基于跨界管理与价值创造的财务转型思考

【摘要】当今社会，电信运营商面临的外部形势日趋复杂，竞争和资本市场的双重压力促使电信运营商向效益型方向转变。另一方面，通信企业业务管理扁平化、价值链条复杂化、经营地域模糊化的变革，也要求与之匹配的财务管理模式协同跟进，不同的发展环境和阶段，需要不同的财务管理目标与不同的财务工作职能。我们应该清楚地看到，当前财务环境正在发生着巨大的变化。企业只有建立规范、高效、稳健以及全面的财务管理管控体系，走向财务转型，才能实现成长管理、成本管理与风险管理的有机统一，支撑企业的战略转型。

【关键词】跨界管理 价值创造 财务转型

一、财务转型的内涵

（一）财务转型的实质

对于企业组织来讲，转型就是通过组织运行逻辑的根本性变化实现组织行为的根本性变革。

财务转型要求各级财务部门转变传统财务管理理念，围绕服务战略、面向市场、支撑业务的定位，在支撑中揭示问题引导变革，在服务中强化价值管理职责。各级财务人员也要走出财务，进入业务、进入流程、进入数据和进入系统。财务转型把财务工作通过流程和系统渗透到各专业管理领域，进一步增强财务资源配置、过程管控、服务支撑和规范管理能力，保障企业健康可持续发展。

（二）财务转型的两个立足点——跨界管理与价值创造

1.跨界管理

跨界即超越一定数量、时间、地区等界限。跨界管理是在不同的领域里面整合不同的专业知识，产生新的管理成效，并且大幅度地解决单一专业无法解决的问题。跨界管理意味着需要打破传统的企业管理模式，摆脱各专业线单独作战的模式，寻求紧密的合作伙伴，进而发挥不同部门职能的协同效应。

我们将“财务跨界管理”定义为跨越财务管理的业务边界，跳出财务核算的传统牢笼，深入业务前端，参与业务全生命周期管理，把结果分析转向过程指导，最终实现成本管理最小化及企业效益最大化的财务管控目标。

财务跨界管理对于企业最大的益处，是让原本相对独立的财务与业务管理元素，相互渗透、相互融合，把财务工作由核算型转向价值型，由事后控制转向事前、事中控制，通过与其他部门间的渗透合作，实现企业管理工作跨界联动、优势互补的新局面，实现企业价值的提升。

2.价值创造

价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。

财务价值创造主要体现为参与或引领价值链的整合，比如管理模式及流程的整合再造，寻找并突破制约瓶颈，并通过预算管理、绩效考核、纳税筹划、投融资方案设计、经营模式设计以及参与业务规划等方式实现。

财务创造价值包含以下两层含义：第一，衡量企业成败的核心指标是财务指标，第二，在企业价值创造过程中，财务部门的角色是价值管理与服务。财务部门通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，从而使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动；财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。

（三）建立跨界管理与价值创造财务转型体系是财务转型的着眼点及突破点

财务管理传统目标是利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。建立跨界管理与价值创造财务转型体系，财务的功能从对内服务转向价值创造，既是适应经济全球化、市场环境复杂化的要求，也是提升企业管理精细化、科学化管理的要求，更是提升财务管理能力、加速财务工作转型的着眼点与突破点。

二、财务转型的措施

（一）建立跨界管理与价值创造财务转型体系

我们的财务转型立足于“跨界管理”与“价值创造”两个基本点，以中国联通广西分公司财务转型为例，按照“精细化、主动化、全面化”要求，探究财务转型的创新举措，建立跨界管理与价值创造的财务转型体系，实现企业财务管理的转变。企业通过跨界管理与价值创造，推进全业务、全流程、全系统、全方位的财务管理转型，有效进行成本管控，提高财务对市场前端的支撑响应速度，最终实现价值效益的最大化。

跨界管理与价值创造财务转型体系包括六个方面：财务理念转型、财务职能转型、资源管理模式转型、财务管理手段转型、财务组织转型以及财务人才转型。

（二）跨界管理与价值创造财务转型体系的实施措施

1.革新观念，树立跨界管理与价值创造管理理念

牢固树立跨界管理与价值管理理念，以价值最大化为核心、以战略观、成本观、风险观和资本观为重点作为建立跨界管理与价值管理财务转型体系的基本管理观念，依托价值管理理念引领财务工作，提供多元化财务服务，形成横纵交织财务支撑网络，使财务管理真正成为业务合作伙伴。

2.转变定位，认清财务在跨界管理与价值创造中的职能角色

以财务转型为拐点，深入剖析当前的难点，深挖潜在的控制点，找准工作突破口，提升财务行动力、执行力。在跨界管理中，财务工作嵌入前端部门、职能部门、支撑部门；财务部门需发挥数据专长与全程参与价值创造、价值增值各环节的优势，在效益管控方面发挥综合协调、牵头组织、服务支撑和把控全局的能力。

3.管控资源，在跨界管理中搜索价值创造的延伸层与潜在层

延伸层为资源的附加层，主要是指获取资源过程中额外得到的一些附加效益。潜在层即通过资源集约化管理的协同效应获取的原本未被发掘的资源效益。财务转型使资源管控模式由分散管理转向集中管理，通过与各专业线的跨界融合，挖掘建立适应企业变革发展的资源管控新模式，为企业资源最大化利用提供指引，保障企业依照既定战略目标持续健康发展。

4.双管齐下，以跨界管理与价值创造为管理抓手

财务部门摆脱传统“关门核算”的工作方式，建立对业务的全程管理，横向实现跨界管理，配合业务部门发展机制，将财务贯穿于业务发展生命周期的各环节，充分发挥财务的创新能力与专业技能；纵向引领价值导向，做好财务分支的垂直化管理，履行战略参谋职责、形成财务稳固格局，最终实现信息流、物资流、价值流的统一。

三、财务转型的意义

通过建立跨界管理与价值创造财务转型体系，搭建适应全方位全过程业务发展需要的财务支撑服务体系，横向跨越职能部门、支撑部门、管理部门，纵向穿越业务前期准备、中期发展、后期分析，充分发挥专业化管理与综合化管理的优势，高效支撑业务发展，提升企业价值效益。财务管理虽不是企业业绩的直接创造工具，但必是促进企业效益最大化的主要策划和推动手段。