关于H企业制度创新的研究

【摘要】 本文通过对H企业创立与发展期间的历史回顾，概括出H企业发展中出现的种种问题与现象。通过分析得出H企业产权主要存在单一性、不合理性以及不易流动性等特点；管理制度上存在制度不健全、难以推行实施制度、老板集权管理造成管理水平参差不齐等问题；激励制度过于单一，奖励缺乏多样性，并针对问题提出了创新途径。

【关键词】 制度创新 产权制度 管理制度 激励制度

一、H企业的发展历程

H金刚石工具有限公司，前身泉州H超硬工具厂，于90年代最早做超硬材料工具的一批企业，起初靠自身销售、生产打开周边的市场，公司逐步做稳做大。随着公司的发展壮大，公司于2003年起开始尝试做外贸出口，经过三年的摸索，2006年至2008年开始一个跨越式发展，短短三年，公司一度成为伊朗最大的工具制造商。但好景不长，随着企业销售额的飞增，企业内部管理却仍处于最原始的小作坊模式。后来由于出现销售客户流失、车间管理无序、成本增加等现象，导致公司逐渐走下坡路，而随着2008年金融危机的到来，公司更是加速走向低迷。于是新的一轮改革开始了。

二、H企业的发展现状

1、公司缺乏完善的销售体制和销售团队

公司缺乏完善的销售体制和销售团队，导致现在经营状况差，处于亏损状况，加上金融危机及公司市场竞争力的下降，也导致经营状况惨淡。

2、管理水平差

公司是由小作坊模式发展起来的，其管理一直是家长式管理模式，公司经营权和所有权都在老板手里。由于公司集权化领导和专制式的决策，缺乏监督，导致公司决策有时失误和顾此失彼。

3、人才机制不灵活

由于一直沿用原来的家族式管理模式，公司老板虽然很重视人力资源，但对社会招聘人员还是缺乏信任，不敢加以重任。而老板亲属及其社会关系网络的人，却占据着重要岗位，实际上缺乏相应的岗位能力，从而导致优秀人才难以融入企业，共图发展，造成人才的高度流动性。

4、公司规模小，产品结构单一

公司规模有限，无法实现多元化的产品发展，容易造成把鸡蛋放在一个篮子的现象。现如今因为单一产品市场竞争者越来越多，导致市场份额萎缩，从而造成公司的销售困境。

5、融资渠道窄，企业社会负担大

公司发展资金大多来源于个人资产或者亲属资金，这些金额有限，难以维持企业的高速发展。另外，企业的税收负担大，税收往往高达利润的50%，地方政府靠增设繁多名目的收费来弥补财政的空缺，这些往往摊牌到企业，给企业发展造成很大影响。

6、人员培训意识不强

一般招聘的新员工，公司用试用期让员工自我适应公司的工作内容，很少花成本去培训员工，从而导致员工只是机械式地执行命令，无法更深层次地理解工作内容，这样也就变向浪费了公司的很多资源。而当企业发展到一定阶段时，原有的员工常常因不适应公司的发展而导致流动。

三、H企业的制度缺陷

1、缺乏制度化管理

在我国中小企业中，企业管理一直是家长式管理模式，导致一切决策、赏罚、约束等都是由管理者说了算，这种方式导致很大的随意性，缺乏规范的程序化、制度化管理。一个企业的发展是离不开一个好的管理者的，公司的正常运转往往也是离不开管理者的。

2、企业短期投机行为严重

公司是由小作坊模式发展起来的，带有很强的个人色彩，老板最初建立公司的目的也在于为家族积累财富，再加上集权式的管理模式，总避不开繁琐的日常事务，致使老板不能集中精力作长远的战略决策，导致因为视短而常常出现失误。

3、企业文化中的轻学、轻才行为

一个公司的企业文化往往是老板文化。由于企业主没有培训意识，导致公司没有一种学习氛围，无法转向学习型企业，严重影响公司的发展。同时，因为人才渠道的不畅通，体制机制的不灵活，使得企业面临严重的管理瓶颈，优秀的人才进入后流动性太大，导致公司难以培植家族以外的新的动力主体。

四、实现H企业产权制度创新的途径

H企业想要取得深远发展，首先就是要对产权制度进行变革。从现实情况来看，民营企业的产权变革与国企改制相比，变革的压力也不小。由于最终变革的目标不一样，产权制度创新的途径也存在很多差别。

1、产权清晰化的实施方式

如何明晰产权，要根据不同情况进行具体分析。在企业创立的初始阶段，进行产权划分还比较容易，根据投资者和创立者的出资份额，根据《公司法》的管理规定，经过讨论确定各自的股份，一次性就可以完成产权的界定。对于家族企业或一般的合伙企业这种已经成立的企业，则应考虑将创业者们聚集起来，开诚布公地进行沟通，最后在他们共有的产权分配上达成较为一致的意见。在经营过程中遇到分歧或其他情况需要退出时，眼光必须看远一些，当机立断作出决定，不能因为目光短视、追求眼前利益，导致双方都受到损失。

2、产权结构合理化的实现途径

一般来说，对单一产权结构改变有两种做法：一是通过直接成立有限责任公司，改变产权的结构构成，由单一的投资方式向多元化的投资方式靠拢，建立现代企业制度。二是模拟多元化，即以在企业中设立独立董事的形式，将自己的专长移植到企业内部，使企业慢慢走向现代企业制度的轨道，它最大的好处在于能从一定程度上摆脱狭隘的家族血缘关系，使企业真正向多元化方向靠近。在现代企业制度中，独立董事与一般董事有很大的不同，独立董事与企业之间没有任何关系，但是一般董事与企业之间是有产权关系存在的，两者之间在公司却享有相同的权利。在企业设定独立董事，可以帮助企业摆脱家族控制来进行规范管理。所以，独立董事在企业中的作用是如何选择独立董事的关键，一般主要选取经验丰富的职业经理人或者H类技术方面的专家来担任。

3、产权可流动性的实现途径

就产权流动来说，H企业需要进行两个方面的改革：一是在原有的生产经营基础上，扩大资本经营，使自己的产权能够交易，即能够流动。目前看来，有民营企业已经初步实现了这一方面的改革。二是适时地把企业产权有价证券化。实践证明，企业产权有价证券化是民营企业的产权能够交易的先决条件。如果产权未被证券化，就会导致难以分割，而难以分割就难以交易。例如，产权交易中心要卖H企业，如果产权不可分割，潜在购买者必须实实在在拥有一笔高额的资金，才能完成这次交易。但资产过亿的人毕竟是少数，事实是可能有人只能买得起其中的1%、5%或10%。换言之，产权只有进行分割后才能够被更多的买者买掉，促动产权交易的发生，使产权能够流动。紧接着就是产权交易。在目前看来，产权交易的方式分为两种：一种是上市交易，即通过上市的方式进行产权交易。这两年，我国的很多民营企业都直接或间接地走了上市道路。另一种是协议收购，就是股权的协议交易。因为协议收购的价格既不是一级市场价格，也不是二级市场价格，所以被称为一级半市场。该市场成立的初衷主要是为了解决国有股不可上市交易的问题。同时可以看到，也确实有一些民营资本利用这个机会开始控制一些上市公司。

五、H企业管理制度创新的实践途径

1、明确管理办法，保障机制平衡

对于H企业而言，必须尽快制定科学和规范的现代管理制度。一般我国主要借鉴西方企业制度的成功经验以及我国企业管理成功实践的基础，采用《公司法》的规定，管理制度的建设必须遵循两大原则：一是企业所有权与经营权相分离的原则；二是公司决策权、执行权和监督权分立的权责。在这两个原则下，形成了股东会、董事会和监事会并存的组织机构框架。

2、以企业自身规模性质为基础，实事求是推动企业管理

对H企业而言，家族式管理仍然占据着主导地位，所以让H企业直接放弃家族式管理不大现实。因此，建立现代家族式管理制度是进行管理制度创新的首要选择，其制度的核心是让更多的人参与企业的经营与部门的管理工作，防止出现集权化。

3、成立监督机构，协助企业管理

在现实经济生活中，企业中相应的监督机构比较少见，或者是监督机构不能真正发挥监督作用，形同虚设。尤其是H企业，到目前为止并没有成立监督机构。而企业中一旦缺乏相应的监督管理，不可避免就会出现决策中的随意性、主观性和盲目性。因此，成立监事会在H企业管理制度创新中占有很重要的地位。监督人员由股东和适当比例的企业员工代表组成，监事会依法和依照公司章程对董事会和经理行使职权的活动进行监督，防止。

4、实行“以人为本”的管理模式，提升管理水平和效率

“以人为本”是目前各个领域都在提出的口号，对H企业来说，要想实施“以人为本”的管理模式，必须改变几个观念：一是要尊重员工的愿望和需求，只有对员工充分的尊重才能保证员工对企业的忠诚度。二是注重培养团队合作精神。三是要能够灵活处理管理制度和员工之间的关系，必须要处理的游刃有余，既能让制度约束员工，同时也使员工主动遵循制度，只有这样才能提高企业的管理水平。

六、H企业激励制度的创新途径

1、物质激励途径

（1）实行员工持股计划。简单的说，就是公司将一部份股份转让给企业中层管理人员或者重点技术骨干。其中股份的占有方式有两种：一是分给员工干股，根据相关的规则，有分红的权利，其他任何权利都能享受。二是员工在一定条件下可以将干股部分或全部转为流通股，这种方法已经被大范围的进行传播。

（2）实行利益分享制。也就是将企业和员工捆绑在一起，企业效益的好坏直接影响员工收入的多少。部分美国经济学家认为，许多日本企业取得成功的重要原因就是采取了这种方法。

（3）实行年薪制。年薪制主要是针对企业中的部门中层人员和部分核心人才，根据企业年度所获得的利润总和，最终确定员工绩效或风险报酬的一种工资方式，这是目前国际上通行的对企业经营者实行的一种薪酬制度。其着眼点是把管理者的劳动报酬与一般员工的报酬进行划分。年薪制对管理者能起到激励与约束的作用，而不再局限于过去缺乏激励或激励不足的传统薪酬体系中。这个制度要求每年都要对享受这种待遇的管理人员进行绩效考核，因此必须要考虑短期经营行为和道德约束。根据制度的实施效果来看产生的作用非常明显，但是仍存在不少问题，如对经营者的范围和对象不能区分清楚；对管理者年薪的标准制定以及定多大范围没有确切的标准；对管理者和职工的利益关系划分难以进行权衡；如何评价管理者的能力与绩效比较难。所以，企业可以适当确定年薪制的享受对象以及实施标准，完善年薪制的构成因素，通过设置科学的绩效考核体系来实施年薪制。

（4）实行期权制。这个制度是对高层管理人员和核心技术人才实施长期激励的一种方式。在有效避免经营者的短期行为上，期权制与年薪制有异曲同工之处。期权制是让部分优秀员工拥有一定的产权，目前有大多数民营企业采用这种方式。对优秀员工来说，实施股权制，能够让自己与企业共进退，共同享受企业经营成功带来的利益，实现共赢。

2、精神激励途径

（1）目标激励。H企业应该向员工介绍企业未来的发展战略，通过各种方式给员工指引方向，同时激发员工的兴奋感，鼓励员工尽力发挥自己的潜力，调动他们的积极性、主动性，使员工根据自身目标往更广阔的空间发展，施展自我的才华来实现个人价值。

（2）荣誉激励。通过以奖评的方式来提升员工的被认同感。根据员工在一定时间内的表现，通过以荣誉奖励或晋升这种方式进行肯定，促使员工继续努力为企业创造更多的效益。反之对表现不好的员工则给予一定的惩罚，充分体现出奖惩分明的制度，激励员工不断追求上进，进一步促进企业和员工的共同发展。

（3）责任激励。旨在提升企业对员工的信任水平，将个人发展目标与企业的整体目标有机结合，充分发挥员工的主观能动性。因此，必须要充分信任员工特别是中层管理人员，给予他们充分的权利和责任，让他们把自己当作企业的一分子，为企业实现自己的价值。

（4）情感激励。在企业中，一般将员工的情感分为认同和拒绝两种情况。正面的情感一般包括员工对企业的热爱、对岗位的忠诚、对同事的关怀等等，这些都会发展成为企业内部的感情因素。而这些正面的情感激励对企业各项工作全方位的推进，必定会带来积极的作用。

（5）培养激励。也就是对企业贡献大并有更大上升空间的管理人员或普通员工实施重点培养和提拔的一种方式。通过思想、文化教育和技术知识的培训，增加员工的进取精神，激发员工的工作热情。

3、激励机制的制度化和公开化

激励机制必须形成相关的制度，制定执行标准，制度一旦确定以后就必须按照规定执行。激励机制对每个人都应该做到公平，因此必须公开。只有激励机制制度化和公开化才能做到有效和公平。

4、运用激励方法应该注意的问题

（1）对于不同员工应采用不同的激励手段。对于低工资人群，奖金的作用就重要；对于收入水平较高的人群，特别是技术人才管理人员，则晋升其职务，授予其相应职称，尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果；对于从事危重、环境险恶的体力劳动者，搞好劳动保护，改善其劳动条件，增加岗位津贴，都是相对有效的激励手段。

（2）适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差。效价差过小，搞成平均主义，会失去激励作用；但效价差过大，超过了贡献的差距，会走向反面，使员工感到不公平。因此，应该尽量使效价差与贡献差相匹配，使员工感到公平、公正，才会真正使先进者有动力，后进者有压力。

（3）注意期望心理的疏导。每次评奖阶段都是员工期望心理高涨的时刻，希望评上一等奖的员工，一般总是大大多于实际评上一等的人数。一旦获奖名单公布，其中一些人就会出现挫折感和失落感。解决这个问题的办法是及时对员工的期望心理进行疏导。疏导的主要方法是将目标转移到“下一次”或“下一个年度”，树立新的目标，淡化过去，着眼未来。

（4）注意公平心理的疏导。根据亚当斯的公平理论，每位员工都是用主观的判断来看待是否公平，他们不仅关注奖励的绝对值，还会关注奖励的相对值。因此，必须注意对员工公平心理的疏导，引导大家树立正确的公平观。正确的公平观包括三个方面的内容：要认识到“绝对的公平是不存在的”；不要盲目地攀比；不应“按酬付劳”，造成恶性循环。

（5）恰当地树立奖励目标。对于一个长期的奋斗目标，可用目标分解法，将其分解为一系列阶段目标。一旦达到阶段目标，就及时给予奖励，即把大目标与小步子相结合。这样可以使员工的期望概率提高，从而维持较高的士气，收到满意的激励效果。

（6）注意掌握奖励时机和奖励频率，注重综合效价。奖励时机直接影响激励效果，奖励时机又与奖励频率密切相关。对于目标任务不明确、需长期才可见效的工作，奖励频率宜低；对于目标任务明确、短期可见成果的工作，奖励频率宜高；对于只注重眼前利益、目光短浅的人，奖励频率宜高；对于需要层次较高、事业心很强的人，奖励频率宜低。奖励频率与奖励强度应恰当配合，一般而言，两者呈反向人际关系。

虽然，当前H企业已经意识到制度创新的紧迫性，但在实施制度创新的期间，还是不能做到变革和执行同步进行，还面临着一种表面上制定了相关制度，实质却不能按照制度执行的这种尴尬，这样的实施方式不能取得实质上的作用。所以，对于H企业来说，只有两条路可以选择，一种就是放弃变革，一种就是条件可行的话，直接进入实质性的股份制改造阶段。究竟能不能够使企业进一步发展，这是企业要进行制度创新的源动力，也是H企业进行制度创新的出发点。H企业应建立良好信誉，塑造企业美好形象，营造企业独特文化，构建良好沟通桥梁，重视培育企业发展的软环境，增强凝聚力、向心力，促进企业的大力发展。

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