的滑雪板高手，在加利福尼亚的新港海岸为Nike Goddess商店设计第一批的产品；Grossman，他的职业生涯包括帮助Ralph Lauren成为零售界的偶像以及推销设计理念成为耐克的顶级销售商。“我们必须在女性进行购物的地方出现，”Grossman说。“目前，我们已经把少量的货架搬到紧邻女性内衣的地方了。”

当然，激进地变革很少能够沿着一条直线发展。但是耐克有一种感觉它已经有机会接近一个至关重要的目标：在5年的时间内把女性产品的销售量翻番。“Nike Goddess是我们采取行动的一个信号，”耐克的品牌总裁Mark Parker说。“它已经帮助我们意识到耐克品牌可以有更多的含义，我们并不是仅仅希望成为世界上第一体育品牌，我们还希望能够把创新和灵性带给每一位运动选手。”　 如何向女性销售

Nike Goddess开始作为女性用品专卖店的概念是有原因的。耐克城Niketown是耐克公司最为知名的销售场所，但是也是让女性消费者止步的场所。让我们看一下美国旧金山的耐克城Niketown，女性体育用品被安排在四楼，但 是到达那里并不是多走几个手扶电梯的问题，在每一层，女性如果想挑选训练鞋或瑜伽垫的话，就必须穿过篮球、高尔夫球和曲棍球的展区才能找到下一个电梯的入口，而且整个商店看起来比较黑暗、阴沉和粗糙，总之一个字，男性。

绝大多数耐克城Niketown的设计师Hoke曾经听到人们把耐克城描述为残忍，但是他认为公司最直接的反应是要提升耐克品牌的销售量，而Goddess是降低销售量的，他希望人们能够走进来换一种呼吸的方式。

Hoke最近被任命为耐克公司鞋类产品的全球创意总监，到加利福尼亚去寻找灵感。他参观了查尔斯和Ray Eames的故居，这些20世纪50年代的设计师弥散着空想的完美主义思想（以Palm Springs的现代主义思想而著称），Hoke在这里所捕获的每一个灵感都让他想到如何设计一个女性希望购物的场所。目前女性在耐克的商店里感到很不舒服，但是Hoke要向女性们描绘出一个她们将会感到舒适的购物场所，这里很像是她们自己温馨的家，商店更多是有一种家庭住宅的感觉，这里的摆设看起来更像是家庭里的家具，而不是呆板的展架。

Nike Goddess的第一家商店为于加利福尼亚州新港海岸的时尚岛购物广场，这里的气氛非常符合Hoke的规划，蓝色和白色的灯光照在深色的木地板上，充满肌肉感的乳白色人体模特挂满了从地板到天花板的橱窗里，鞋子沿着Jonathan Adler的陶器展示在旁边的台子或木质隔断上，旁边还装饰有白色的兰花。

Nike对为于加利福尼亚南部的2个Goddess商店给予了较高的销售预期，同时还预计明年将在全国再创建几家同样规模的商店，Grossman认为这将告诉每一个人Nike对于女性体育用品市场非常重视。

明年，Lady Foot Locker将把Nike Goddess的零售体系纳入到自己的600家连锁店中，Nordstrom计划把Goddess安置在自己客流量最大的商店内，Macy的为于纽约的Herald广场将在今年的晚些时候开设小规模的Goddess商店。

对于Hoke来说，Nike Goddess的真正能量并不是为商店带来客流量，而是改变了公司的思维方式。“我认为Goddess将给我们带来一层光环，”Hoke说。“它并不仅仅是在零售方面为女性提供了一个更好的工作机会，而是一个重新校准和重新认识我们整个品牌在市场上起飞的机会。”　 如何为女性设计产品

为零售设计一种全新的方式只是Nike努力与女性进行交流的一个因素，另外一个因素就是它们自己重新设计鞋子和服装。Nike的鞋类设计师目前的产品设计流程为18个月，这将很难与最新的女性款式和色彩保持同步，而服饰设计师的流程为12个月，相比则能较好地与时尚趋势保持一致。但是这将意味着服饰与鞋类产品无法保持同步流行，这对于女性来说是一个大岔道。

当Nike公司的全球鞋类产品副总裁Eric Sprunk去年给了Darcy Winslw一个新职位----女性产品分布的全球鞋类产品总监后，这些和其他的问题就一直盘旋Winslow的头脑里。她对于获得如此的职位感到非常高兴，但是Sprunk给她提供的是一个机会去让她驱动这种她曾经一直责备公司没有进行的变革。她接受了这个工作，但是提出了两个前提条件。“我希望男性产品和女性产品是同盟者，而不是竞争者，”Winslow说。“同时我希望在董事会拥有一个席位，因为女性产品必须要成为Nike的核心。”

Sprunk递给了她一份空白的组织结构图并告诉她开始填满它，这份工作拥有较高的地位：Winslow与Nike品牌的监管人Mark Parker可以直接通话。

对于Air Kyoto背后的鞋子设计师Lotti来说，能够登上Winslow的组织结构图是他的一个梦想。在Goddess之前，从来不可想象类似Air Kyoto的中间地带产品可以被生产出来，我们一直在考虑的仅仅是跑步、篮球或足球。

现在，这些中间地带正在引导着Nike的设计方向，其中一个关键的认同是：对于绝大多数的女性来说，高性能并不一定是与体育有关，而是与舒适有关。Nike无论对于男性还是女性来说都有着悠久的体育传统，它以前从来没有注意过其他方面的因素，而现在鞋类产品总监Cindy Trames则认为女性目前处于衣中游牧的状态，早上做完瑜伽练习后去上班、照看孩子，然后再去跑步，Nike必须要适应这种生活方式。这就是为什么Nike的设计师和研究人员要花费时间来穿梭于类似伦敦“第三空间”的流行训练场所来搜集全新的舒适趋势，并称之为“21世纪体操”。时尚是快速的，Nike如果想成为永恒的，就必须与时尚结伴而行。　 如何与女性交流

2年前，Nike的美国品牌营销总监Jackie Thomas第一次听到“Nike Goddess”一词时感到有些害怕。“我并不想通过性别与女性进行交流，”她说。“商家已经花费了太多的时间来提醒女性她们是女性了。”

当然，在Nike的绝大部分历史中，不是把女性当成男性来对待就是根本不考虑她们。有时，Nike也会发出正确的声音，回到1995年，公司发起了一项名为“If You Let Me Play”的运动刺激了包括Thomas在内的绝大数女性的神经，她们开始相信可以与男性做同样的事情。这项运动从两个方面改变了女性的生活，一个是减少了少女怀孕的数量，另外一个就是提升了她们接受大学教育的机会。

Nike Goddess必须与女性发出同样的合声，让此发生就是Thomas的工作。Thomas决定Nike Goddess必须比Nike的传统广告更具有个性，因此她的团队创办了公司的第一份“目录杂志”（一种融合了杂志和目录的册子）来推介这个名字。在封面上，Thomas放置一张Marion Jones的照片，但是并不是用来表现Jones的比赛场景，而是选择了Jones的脚与绿草作为对比。这项努力并没有发挥作用，这样偏离Nike在人们心目中的核心印象太远了。

女性到底需要什么呢？Thomas认为女性喜欢Nike的侵略性，这就是它的竞争力，在女性与男性之间的区别就是女性并不把运动员看作是英雄，没有女性会想如果她们穿上了以自己名字命名的运动鞋就会与Marion Jones跑得一样快。

因此，Thomas必须找到一条新的方式来与女性交谈运动员，一个方式就是：不要过于描述体育巨星。Nike必须去倾听女性的声音：我们并不是田径选手，我们只是想跑步。

鞋子销售工作总结篇6

近日有消息称，重庆太极集团在今年招聘医药销售员时，对进入复试的求职者进行了多项测评，其中有酒量测试，还要求应聘者当街擦20双皮鞋……在进行某项测评时，集团领导还亲临现场，并且担任主考官。

白酒喝半斤，是要考验你的“业务水平”；当着大街给人擦皮鞋，是要看你能不能放下架子。这些看似不合理的“土”招聘法，与时下被媒体长篇累牍报道的“现代人力资源”方法大相径庭，却又不失为是行业中人经过积累总结出的适合“中国国情”的办法。

擦皮鞋放得下面子才是关键

刚成为太极集团销售员的女员工林英（化名）是9月初和另外100多人经过多项测试后才成为销售员的，测试的内容先是自我介绍、口才评比、销售技能等，进入复试后，所有人被告之要进行生存体验和药店促销的测试。

所谓生存体验，就是所有复试人员都要进行擦皮鞋的体验，要求在4小时内每人擦20双皮鞋，工具自备。当时，主考官说这一体验测试的目的，主要是考察全体人员的心理素质以及能否放下面子、架子完成任务。

尽管林英表示，她并没有经过长跑体能测试和白酒酒量的测试，但她同时也承认，太极集团在之前招聘的那批销售员进行过这两项测试。据了解，长跑体能测试和白酒酒量测试是太极集团今年才推出的测试项目，并不是每次销售员招聘都有这两项测试。但是，擦皮鞋生存体验和药店促销几年前就有了，而且是每次销售员招聘都有的测试项目，已成为常规测试项目。

喝白酒除了酒量还要口才

刘婷（化名）是另一位太极集团的销售员，据她透露，就酒量测试而言，应聘者感到奇怪的并不多。因为集团领导在测试进行前就说，国内目前做销售工作的现状是，生意大多要在饭桌上谈，对于跑销售的人而言，没有适当的酒量是不行的，尽管集团不提倡喝酒谈业务，但每个人必须有喝酒的准备。刘还称，酒量测试的标准为：男性最低酒量是半斤白酒，女性最低为3两白酒或3瓶啤酒。结果，她喝下了3两白酒，通过了这一关。

难道没有这个酒量就会被淘汰？刘婷说，事实上酒量测试并不是目的，即使有的人没有半斤或3两白酒的酒量，只要你能巧妙应付，成功说服招聘官，你也会被录用。因为这一项测试的目的是测试应聘者的性格和协调沟通的能力。而擦皮鞋生存体验和药店促销这两项测试才是必须通过的，因为吃苦耐劳和放下大学生的架子，对于销售人员而言太重要了。

“土”或“洋”哪个更实际？

笔者调查中，太极集团对此事的态度颇为尴尬，其网站上关于这个招聘的内部报道已被删除，而集团相关人员对此也三缄其口。

无论各界对此事态度如何，太极集团的“土法招聘”也值得业内人士深思———为什么通过十几年摸索出来的人才招聘经验却不能大方地摆上“台面”？本土企业难道真的没有自己可以大肆宣扬的营销理念？本土和外企的选材标准，到底哪一个更先进，更适合我国的实际情况？

外企人才标准就更先进？蜥蜴团队首席策划兼副总裁的覃启舟对此持保留意见：“我还是觉得，最适合的才是最先进的。现在医药销售的现状就是这样，很多时候需要通过吃喝玩乐来完成，你不可能让太极免俗啊。我们谈4P、4C、5S，也创新出许多适合国人的营销理论，但营销新知如何持续地执行，如何修正不适合中国企业的理论标准，开拓实际有效的招数，这才是中国企业所需要的。我看太极集团就很少玩概念，玩炒作，他们是做实事的企业。”

鞋子销售工作总结篇7

M品牌鄂省办事处现状分析：

（一）优势：

1、 M品牌在鄂省有过多年的市场基础；

2、 产品的工艺、款式、质量已在湖北与其它温州品牌形成区隔，树立了M品牌的竞争点；

3、 有着东北、华北的沈阳、哈市、北京、天津、太原等五省成功的市场操作经验，可复制到办事处的中运作当中;

4、 办事处X经理曾在武汉呆了九年，对湖北省应该是个“湖北通”，建立一定的人脉关系基础。

（二）劣势：

1、 在鄂省操作了九年的M品牌操作一直没有起色，最直接的原因就是，M品牌一直着力开发东北的皮鞋款式，没有针对南方的鞋款开发，

2、 9年来一直是总制，并且原湖北总一直是坐销，对市场的跟踪与拓展不够，客户流失严重；

3、 总部对鄂省商的支持力度不够，主要在品牌宣传方面；品牌形象不突出，淡化了品牌在消费者的印象。

4、 针对鄂省的产品开发还不够，即总部与商在产品的信息反馈做得很不够。

（三）机会：

目前在温州还没有“用温州鞋的价位做出广州鞋的工艺、款式、质量的鞋企，这块市场还是个空隙，也是个机会，M品牌自创业至今，已经形成了制鞋技术的管理流程，虽然温州制鞋流水线的工艺过程几乎一样，也造成了产品同质化的现象，但如“笔是同一支，但不同人的写出不同字”，制鞋也一样，M品牌一直走温州特色的精品鞋方向发展之路，这样同类竞争对手相对空缺，有着很好的市场机会。

（四）威胁：

这几年，WS、FT等以产品技术制胜的品牌对M品牌的市场份额构成了影响，一些不同国籍的国际性品牌，“天上飞的，地上跑的，水里游的，岸上跳的”，可谓是千姿百态，也对M品牌构成直接的影响，从大环境而言，鞋业竞争非常激化，市场游戏规则越来越精细化。

所以小型鞋企如何在在曲折的“九省通衢”，玩转鞋业市场游戏规则，是我一直在思索的问题，办事处目前在中小型鞋企操作成功的也不多，俗话说：“一流的策划加上二流的执行能力等于三流的效果”，因此我对办事处的组建及其执行能力更尤其重视，但我非常自信，因为M品牌产品行销是建设特色办事处的优势基础，为了打造业界技术品牌性第一企业，我在03年岁末就着手鄂省武汉办事处的组建，办事处组建方案如下：

1、取消“坐商式”的制，实行扁平化管理，财务上采取“收支两条线”的方式。

2、改变原来产品单一的困境，成立了外购部，专门找“代工”厂家，丰富了M品牌产品的层次，而且在代工方面要做出比竞争对手更出色的动作，如在款式、价位、女鞋等方面要拥有竞争点。

3、改变原来夫妻店的批发档口，剔除家族式管理的弊病，建立特色办事处营销组织，在2004年正月初八就开始了武汉办事处的正式运作，首先建立办事处营销正规营销组织：

3个区域经理的业务分工及招聘条件也得到限制，即3个区域经理必须都是湖北省人，且具有区域鞋业品牌实际操作经验，其中两个都是我（总部营销经理）的原来下属，他们的能力及敬业精神都是我非常熟悉的，其中D负责全省的拓展，因为他是市场营销专业毕业，商务谈判能力较强，Y负责物流，有3年的鞋业物流操作实战经验，应该说他们都是各就其位的岗位高手，还有1个录用的区域经理w负责鄂东的拓展，并对D负责，在此期间，对办事处经理、区域经理、物流主管、配货员、商务文员、出纳、会计等岗位职责进行了严格及详细的界定，在公司总部对办事处人员派驻前都进行了全面的培训。

经过上述准备工作后，确定04年M品牌2、3、4三个月的市场目标：

在04年2、3、4三个月内，　鄂　 省　 M　 品牌开拓有效终端总数为：15　家，其中：专卖店新开　 5　家，市场拓展率占全年指标的30%（备注：有效终端是指综合资料齐全，有实力、鞋业经营经验等质量较高的零售经销商）。销售双数计 3 万多双，销售额近300多万，约占全年销售指标的38%。同时进行目标细化并作相关因素考虑：

1、其中自营专卖店1家，便于滞销或积压皮鞋的处理，鄂西与鄂东各开1家专卖店，滚动辐射2家。

2、 商场专厅、中岛开设共　10　 家，其中专柜5家，商场专厅2家，商场中岛3家。

3、按8：2原则，主要的销量80%有有效的终端客户上，随机性的客户只占20%，在费用的摊分上也依此方法；

3、 战线不宜拉得过长，便于结合M品牌的目前实力，拓展有效的终端客户；

4、 目前专卖店经营风险对中小型企业而言，风险很大，原因是店租、管理成本、滞销库存品、竞争排挤等因素侵蚀了销售利润，因此对专卖店的整体运作的管理能力要求较高，同时加强总部的内部管理、自有产品个性、代工产品的开发等后备力量。

5、 要有对专卖系统进行运营的准备，要认真履行《M品牌专卖运营细则》，开业后的终端客户在继续的合作方面需要持续的配合和时间，合作双方有千丝万缕的关系，即使第一次上货很多，但双赢实现的条件还是补单较多，所以，对M这样的品牌还是主张“少量多次”的原则，搞好信息反馈工作。

开拓步骤：布点（开专卖店），连线（开专柜），最后打开局面（呈现出M品牌的网络格局）。

2月份正是短脸单鞋上市期，新品上市，办事处的工作流程进入市拓阶段：

15个有效终端虽说不多，但是之于有效的客户，责任和负担却是很重的，必须有计划性的展开工作，不可能一下子展开，也要“选点渐变”，必须首先成功树立样板市场—形象专卖店。

D经理承担了此项重任，因前半个月曾有个较全面的市场调查，在市场调查期间，D经理就收集了所到之处的零售商名片及客户相关资料，晚上，D经理把名片及客户资料全部摊开在办公桌上，然后拿出鞋业业态分析表：

鞋业业态情况表

表（一） 业态形式 优势与缺点 业态特点及竞争对手布局情况专卖店 优势在于：对鞋企的品牌形象有保证，资金回笼快，信息反馈及时有效，缺点：皮鞋产品单一，品牌单一，可选择性差，有区域性特点。 设立专卖店的，基本上都是温州一线品牌、某些二线品牌。鞋城或超市 优点：产品的品种和款式都很丰富，资金回笼快，缺点：品牌形象被淡化，品牌特征也不突出。 超市、鞋城主要面向大众消费者，主要销售一些价位比较低的品牌皮鞋，给人的感觉比较低廉。这样的卖场二线品牌较多，有些区域的鞋城一线品牌也进入，是鞋城业主为了提升卖场的气氛和形象。购物中心或百货商场 优点：可借商场的人气影响品牌，减少广告宣传的投入，顾客信赖程度高。缺点：价格高，资金回笼慢，有风险，费用高，对管理要求也高。 百货大楼，是一个城市的主要窗口，代表了这个城市的消费潮流，是属于中高档皮鞋进驻的地方，如一些国际名牌和国内的知名品牌。小商品市场或商贸城 产品丰富，人流旺盛，但品牌的价值体现不大。 该市场是典型的地摊式经营场所，以品种丰富、价格低廉而闻名，可以讨价还价的，俗称“水货”市场。

结合业态分析表，D经理得出下列结论：（1）、具备了鞋业4种业态的终端，一般是鄂省的地级市，城市购买力水平高；（2）、具备2—3种业态的一般是消费者购买力较好的县级城市；（3）、其它是偏远山区县城或某些条件较好的镇。M品牌是着力拓展上述的第（1）（2）两种终端。

温州鞋业品牌在上述业态形式下的表现：

一、专卖店：一线品牌红蜻蜓、蜘蛛王、意尔康等鞋业品牌占据了这里市场的制高点，奥康专店铺面积一般都在于40平方以上，红蜻蜓一般在20-40平方之间，形象宣传、和广告促销都做得很到位。

二、鞋城或超市：如兽霸、深港、日泰、杰豪等品牌喜欢进入。

三、购物中心或百货商场：很多广州的男女式精品皮鞋喜欢进入，如都彭、卡丹路、百丽、鳄鱼恤、梦特娇等品牌。

四、商品市场或商贸城：如温州男女革鞋就是这样地摊式经营的。

然后，D经理开始了布局终端：

（1）、专卖终端备选城市：共8个，潜江、仙桃、宜都、宜昌、麻城、咸宁、襄樊、丹江口。

（2）、专柜、专厅终端备选城市：共30个，老河口、枣阳、随州、应城、沙洋、京城、大悟、云梦、洪湖、赤壁等

（3）、散户即C类客户，一般是来店看板的流动性客户，此类客户对经营M品牌抱着试试的态度，也有一些市场调查过程中发现的不利M品牌进驻的县镇。

A类终端客户Q市的开拓案例：

Q市恰好具备鞋业业态的所有形式，说明Q市的消费者购买力较强，竞争比较激烈，但市场空隙是有的，因为市场是无限的，品牌的市场占有率是有限的，把Q市作为M品牌的专卖试点，可从下面的4个理由的分析得出：

1、、Q市的专卖一线品牌虽有几家，但二线品牌因为皮鞋的款式跟一线品牌差不多，产品和营销传播几乎同质化，又竞争不过一线成熟品牌，被挡到了鞋城与超市，在鞋超市里，三线品牌价位都在130-150元之间，不利M品牌进驻，体现不出M品牌的个性，所以M品牌与一线名牌为傍，借势造势；

2、 品牌的产品优势区隔竞争者，这里一定有商机，而且M品牌有个特点，在偏远山区县市，是不容易打开销路的，鄂西的突破口的第一站，造势的气氛不能太低调，Q市应该是M品牌的理想选择目标地，原因在于：经过分析研究，目前Q市的消费者对产品的认知度大过对品牌的认可度，产品同质化，给有个性的产品带来了机会，因为M品牌的产品定位还是中高档的，容易树立消费者对本品牌的认知度和信誉感。

3、 目前鄂省商及零售经销商学习性能力都不强，武汉办事处就是在学习性经营上树立自己竞争力，这样在与客户沟通上肯定存在分岐的，M这样的品牌，如果给一个没有思路且不愿学习的商去操作，风险较大，因此择商除了实力、经营经验、信誉等之外，肯学习的经销商是M品牌的支持对象，Q市的z老板符合M品牌的特点。

4、中国制鞋产业的现状是高端产品不足，中档产品有待提高产品的质量，低档产品明显过剩。M品牌正是抓住这个行情，来考虑终端进驻的方式。

Q市的z 老板很符合M品牌选择的对象，z老板的店铺位于Q市区的繁华商圈地段，经营一家国内鞋业知名品牌的z老板，曾是一家鞋王品牌专卖商，店铺在十字路口，店铺面积有四个平方米，因各种原因，生意一直不景气，有跳槽的倾向，但z老板的老顾客的定位与M品牌较一致的， z老板人较豪爽，在鞋王品牌的经营过程中也积累不少的实践经验，受过正规营销理念的培训， D 经理市场调查时曾与z老板沟通很投机，z老板也想证实D经理对M品牌的阐述，有去武汉看看M品牌皮鞋款式的欲望。

D经理果断向办事处经理申请，决定把鄂西Q市是M品牌操作样榜专卖终端的突破口。

现在正是春板单鞋热销和单脸男鞋上市的最佳时机，于是D经理拔通了z老板的手机，预约z老板来武汉考察皮鞋的新款，并洽谈合作事宜，z老板也应约来省城了，还把专卖店的店长带来了，说她有专卖经验，对鞋款的把握很熟悉，看到M品牌的款式，z老板也竖起大拇指，这鞋，比A品牌鞋王还要精致！D经理心里很高兴，因为z老板对产品感兴趣，就意味着M品牌进入Q市已成功了一半。

1、 但在谈到厂家的支持时，D经理与z老板在市场扶持、品牌服务、广告促销等方面进行了洽谈，z老板总觉得他本人店铺位置、经营经验等方面的优势，要求办事处给予特殊的优惠，D经理拿出办事处04年上半年的终端客户分级支持政策方案，详见如下表：

M品牌鄂省卖场分析与定位表

表（二）

卖场类别 经营面积 要求 按主观意识和当地经济状况、客户情况、竞争态势及本品牌目前网络情况划分如下

A类主要指鞋业专卖店、大型百货 40-80平方米双脸店面 经营好，商圈位置好，上货数量不少于80个板，年度销售指标在30万—60万元之间，需紧密跟踪服务，店面80%或100% SI标准形象是M的，广告宣传力度要加大。 具体划分情况：略备注：客户的情况：（1）有学习能力和管理意识；（2）实力、信誉；（3）配合能力；（4）回款或坏帐现象；（5）信息反馈能力；（6）赢利及效益情况等等，上述的了解，以便对客户的铺货、形象、广告宣传等进行支持，并按绩效返利。

B类卖场主要指王子、晏殊、太子等大型鞋城 100平方米以上 经营较好，商圈位置较好，上货数量在15-45个板之间，年度销售指标在10万—30万元之间，不定期跟跟踪服务，至少是三节柜的SI形象，广告宣传力度较大。

C类卖场主要指散户、小店 20平方米左右 经营一般，商圈位置一般，上货数量在15个板以下，上板数量带有随机性，不确定。服务随机性，没有SI形象，只提供平面宣传彩页。

表（三）

卖场类别 铺货方式 调配方式 促销方式 品牌形象维护 结算方式 办事处与经销商的合作条件

A类 专卖店50%，百货购物中心100% 卖了一双以上不能退，可换码。 第一次拿货每双鞋都有礼品 免费提供展具、背胶、水晶字、灯箱片、POP、吊旗等 专卖店半个月结算一次，百货购物中心按商场的结算方式结算。 根据销量来决定如何做路牌、电视等广告及卖场空间展具。

B类 100% 卖了2双以上不能退，卖了1双可以退。可换码。 节假日有促销活动，有礼品的赠送 免费提供展具、背胶、水晶字、灯箱片、POP、吊旗等 一个月结算一次 根据销量来决定如何做路牌、电视等广告及卖场空间展具。

C类 双方合作一段时间后允许有点欠款 卖了一双以上不能退。 新款第一次每双都有礼品，以后节假日才有 免费提供背胶、水晶字、灯箱片、POP、吊旗等 要求现款现货 根据销量来决定如何做平面宣传等广告。

（备注：A、B、C类客户的划分不是绝对的，因为市场现象是生生不息的，在客户的经营过程中，武汉办事处会根据市场的发展，对其灵活管理，其间的转化与调整同样也是有一定的标准的）

D经理跟z老板分析：中小型鞋业品牌对终端的开拓，，因下家终端的产品与营销的同质化，厂家对终端的拓展费用一直在增长，办事处没利润就没得生存，所以“钱要花在刀刃上”，但为了统一品牌形象，也能让零售商得“寸”，厂家就给“寸”，但零售商不能是不“省油的灯”，得寸非要“尺”，这样就不行，所以武汉办事处对销售量、专柜位置、商品的陈列、海报促销等指标都有个标准，一定要表现本品牌的优势与个性，如果终端零售商根本就没有执行这个要求和付出相当的压力，双方在终端建设上就会配合得不好，零售商也必须付出相关的能力来获得厂家的扶持是双赢的条件。Z老板的店铺属于A类卖场，那么扶持方式：

表（四）

卖场类别 铺货方式 调配方式 促销方式 品牌形象维护 结算方式 办事处与经销商的合作条件

A类 50% 卖了一双以上不能退，可换码 第一次拿货每双鞋都有礼品 免费提供展具、背胶、水晶字、灯箱片、POP、吊旗等 半个月一次，特殊情况可延期 首先完成年度目标，根据销量来决定如何做路牌、电视等广告及卖场展具。

Z老板看完M品牌对自己的定位后，信心开始增长， 与M品牌的心基本定下来了，在当天的中午办事处与z 老板签定了专卖店合同，共选中了80个鞋板，办事处全体人员高高兴兴地与z老板共进了午餐，下一步就是如何开业筹划了。

开业筹划阶段，办事处就已经进齐了总部的促销礼品，如鞋垫、鞋油、扣饰、围裙、袜子、雨伞等，为了使M品牌的形象在Q市体现更突出，D经理专门出差了一趟Q市，协助z老板规划了专卖店的设计，招聘了2名导购员，进行了M特色的导购正规培训，与此同时，卖场展具也在7天后运到Q市，办事处仓库也备齐了货源，前期筹划工作就结束了。

开业那天，我和办事处主要人员应约到达Q市，上午9：18分正式开业，剪彩完毕，开业现场，人山人海，利用当地乐队引起气氛，进行了“美女托”的表演，明示了M品牌皮鞋的男人的非凡个性，通过赠送礼品和摇奖礼品，“送了再送　送完为止　 让您“足”够有礼！”，促销活动把开业推向了高潮，开业那天补单数量就达200双（含团购数量100多双），营销额近4万元，当天店铺人手都因工作的强度，明显不够，不得不把亲朋友叫来助阵，M品牌的精美款式赢得了Q市消费者的称赞，当然其中最欣慰、最笑逐颜开的是z老板了，意想不到的开业效果总算是瓜熟蒂落了，真个印证了当初的对M品牌的选择是正确的。

“墙内开花墙外香，墙外开花墙内香”，Q市专卖店的开业成功为其它地、县终端的开拓提供了很好的经验，可谓“西成东就”了。

在Q市专卖店开业3天后，湖北麻城M品牌专卖店也开业了，这次不同的是，这个专卖店的老板以前从没有从事过鞋业生意的，D经理认为，现在懂鞋的商家，都懂得鞋业生意游戏规则，总因为是不学习的人，自然一些厂家的优秀的理念也执行不到终端那里，造成了“上有政策，下对对策”的局面，因不懂得去学习，沟通与合作的难度反而加大，所以D经理选择了肯学习的人，虽对鞋零起点，但起码没有被扭曲的游戏规则所同化，容易配合。开业那天也是在非常执闹的气氛中结束。

同一时间内，武汉武广进驻了M品牌的专卖厅，办事处当初也考虑过，即使没有利润，自己买单，也要通过武广的市场至高点来表现品牌形象和产品个性。

B类客户终端开拓案例：

M品牌是属于小型企业品牌，终端建设是以专柜为主，在如三节柜的货架装修，中间是货架当背景，两边是普通货柜，是M品牌终端形象体现的最好方式，机动灵活，开拓难度小些。终端是企业的生命力，麻雀虽小，五脏俱全，小小三节柜也能影响到购买力。

位于襄樊下辖的县级市老河口市、谷城县，都是鄂西较发达的城市，消费水平较佳，温州鞋业品牌都极力在那里崭露头角，D经理通过对老河口、谷城的业态分析，迅速选中切入点，M品牌先后在这里开业：

在老河口市，Z是强势品牌，Z品牌有三家经销商，一家专卖店，一家鞋城专柜，一家商场专柜，其它强势品牌都极力开专卖店，而且部分品牌同时走入鞋城，这样我们必须避开强势品牌的优势，选择其软肋商场的专柜作为突破口，因为此商场强势品牌少，是强势品牌忽略的空隙机会，通过按照客户分级优惠政策，给予市场支持，同样在与强势品牌的竞争中分得一杯羹。整个程序如下：

一、 进行终端定位：

业态形式 优势与缺点 业态特点及竞争对手布局情况

商场专柜 优点：此商场虽强势品牌介入少，但由于顾客信赖程度高，口碑好，M品牌可借商场的人气影响品牌，减少广告宣传的投入。缺点：此商场目前也正处于改制阶段，所以要注意业态发展动向。 商场，是一个城市的主要窗口，代表了这个城市的消费潮流，是属于中高档皮鞋进驻地方，目前一线品牌进驻少，M品牌可在竞争的缝隙中求发展。

二、 客户分级支持：

卖场类别 铺货方式 调配方式 促销方式 品牌形象维护 结算方式 办事处与经销商的合作条件

B类 100% 卖了2双以上不能退，卖了1双可退。可换码。 节假日有促销活动，有礼品的赠送 免费提供展具、背胶、水晶字、灯箱片、POP、吊旗等 一个月结算一次 根据销量来决定如何做路牌、电视等广告及卖场空间展具。

这里，我们的铺货、调配、形象、结算方式等方面给出了比Z品牌更优惠的政策，商场老板经营M品牌的信心增大，在陈列、导购方面我们占足了一定的优势，为下步的经营打下了基础。

随后，谷城、应城、洪湖、鄂州等地B类终端也在上述的操作方法下呼应开业，M品牌开始了良性运营的局面。

C类客户开拓案例：

C类客户虽然小，但大小有时是相对的，有时因制地制宜，还会起到意想不到的效果。

神龙架是部级风景区，那里有一个镇，该镇虽然大多卖杂牌鞋的，供当地消费者购买，但毕意是旅游风景区，镇里有很多的度假村和星级标准酒店，外来流动人口较多，也是一个形象的宣传点。D经理就在该镇发展了一个经销商，上板数量也有十几个，经营以后，还连续补单了不少，在上货期间，我们还是严格地按着C类客户的标准来与之合作的，但在形象上武汉办事处还是提供了较大的支持，做了一个很大的灯箱送给客户，这样也会作一下M品牌的广告宣传。

C类客户的随机性大，有时做你一季的生意，有时就不补单了，但有些C类客户也可以转化为B级客户，如随着神龙架风景区的不断开发，软硬件的更替，市场还是向前发展的，关键在于对市场机会的把握。

从2月—4月，仅3个月，凉鞋还刚上市之前，区域经理D 就连续开拓了13个有效终端客户，办事处短脸单鞋及全脸单鞋销售数量达3万多双，销售额达300多万元（还不含老客户的销售量），引起武汉大兴路鞋城各商户的注意，被认为M品牌的亮点现象为04年“M现象”，竞争对手的区域经理很多被派到一线市场去考察M品牌的竞争点。

此时的办事处下属终端客户的网络出现了东西结合、南北呼应、点线辐射的新局面，一些观望态度的老客户也不得不拿出实际动作，配合办事处进行终端的整改、转化，为办事处下半年的市场工作创下了良好的条件。

D 经理的电话也变多了，他不断与客户沟通，洽谈，潜在的客户也很多，要说服他们加盟M，针对不同的人要用不同的方法，老客户也积极地向办事处反馈市场建议，D经理不得不被办事处经理要求24个小时开机。

在客户不断加盟的过程中，物流经理Y也进行了大量的配销工作，原先我就有决议：开发一个，成功一个，巩固一个。

具体分析如下：

（1）要收集各方面信息：1、总部的计划单、清单、各类数据单；2、仓库所提出的进销存及畅滞货据信息；3、零售重点客户所提供的相关数据

（2）分析调研各方面的信息。

信息综合研讨是全体营销中心人员的团队工作，是信息管理核心中的核心，大家共同协商解决。

以各方面所提供的调研后的正确数据、信息为依据，再根据大家对以往季节性把握的经验，进行客观实际的预测，最后向总部下订单，

（3）新品种上市也将根据正确数据，信息经过大家进行商计后再定价位和下定单，所以要科学下单，

（4）并向总部提出建议：总部要保持正常库存量：单次下单数=订货数×（102—105）%，双次下单数=订货数×（98-102）%，以保证下因生产失误（错码、次品等因素）而影响成品仓打包，造成断货现象。

具体操作效果为：

1、 因武汉是直营办事处，总部营销的理念、政策、战略等都能有效地执行到通路里面；

2、 区域经理是本省人，天时地利人和，有效地根据了鄂省的文化习性和地理特点去行销，D经理认为：沟通过程的成功是成功的一半；这样加强了客情管理;

3、 分级客户终端操作符合本品牌的特点，使终端客户因铺一半的货既感恩于办事处，同时又对自己的风险负责，双方配合性的支持也起到双赢的效果，客户也愿意积极根据需求补单；

4、 物流经理对开拓客户的订调补退换方面及时出表，有效地克服了客户开业、经营上的问题；

5、 加盟的客户都一致接受了M品牌产品优势，使M品牌与其它品牌形成了区隔；

6、 为M 品牌实现年度800万元的销售额的目标奠定了基础，也为下半年的招商和客户资源的实现创下了良好的条件。

7、 客户分类别操作终端体现了松紧适度的双赢销售政策的具体运用，

但在执行的过程中总部与办事处都存在一些问题，具体如下：

1、 比如M营销总部出台一些办事处表格没有有效地发挥作用，信息反馈方面还有些不及时；如总部要求填写《M品牌铺货客户分类表》、《客户调查表》及《市场调查表》等。通过表格的填写，可以及时了解终端动态，建立客户档案，为以后建立客情关系打下基础，目前武汉办事处没有很好地去执行.

2、 办事处整体机制创新力度不够，比如，开拓客户成功后，如何去做好售后服务和营销管理工作，提出办事处有效的建议，总部就没有听到这份信息；对市场的总结过程不够主动；

3、 总部因生产能力有限或内部管理不到位，造成对武汉办事处的发货也不及时，使加盟的客户产生了不少的抱怨，有些客户的店铺是在黄金地段开业的，日租金都很贵，造成客户对M品牌实力的怀疑，总部也因此造成一些品种的脱销，同时也造成一些品种因贻误商机成了库存负担，不加以控制，就会超标目标风险数；

4、 针对区域性开发的皮鞋款式方面的信息提供得并不多，引起了不少客户的心理动摇。

5、 终端的零售价位不能与M品牌的个性相符，一般只卖到150-180元/双左右，品牌附加值不能得到体现。

6、 有效终端的货款回笼问题，在回款方面应做到“通则不痛”的良性循环，办事处整体运作还得这方面加强效率。

因此，在凉鞋全面上市时，我向公司董事会提出建议，针对湖北区域，我提出了武汉办事处下半年行销方针，具体如下：

1、建立武汉办事处市场信息反馈机制；

2、减少办事处表格管理的负担，用最简单的表格体现最完美的行销流程；

3、派总部设计师考察鄂省样榜地、县级市场，进一步丰富产品对区域的适应性；

4、不定期召开区域拓展研讨会、区域市场维护会，加强办事处对终端客户的协销能力；

5、进一步科学建立办事处绩效考核制度，提高办事处对区域市场的协销能力。

6、总部成立分厂，保证总部对武汉办事处及全国发货的及时性，将终端客户的抱怨减低到最小；

7、在成功案例的基础上进一步升华 ，树立M品牌在鄂省的新锐地位。

鞋子销售工作总结篇8

仅仅是从自身出发，不能获得生存，就像影片中的俄罗斯富豪，最终“机关算尽”还是命丧“诺亚方舟号”下面的大海；放眼世界，也许才能获得生命以及存在的价值。对于我们的销售工作也无不如此。仅从自身和自己的企业出发：短期行为、坑蒙拐骗、一亩三分地的小农意识，能做出什么大的业绩和成绩呢？

前段时间，笔者发表在中国营销传播网上的拙作----《销售人员，千万不要让“业绩说话”》引起了一些反响，有赞同，也有反对，赞同者感同深受；反对者也言之凿凿：比如，有啤酒行业精英如是反对说：没有业绩，怎么适应？现在是竞争的社会，各行各业，每个行业内，每个单位内都少不了竞争，没有业绩，何谈适应？领导怎么会重用？又如何长期生存？除非有过人的智慧，例如：和珅。毕竟我们大多数人都是凡人。对于销售人员，业绩代表尊严。我感觉对于销售来说就是：业绩代表尊严！销售是什么？没有业绩的销售员如何在工作中左右逢源？况且现实中大多数领导都关注的是结果，而不是过程

当然了，站在企业销售的岗位来说，“业绩为王”是没有错的，值得提倡和鼓励，在这个层面上说，没有业绩企业没有发展，不能生存，员工当然就没有了一切。可是，《销售人员，千万不要让“业绩说话”》并不是在否定业绩，确实是像那位啤酒销售精英说的：要辩证的看待业绩。即，业绩在很多时候不是一切，绝对不是业绩好了，就可以发展无忧，一往无前。总的说来，这篇文章是想说明一种观点和现实社会中的销售思维和方略；是站在传统社会中的价值观或更广阔的销售眼光下的一种思考。

再重申一下：《销售人员，千万不要让“业绩说话”》不是否定销售业绩，而是不要让这个“业绩”来证明一切：晋升、发展、辉煌腾达等等。

按黄仁宇先生的话来说，类似于经济学中的微观经济学（micro-economics）一般，宏观与微观不过是放宽视界与计及精微不同，转用于历史，显系模仿而非发明。大历史观在漏鱼之网看来，具备极广大的国际视野，融入了东西方历史比较的精神，不简单以史实论史，不以做个寻章摘句老雕虫为自傲，更不以回字有几种写法为目标。

我们将其延伸一下，从“大历史观”延展到“大营销观”，站在这样的“高度”来看看我们的销售工作。那么，销售就不仅仅是那点所谓的“业绩”或者“一城一池”的得失。

放眼更广阔的世界，我们可以更加清晰和清醒的发现：我们所做的、潜心研究的工作的价值所在，不至于为了一点“个人业绩”不择手段、六亲不认、短期行为、“民怨沸腾”！

说到这里，首先，不得不说销售的终极目的以及价值所在。销售这个职业之所以存在并不是自说自话，而是能给顾客或消费者带来价值并通过价值的传递实现价值的增值，这有这样，才有存在的意义。如果仅仅站在自身和企业的角度来考虑问题，从长远看，并不具有可持续性，又谈何实现销售目标获得发展呢！这里说到的还仅仅是销售或营销的基础问题。

其次，在清晰了“存在”的基础之下，我们再谈谈“境界”（请允许笔者这么说），专注于业绩没有错，但仅仅局限在这里面打转，一旦达不到目标或为了达到短期目标而不择手段，夜不能寐反而产生迷茫、疑惑、失落、压抑。其实，要真正在某一个行业干出一点成绩真的需要有某种“境界”的。

记得很多年前，在电视上看到一个擦鞋匠，这位仁兄把这个工作当成了一种享受，擦得眉飞色舞、如痴如醉，被媒体称为：擦鞋交响曲。而慕名而来的擦鞋的人络绎不绝，甚至还要排队擦鞋。这并不是被媒体报道之后的景象，而是形成了如此奇观之后，媒体才报道的。

从这件事情上，我们可以看出，如果这位擦鞋匠每天都想着要用什么劣质鞋油给人擦皮鞋以节约多少成本，或者今天不擦20双鞋子不回家吃饭，会有很好的效果吗？当然不会了，因为他在不自觉中运用了“大营销”的思维：喜欢了、爱好了，就能看得长远了，也干得出色了！！

很多销售人员，仅仅将工作当成一种谋生的手段，过的很辛苦、很累。每天在去上班的路上忧心忡忡----今天该不会碰到什么难缠的人或事情吧？！任务完不成是铁定的了，还要不要努力去做！跟某个上司关系不好，总被穿小鞋，不想干了

凡此种种，造成了员工、公司、客户的利益完全背离，各自占到对立的一方，自说自话。

从公司的角度而言，当然也有很多责任，按照目前的市场化程度，就算是一流的中国快销品企业，相对来说市场化程度也很高了，但跟发达国家的近百余年企业和数十年营销发展来看，还落后很远。迫于竞争和生存的压力，往往是为了短期利益不顾长远的发展，导致销售人员业绩压力过大。

很多企业的口号和文化就是：业绩第一、不要告诉我过程，我只要结果。难道企业管理者和高层不知道不要过程，只要结果的危害吗？当然不是，而是形势所迫。公司绝对的业绩导向，造成业务人员不管市场和客户死活，就能不难想象了----自己都活不了啦，还管公司和客户？最后就造成相互的不信任和敌视，恶行循环。

我们时不时在啤酒销售旺季见到厂家的促销小姐和业务人员为了争夺某个餐馆或夜市的促销权而大打出手的事情。这样的事情，就是业绩为王、业绩就是“尊严”的一个缩影。

销售人员每天面临的人或者事可变性很大，每天都在经历的事情、所处理的事件都将面临很多质疑和压力。这就需要销售人员有更加理性和韧性的精神性格，特别是要有长远的、放眼更广阔前景的气度和气质。否则，当在自己每个月、每周、每天都处于业绩压力之下而无法纾解，那么，销售工作就成了一种痛苦的深渊。

电影2012中，世界末日要来临的时候，你的大脑里会展现什么？是一个好工作，一所好房子？还是其他什么呢？