尖峰对话之一:资金管理助力业绩增长

聚光灯下,一场关于财务价值的对话正在展开。这是真正的高端对话,对话者来自中国最具影响力的特大型企业,他们手中掌控着数百乃至上千亿的资金;他们谈论的话题正被人们广泛关注

现场：第三届中国CFO高峰论坛暨2006中国CFO年度人物颁奖典礼

主持人：陈国钢（中国中化集团总会计师、中国CFO年度人物评选委员会专家组成员）

参加人：方建一（北京首都钢铁集团公司总会计师）

张凤阁（大连港集团有限公司总会计师）

韩相礼（金鹰商贸集团有限公司CFO）

韩向东（北京诺亚舟企业顾问有限公司总经理）

资金管理如何创造价值

陈国钢：很高兴让我来当主持人。我想一些问题，可能我本身也没有答案。我们都是同行，也就是说，我们在实际工作中所思考的问题很多是相同。“财务提升公司价值”这个命题已经毫无疑问了，可是财务到底从哪方面提高了公司价值？的确，在公司的实际工作中，从大的感觉上，无论是CEO，还是其他业务部门，对财务的印象已经从原来的记账、算账变成了对公司的价值有贡献。但是提高了多少价值，这就很难计算。所以，我想跟几位座谈一下，你们认为，在实际工作中，资金管理的哪些具体方面对公司价值的提升有比较大的帮助？

方建一：我的体会是这样的，资金管理实际上是企业内部管理一个非常重要的流程，是财务管理不可分割的一部分。资金管理，简单讲可以从几个方面提高公司的价值，比如有效提高资金的利用率、提高资金的周转速度、改善公司的融资结构。同时通过有效的管理，提升自己在各个金融机构的信誉水平，降低融资成本，这些都可以提高企业价值。这些工作其实我们很多人都在做，只不过我们都认为它是应该做的，我们也确实把它当作应该做的事去做了，就是没把它量化出来，也没有办法量化出来。

韩相礼：我认为，资金管理，一个是企业内部的资金管理形式。另一个是如何以最低的筹资成本获得资金，这里面要考虑是增发、发债，还是银行贷款，从这几方面来考虑以哪种形式取得公司发展所需的资金。现在很多企业上市以后，募集了很多资金，怎样使手中的富余资金发挥最大效益，我觉得这也是我们需要研究的一个课题。另外，现在我们的资金管理还是很传统的,一般情况下，预算制定好以后，执行中一定要控制在预算范围内。但是我觉得现在CFO在资金管理方面应该更多地考虑如何用好这个钱，怎么去花钱。比如，我们通常会考虑对提高产能的投资，增加一些新的设施。我认为在以客户、市场为中心的现在，CFO应重视在客户、市场方面多花钱，增加公司的品牌价值，这实际上也就是增加了公司的价值。

韩向东：我接触过很多企业，从我个人的经验看，资金管理对于提升公司价值的作用还是很明显的。我们理解融资、投资、资金管理，综合地讲，就是怎样给企业融来便宜的钱，怎么能让这个资金发挥最大效益；如果有富余的钱，如何让这个钱更有效地生钱，我想这是作为财务部门给企业创造价值的一个更直接的手段。大家都觉得财务部门记账、算账、分析，这个价值比较难衡量，但是CFO作为资金的直接运营者，为企业融资、为企业投资、为企业提高资金的利用效率，这样为企业创造的价值是很容易衡量的。

张凤阁：现在我们直接从后台、来到了前台，作用越来越大。在融资方面，企业的董事长、总裁对CFO的要求越来越高，形式要多样化，成本要越来越低，而且风险最好等于零，等等，压力越来越大。最近，我们在探讨发行企业债。今后我们的工作方向应该是尽量向市场要资金，寻求企业的发展。

听众提问：现在对融资的要求是风险小、成本低。实际上，上市是成本比较高的一种融资方式，而发行债券或者是银行借款成本较低。在上市公司，作为CFO，您是否考虑过对股东的分红是成本中非常大的一块，还是根本没有考虑到对股东的分红？

张凤阁：如何融资是我们一直在研究的问题。去年在香港上市后，经营上的压力很大，要给投资者回报。香港联交所要求我们承诺每年的分红不能低于40%，有这个硬性规定，所以压力是非常大的，每年的业绩都要有提升，股价才能上升。像融资，发债的利率平均在4.2%左右，银行贷款利息一年6.13%，董事长就说了，这里面两三个点你要研究，怎样进一步降低成本，给企业创造价值。

在委屈中默默坚守

陈国钢：听完诸位的发言，我有一个体会，他们讲的都是比较实际的部分。实际上，CFO的工作还提供另外一块无形的价值，可能你们日常在做，而且做得很辛苦，但是人家感觉不到。我们刚才讲的都是服务职能，像低利率融到资金，老板看到也比较高兴。但你们背后辛苦的一块，比如拿到钱以后怎么管它，怎么让这些钱不流失，这个实际上也是在创造企业价值，但是很多CFO比较辛酸，不愿意说。不知你们有没有这方面的体会，确实我体会到了这个东西，也就是说，在做监管的时候，在资金的使用上，由于你们的判断，你们的坚持原则，使公司丧失了一些可能的发展机会，但是也有可能避免了一场灾难。如果丧失了机会，可能你们得到的是来自业务部门的埋怨和压力。但如果是避免了一场灾难或损失，你们是得不到赞扬的。你们就是这么默默地工作着。在这种情况下，你们对CFO的位置是怎么看的？

方建一：实际上，在企业里，最困难的问题先踢给你，先问你什么意见。成功的案例就不讲了，刚才陈总也讲得很透，要力排众议去说这件事情咱们先不办，遭到的埋怨肯定是多得多。但是你规避掉的风险可能在若干年后才会显现，有的时候也很难讲出一个具体的案例，碰到这种情况我们也是很辛酸的，这个时候是要冒很大风险的。但是我们绝大多数CFO还是应该在自己的岗位上恪守自己的职业操守。我的感受是，作为一个CFO，就是要自觉地把自己的生命历程、工作历程和企业结合在一起，为你的企业尽心尽力工作，发现问题就要把它提出来，这样才是对自己的企业负责任。从另一个角度讲，如果CFO树立了某种形象，很公正、很公平地处理问题，很客观地判断事物，企业的评级也是会加分的。

张凤阁：在企业中遇到一些重大的决策问题，往往是谁都可以不发言，但CFO必须要表态。可能有些事情大家暂时看不出它的好与坏，会有一些比较委屈的感觉。但是我想这个岗位决定了就是要理好财，为企业提升价值做贡献，在成本控制、投资、日常经营资金的流出、结余资金的有效利用等方面做大量无法计量的工作。但尽管如此，我们也愿意为企业多做这方面的工作。

韩相礼：事实上，CFO在决策一个项目是否去做的时候，有两种情况：一种情况是由于风险控制，财务抱着一种谨慎的态度，就有与其他部门的关系处理问题；另一种情况是由于项目的市场前景很好，被加速推进，工作量加大，也会产生财务与决策者、业务部门的矛盾。在中国，CFO的定位不像国外那样清楚，对CFO职能的认识也不尽相同，所以在处理一些关系的时候，也感到很难做。但我们在企业里都会尽力去做，因为在企业CFO能看到集团发展的全面性，我们会以尽可能的职业操守来推动公司的发展。

陈国钢：看来大家的心态都很好，受到委屈也没办法，这个职业就是这样的。

化解阻力,推进资金集中管理

韩向东：资金管理对于企业来讲创造价值是很大的，但是我们在做资金管理的时候，实际上面临的压力、阻力是非常大的。你把我的钱管起来了，业务谁管；我要花钱，谁来判断这个钱花得合适不合适；我的钱多，你集中起来贷给另外一个单位，风险谁担；这个单位将来还不了，是总部来还，还是谁来还？把业务部门或者子公司的资金使用权剥夺掉，集中到总部，面临的阻力是可以想像的。资金集中管理的很大作用是控制资金的使用风险，所以，在实际操作中，我们建议可以分成两步来走：第一步，先不把资金的使用权拿走，依然是你来花，你来控制，你来审批，但是资金使用的信息要集中起来，让我看得见的花，做到对风险有监督。第二步，在大家心理能接受的时候，再把资金集中起来。这样分两步走，化解这个阻力，让业务部门逐步接受资金的集中管理。

方建一：我接着说一下，实际上您讲的就是我们正在做的。首钢在资金管理上，第一步叫看得见，所有的账户都在我指定的银行；第二步要管得住，就是超过预算的钱不能花，银行得配合我，不配合就不选择这个银行；第三步是要能筹钱，就是所有账户都变成虚拟账户，后面设置主账户，我和银行配合，让所有的资金都得到有效利用。

张凤阁:首钢的资金集中管理经验我们也学习过，我们在1993年实行了类似于这种模式的资金集中管理，在保证集团成员日常结算、内部借贷等需求的基础上，尽量把资金利用好。在资金管理方面，大连港集团也采取了集中和分散相结合的方式。为什么要和分散结合呢？因为大连港有六大业务板块，集装箱、游艇去年在香港上市后，按照规则的要求，上市公司不能在企业集团内部的账户存款，它的投资也必须分出来。但是大股东仍然要实施管理，我们就探讨实行集中与分散相结合的方式，比如选择一家银行作为集团和上市公司合作管控的平台。总之，情况在变化，我们的管理方式也要随之变化。

听众提问：我感觉这几年企业发展的状态也是和资金管理离不开的，但是我们在管理中也发现上市公司有大量的闲置资金，而集团每年的银行贷款都在增长，又不能占用上市公司的资金。现在集团也想做资金的集中管理，请问在这方面你们是怎么运作的？

陈国钢：按我的想法，可以向香港联交所申请豁免，并且在股东大会上争取小股东的同意，但是这个理由要充分。这种事情从监管的角度讲是不允许的，如果要做在法律程序上必须申请豁免，而且要获得小股东的同意。