时间：2022-10-30 04:16:30
意在发挥集团内部协同效应的普天，应该充分考虑协同的前提条件
东信放弃自主研发，大量代工的消息一经传出，确实让人觉得不可思议，但联系起东信的母公司普天集团的战略就会看出一二。作为原邮电部下国企的普天集团一直在想做大做强，这想法导致普天在2005年1月宣布组建系统事业部、终端事业部、国际事业部，并对普天内部的研发、制造、市场和服务等资源进行重组，以事业部形式发展重要产一业，下属的东信、首信等公司被划归终端事业本部。
就普天目前的整合类型来看，普天集团自我定位的战略模式肯定不能是资产管理模式，这与上面精神(国资委)不符；也不是重组模式，虽然它毫不犹豫地就卖掉了波导，但其整合和控制方式，并没有增强下属公司个体的价值，因而整合后很难像卖波导一样卖掉其他公司。这种整合方式，一时也缺乏进行核心竞争力的培育能力。
普天集团的这种模式可以描述为协同战略模式。进行协同管理一般都是因为集团内部存在具有互补性的两个或两个以上的活动或者过程，它们之间综合的效果大于每个单独部分效果之和。只有在这样的条件下，各个业务部门的合作和协同才可以创造和增加价值，总部管理才有意义。
从这个思路上来看，东信之所以代工，是东信的手机制造能力还是较强的，普天极有可能是想把制造这一块放到东信来，成为普天的制造中心。其他如研发、销售也将进行重组，据说将来手机品牌也将用“普天”统一起来。其实普天的做法一直没有变，因为这也是国资委的精神，要做行业(产业型)集团，而不做投资管理型集团。手机终端这一部分，如果按普天总部设想的整合，将会把首信、东信等市场、渠道等方面的冲突化解掉，也会形成统一品牌、统一市场的合力，岂不美哉?
这种一系列的整合都是通过2003年建立的普天股份公司进行的，通过这种整合，普天总部还可以获得其他一些好处，如在权力上可更集中于普天总部(事业本部)，使各公司不得各自为政，而需要更多地依靠总部才能与其他部门相协调，所以在整合首信和东信时，媒体都使用了“削藩”一词。在整合品牌时，普天间接控股的波导由于拒不接受普天品牌而被卖掉。直接控股的东信、首信只能是唯马首是瞻。
但是，普天在实现协同谋略时也还有很多不确定因素：
首先，协作整合的难度在于普天内部，普天终端本来是以东信和首信这两大公司为基础的，加上当时的波导，这三巨头的销量是普天的80％，而东信和首信在国内市场都曾独领，都具有自己的生产链条、上下游的联系。而根据普天的思路，它这两个下属公司的五脏六腑都得重新归整。如果按普天既定方针，除去手机业务外，其他业务仍存在被整合的问题。这种手术做完后，能不能活下来真是很难说了。
其次，集团总部对于下属公司实施其战略时，采用的是强力和控制手段，这会导致参与者积极性的下降。任何企业变革，都会涉及到不同部门和人的利益，集团总部在进行整合时，更多的应具有激励导向的设计，能使新组织更具有自组织的特征，这将会使整合更积极并为未来的盈利创造更好的条件。反之失败率会很高。如果人们都没有合作和协同的意识，这种强制的协同会有很多问题。
第三，集团与下属企业的资产问题。不同业务和活动间的整合，以及如何在各公司进行不同业务和资产配置，也都有一定问题。不首先理顺资产关系，怕是很难解决好。
虽然普天集团对于下属企业的整合决心是一如继往，其框架也是越来越明确，意欲普天打造成一个电子产业的巨人。作为普天集团的战略运作来看，如能首先在事业本部内部开展协同，其后才能过渡到集团总部来，也许是更为稳妥之举。