施工企业降低成本之我见

【摘要】市场竞争的加剧，如何降低成本，是施工企业如何立足的关键，要使企业在竞争中立于不败之地，就要寻找降低成本的途径。本文从建立企业文化品牌，加强和完善成本意识，树立员工降本新理念，以制度降低成本，全过程控制施工，建节约型企业，几个方面提出降低成本的措施。

【关键词】加强成本教育；培育危机感；树立员工“降本”新理念制度降低成本；以成本核算为尺子；全方位全过程控制施工；增收节支；建节约型企业

随着建筑市场竞争的加剧，市场的进一步放开，工程量清单报价的实行，对施工企业提出了新的机遇和更严峻的挑战。我们要想创造新的业绩，树立自己的品牌，就应该强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益，把降低成本作为企业生存的根本。按照市场经济的要求建立和完善新的经营和管理体制，进一步加强施工过程的管理，将企业管理从实物管理转向价值管理，教育企业员工树立成本意识，着力建设节约型企业。就企业降低成本问题，我主要从以下几个方面谈一谈自己的浅显看法。

1.树立企业自己的文化品牌，加强和完善成本教育，培育危机感，树立员工“降本”新理念。

一个优秀的企业必定拥有自己的企业文化，而企业树立和完善自己的品牌文化是企业发展的重要途径。企业应该树立并重点培养职工的成本意识，把降低成本作为企业文化的一部分，把降低成本与个人的经济利益挂钩，对职工进行成本教育，培育危机感，使职工树立成本是可以控制的，成本控制不只是成本部门的事情，而是每一个人的责任，让员工清楚降低成本更需要每一个人的参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有树立并使员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施，方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及首先有赖于领导的重视、提倡、以身作则和良好成本控制系统环境的营造。其次需要职工素质的普遍提高（如：项目部要注意施工工序的安排，施工环节的控制，不要随意拖延工期，杜绝返工等现象的发生；成本控制部门不要局限于预算，更要精通招标与合同管理，工程技术等知识）。最后还需要强有力的制度约束和适当的利益机制，约束机构和监督机构相配合。

2.以制度降低成本。建立良好的内部控制，完善施工企业制度.强化成本管理，落实责任，必须有严格的制度作保证。

企业应建立良好的内部控制，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的降低成本制度。

2.1建立逐级控制负责制，横向到边，纵向到底，将每一名员工，全部纳入控制范围之内，首先要明确责任，即从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种，不同岗位，不同层次的直接责任或相关责任。其次是督导干部，对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题，这样就形成一整套成本控制制度。

2.2制定合理的单项工程目标成本，将目标成本与预算成本结合起来，建立完善的考核体制。目标成本是企业在一定时期内为保证目标利润的实现，并作为合理奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物.预算成本，由主要材料（未计价材料），定额人工费，材料费，机械费，各种取费和法定利润，税金等组成，通过归集整理后，其中的人工，材料费，机械费和其他直接费就构成了工程项目的预算成本.将二者有机的结合起来，有利于进行有效成本比较分析，从差异中找出降低成本的关键所在，有利于实行成本管理，促使企业上下级各部门和领导与职工之间的协调一致，有助于加强成本核算，从而养成人人关心成本的良好习惯，更好的贯彻经济责任制，对于激励全体员工努力做好本职工作，促进成本进一步下降有重要意义。

2.3建立完善的合同管理制度。施工企业在施工过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签订方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动，甚至遭受巨大损失，增加企业负担，影响员工的积极性，所以必须加强合同管理，一方面做到印章专人管理，使用登记；另一方面实行合同归口管理，建立的合同必须报经公司主管部门和领导审阅.所有合同均应建立台帐，统一保管.在合同的签订中尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用.也可聘请常年法律顾问，帮助合同鉴定。严格合同管理，有助于实际阳光操作，避免了人为操作性，对降低成本必将起到很大作用。

2.4建立严格的财务制度，领用料制度。要在资金使用上严格执行“一支笔”审批制度，将有限的资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目，重点设备整治费用，每月定期对资金使用情况进行分析，根据月份分析结果及时调整余缺，确保资金合理使用。财务实行“三不报销”：超支部分不报销、手续不完备不报销、用途不清不报销。

严格领用料制度，堵塞材料领用中的漏洞，杜绝浪费从以下几个方面做起：

2.4.1项目部实行用料申请制，材料部根据项目部用料申请计划单组织进料，用料单位凭材料小票领取，并签名，否则材料部不准购买和发放。

2.4.2要净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部购料的规定，做到“三卡死”，即非物资采购部门购料卡死、项目部和自购料卡死、无计划购料卡死。财务、材料部门分工负责，分别制定出相互控制，相互制约办法，即物资部“三不购”：无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购；对于常规用料，采取集中采购，集中发放，由用料部门统一直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱，乱花钱。

2.4.3要减少中间环节，实行统一集中管理，以最大限度减少流失，浪费现象。

2.5建立完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理健康发展的动力，要改变施工企业岗位责权利不相对应，，干多干少一个样，干好干坏一个样，奖罚不分明的的局面，特别是要打破大锅饭的思想，对本该受重奖的人施以重奖，本该受处罚的给与处罚，改变奖罚不到位的做法，做到奖罚分明，提高职工的积极性。责权利的有效结合是现代企业管理的基本手段，是提升管理水平的有效途径，对于我们的施工企业来说尤为重要。

3.以成本核算为尺子，全方位全过程控制施工。控制是企业降低成本的有效措施，我们要着力搞好事前、事中、事后三关控制。

3.1事前控制。

（1）这是降低成本的基础。工程中标后，项目部应编制合理的预算成本以确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部根据这一目标责任成本编制实施方案，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法，施工顺序，作业组织形式，机械设备选型，技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学合理，经济有效的施工方案。事前控制要动员公司的全体职工来积极参与，各科室、项目部应紧紧围绕项目施工各尽其其能，项目部按照各职能部门的要求并根据本施工队及项目的实际采取控制施工成本的有效措施，把责任落实到每一个职工。

（2）费用发生在先，成本控制在先，围绕成本事前控制这个根本点，抓住采购成本和施工成本这两个环节，采购计划与施工网络同步，实际成本与预算成本为度，把成本的发生控制在预算规定的限额之内，全员动员，上下齐抓，形成一个人人都重视成本的氛围，真正实现施工成本的事前控制。只有对施工成本进行事前控制，才能把费用的发生控制在规定允许的范围之内；费用在允许的范围之内使企业盈利，有足够的盈利空间才能使企业具备市场的竞争力，有市场竞争能力的企业才能够保持稳定，健康的发展。

3.2事中控制。这是降低成本的关键。 在整个工程项目的实施过程中，建立以项目经理为核心的项目成本管理体系，推行有效的成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，发挥全员的主动性，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。要围绕着项目直接费的三个重要组成部分分别采取控制措施：

3.2.1人工费的控制，主管部门要以内部预算为依据，按照招标比价办法和规定的劳务分包形式，向分包队伍招标比价，严格做到以收定支，人工费支出不超过内部预算收入。同时，在人工的管理中，要重点加强合同管理。与之新签订的合同中，对双方在“责、权、利”都要做详尽的规定，另外，随着工程出现新的情况，再订立相关补充协议，用合同的施工范围、质量标准、承包造价等，能量化的内容决不含糊，坚决杜绝额外用工的扯皮现象。另外，根据工程建设单位的不同情况，内部预算开工也不尽相同，与之相适应地与民工队伍合同的订立也要多样，比如：工程整体承包、部分承包、平米包干、按投标价承包等方法，有效地降低成本支出。

3.2.2材料费的控制，主要方法就是以内部件为依据，实行严格的“量控”“价控”措施。在“量控”上重点对项目建立实施三项制度，即：材料验收制度、材料信用制度和备料制度。强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。强化材料信用制度，就是严格实行限额领料，超过内部预算收的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。强化备料制度，就是要求项目人员要根据工程内部预算及工程进度情况，及时、准确、详实的填写工程备料单并报主管部门，经审核当某种材料备料数量经、累计达到内部预算收入90%以上时，主管部门将对项目进行分析，并对后期备料进行跟踪考核，确保减少不必要的材料浪费，降低成本。在“价控”上，主要是以提高采购员业务素质，进一步加强采购管理为主线，企业的采购人员要在不影响工程质量的前提下，积极拓宽采购渠道，坚持“货比三家”“货找源头”的采购原则，要对采购材料新选用的厂家做对比说明，经预算人员结合内部预算价格对比认可后，进行采购。

3.2.3机械费的控制，要根据不同机械类型，进行分类控制。在大型机械，如塔吊等机械费用支出上，严格按内部预算收实行对外分包，争取分包创利；在外租中、小型机械上严格按完成实物量签定台班，项目人员负责签量，且对超内部预算“量”的支出予以说明。在对自有中、小型机械上根据内部预算收责任落实到人，落实到部位，定额使用。项目直接费的控制必须渗透于施工全过程，内部预算的使用部门和项目经理部必须围绕内部预算分工控制指标、分解施工造价、严禁突破上限。

3.3事后控制。这是降低成本的有效补充。工程竣工决算之前，成本核算人员应计算出分部分项工程的直接成本，将之与预算成本对比，看看是否存在预算外需要业主签证的费用，如现场遇到的地下管线，部分项目赶工，设计变更等增加的费用，在向业主提出最终结算额前，预算人员必须进行认真全面的核对，互相补正以免漏洞。

4.增收节支，建节约型企业。

（1）在经济全球化的背景下，中国几乎所有的行业都进入了微利时代，甚至一些企业不得不面对零利润的严峻局面，施工企业要想做大、做强并且长久的持续发展，就必须增收节支，降低成本，建节约型企业。

（2）经济一体化，资源的优化配置，新的环境、新的机遇、新的挑战，以“质量、规范、效益”三个年活动为契机，市政施工企业狠抓质量、完善规范、降低成本、提高效益。要在全员中广泛开展“十个一”竞赛活动，即节约一度电，节约一张纸，节约一分钱，节约一块料，节约一滴油，节约一点水，节约一根线，节约一块砖，节约一枚钉，节约一条绳。要加强员工节俭教育和“八荣八耻”教育，进一步树立艰苦奋斗，勤俭持家意识，以节俭为荣，以铺张浪费为耻。

（3）要进一步建立增收节支奖励制度，号召大家变废为宝，修就为新，评选节俭状元给与重奖。要把节俭纳入工效挂钩考核之列，在利益驱动下进一步调动自觉节俭的积极性，为构建节约型企业打下良好的基础。