尖峰对话之二:财务提升公司价值

现场：第三届中国CFO高峰论坛暨2006中国CFO年度人物颁奖典礼

主持人：王立彦（北京大学光华管理学院教授、中国CFO年度人物评选委员会专家组成员）

参加人：寇光武（烟台万华聚氨酯股份有限公司财务总监）

郭荣（袁隆平农业高科技股份有限公司财务总监）

杨东礼（西安西电变压器有限责任公司总会计师）

韩相礼（金鹰商贸集团有限公司CFO ）

有所为有所不为

王立彦：请各位先用5分钟时间，不加限制地阐释一下对“财务提升公司价值”的看法。

杨东礼：财务要提升公司价值，首先是通过财务的职能和方法来推动企业主营业务的持久、快速增长。其次，作为企业，无论是在资本市场还是其他融资平台上如何作为，造血功能一定要强，也就是说，财务要提升企业自身的造血功能，辅助以输血。其中，造血功能最核心、最主要的是产品与主营业务的盈利能力。第三是在开展价值链分析的基础上，在企业经营过程中，运用财务专门的方法和思路，去追求效率和收益，使最小的投入取得最大的成果。

郭荣：做财务负责人的工作压力很大，需要进行时间分配，目前压力主要来自于外部监管方面。我们现在要做的事情，就是在原来ERP的基础上，把信息化的支持能力扩散到人力资源、质量管理以及其他诸如采购、项目管理等方面。还要把一些精力放在投资上。应该说，整个公司的风险和创造价值是息息相关的。对于公司的各方面职能、服务，总有一个最基本的平均水平，我们把内部平均水平找出来，使下一个年度比过去的平均水平更好，从而逐步实现价值的提升。

寇光武：我觉得作为财务，实际上在企业中要发挥作用，一定要考虑到企业管理无止境、财务管理是马拉松，就是不要期望一蹴而就。烟台万华曾经在2005年专门对非财务人员进行了财务培训。当你让他们都具有了财务意识、财务思维的时候，在公司日常行为中，以价值为导向的处事方式与做事哲学便已形成。

我觉得从财务创造价值这个角度讲，财务人员有的时候要有所为，有所不为。比如说，在提高应收账款周转次数，从而节约资金、规避坏账风险方面，可以采取“销售组长负责制”，即销售人员的业绩主要是按销售及其款项回收综合来考核。实际上，销售人员最了解客户，最知道应不应该赊销，这样，就把相关权力放给销售人员；此时，财务人员起到约束作用，会参照银行对客户的信用评级体系来对客户进行评级。在此制度下，销售人员必须去严格控制，严格履行合同；当款项到期时，不用财务人员去催，销售人员自己就到客户那里把钱拿回来了。这就是有所为和有所不为。不过，现实中，好多公司是把收款催款的事情放在财务。那么，财务对客户的了解比得过销售人员吗？

财务提升公司价值若能定量体现固然好，如通过财务报表与相关公告等，用数字说话。然而，实际上不是说任何时候都能用数字表示出来。所以，就财务管理而言，要有这么一种信念,那就是相信只要我付出了，总会得到人们的承认；路遥知马力，日久见人心。

听众提问：由于销售人员的作用至关重要，如果单单是财务去催收账款，会有很多难度。比如我们是一家欧洲公司，从总部的管理来说，没有意识到这个问题；在进行多次沟通后，总觉得这样会打击销售人员的积极性。如何从财务角度说服管理层，使他们接受新的管理模式？

寇光武：我认为欧洲的收账环境与国内比起来，一方面是账期可能有固定要求，一般情况下，会有三到四个月的账期；另一方面，欧洲企业的信誉度相对而言比国内企业要好一些。这时，需要在账单到期之前持续跟踪，这种跟踪一定是销售人员来进行，而不要由财务部来完成；同时，从业绩考核的角度讲，也应该有收账时间的因素，就是要严格执行销售订单与合同。这样，应该没有什么问题。

跨越信息化障碍

听众提问：请问郭总，你们是如何进行集团财务方面的信息化管理的？如果下属子公司还没有完全做到财务与业务一体化，是不是可以先把集团财务的信息平台进行统一？

郭荣：就集团公司而言，子公司尤其是小股东权益比较多的子公司，会成为推行信息化过程中的一种障碍。这时，一要进行沟通，二是要建立榜样机制。在我们集团实施ERP的两年中，真正实施的时间只占四分之一，其余四分之三的时间是与子公司董事会、总经理进行大量的沟通工作。至于榜样机制，就是要把一批成功实施ERP的公司，或者在ERP基础上做一些实用有效甚至于智能化的财务分析，从而将所带来的效益做一个现实性的示范。

王立彦：ERP、ISO等到底给公司提升了什么价值？

杨东礼：我们在做ERP的时候，走了不少弯路。后来，我们先搞流程再造，使我们的每一部分都能够实现信息化。在生产组织、产前准备方面，我们的所有子公司基本上都是单产单机单样，属于重型、重大装备制造业的典型生产方式。现在，我们力争在产品的标准化上，在生产组织的流水化上，按照产品的生产线分别组织，这种信息化才能有基础。

关于ISO9000或者是环保认证，这对企业价值有一定的帮助和提升作用。我们通过贯彻ISO9000的思想与要求，理顺了生产、管理等环节，并按质量要求对我们的所有流程进行了一次改革，从而奠定了价值管理的基础。作为财务人员，对企业应用价值管理，业务流程是非常重要的。只有业务流程能够满足价值管理的要求，才能实现高效，才能使管理思想在其中得以体现。

郭荣：实施ERP之后，财务部门实际上解放出了一批人，可以集中力量做两件事情：一是做滚动式的预算管理;二是做一些预测和资金管理的工作。我们公司也做了ISO9000，其中财务主要做质量成本方面的工作，和标准成本有些关系。质量成本标准的差实际上是一个量的差和单位价值的差，量差往往是质量成本所导致的，而价差往往是货币价值不一样导致，价差很难变，但是量差是可以改变的。也就是说，我们把量差找出来，以质量成本把它算出来，从而在预防方面多加投入，使质量成本往下降。同时，因为质量成本发生变化的时候，标准成本也在发生变化，标准成本发生变化了，预算也要相应调整。财务人员在这些方面去跟踪，进而提升公司价值。