同仁医院的信息化良方

医院里通常人流涌动，其实很多情况下是因为病人要在医院的各个部门之间来回走动，而新的就诊流程使划价、交费都在医生那里一次完成，尽管医院还有如此多的人，却不像从前那么拥挤了。

一位患者早早到医院排队挂号，好不容易等到和医生见面，医生认为病人需要先做B超检查，于是开了去做检查的单子，然后病人再去排队划价、排队交费、排队等待检查，终于轮到了，做检查的医生却发现他吃过早饭，今天不能再做检查了。于是病人还要再跑几个部门去办理退款手续。三四个小时下来，病人在医院里跑了一大圈，排了无数的队，却什么也没有做成。

对这样的就诊场景，大家并不陌生。事实上，在同仁医院实施就诊流程再造之前，这种情况并不少见。同仁医院信息中心专门对医院东区做过跟踪调查，以前病人平均每次看病需要4个小时，而真正和医生打交道的时间只有十几分钟，大量的时间用在排队等候上。现在，病人的平均就诊时间缩短到了两个小时，就诊的环节也从14个减少到了8个。

不仅如此，就诊环境大大改善是附带的另一个成果。同仁医院信息中心主任田剑说：“医院里通常人潮汹涌，其实很多情况下是因为病人要在医院的各个部门之间来回走动，而新的就诊流程使划价、交费都在医生那里一次完成，尽管医院还有如此多的人，却不像从前那么拥挤了。”

改变开始于2004年3月15日，那一天，北京同仁医院东区正式启用“刷卡”看病、“实名制”就诊。患者只需要办理一张就诊IC卡，挂号、划价、交费等流程均可通过“刷卡”完成。

给医院“动手术”

其实许多医院都已经推出了类似的“刷卡”看病，这也成为医院信息化中比较流行的方式。但同样是刷卡看病，同仁医院的不同之处在于从患者就诊的角度出发，重新改造了就诊流程。

“实名制”办理的就诊卡，使每位到同仁医院看病的病人都有自己唯一的ID号，从此该病人的所有病症、药物、检查、交费等信息都记录在数据库中。然而，如果看病流程不变，而仅仅是将信息数字化，病人仍需要拿着卡去排队划价、交费、取药……那么，这样的信息化给病人带来的好处就太有限了。

田剑本人曾经在同仁医院做过五年的心血管内科医生，深知这些流程的弊端，也非常了解医生的工作特点，他认为信息化必须改变这种被固化的、沿袭下来的“错误”。“不进行流程再造，信息化就是错误的。这其实是从谁的角度出发的问题，如果是从医生的角度看，这些流程没有问题，但从患者的角度来看，问题就出来了。”田剑说，“如果不对看病流程中大量重复、拖沓的工作进行改革，那信息化就相当于固化了这些错误。信息化做得越好，错误越顽固。”

他和信息中心的同事向各环节的工作人员发放了大量问卷，回收各类实际工作中遇到的问题，然后分析、整理、设计出了一套新流程。新的门诊改造流程的核心是“医生工作站”，它不仅要求医生必须用电脑开医嘱、药方，还配备了读卡器，要求医生来完成划价、收费的工作。

尽管各种药品的价格都在电脑中储存着，医生所要做的仅仅是划卡、确认而已，这项改革最初还是遭到了医生们的强烈反对。“医生能不能收费？凭什么让医生收费？”这是最常见的质疑，甚至直到今天他们还在争执。“你只是多点了一下鼠标，多按了个回车，在读卡器上多划了一下，却能免去病人跑几十米几百米的路，排几十分钟的队。如果这么一点点的麻烦能省去病人那么多的苦恼，难道不值得去做吗？”田剑和他的同事一次又一次地跟医生解释。还好，绝大多数医生现在已经认同了这一点。

新旧观念可以融合，老习惯却很难改变。尤其是对那些专家级的老医生，几十年的门诊经验使他们形成了对固有流程的依赖，用电脑开处方更不是件容易的事。信息中心在为系统设计提需求时就考虑到了要尽量减少医生开处方时的击键次数，比如常用药物“青霉素”，只需输入“QMS”三个字母就可以选取。而专家级医生本身就配备有助手，也能帮助老医生解决输入难题。而直接打印出来的整齐划一的处方，则彻底改变了医生处方“天书”的形象。

“不过，现在的病历还需要医生手写，因为在法律上手写病历的法律效力最高，其次是病历打印件附加手写签名。”田剑解释说：“由于电子签名法还没有正式施行，相关的法律条款也不到位，医院为了避免在可能的医疗诉讼中处于被动，还没有将病历纳入计算机管理中。”

信息化就是管理

在同仁医院已经做了3年信息中心主任的田剑并不认为自己是一个真正的CIO，“或许和主管信息化的副院长加起来算一个CIO吧，” 田剑笑言，“在医疗系统有这么一句话，医院信息化的好坏与信息中心主任和主管副院长都有关系。”

在一般的医疗系统里，信息化办公室是一个边缘部门，有的医院将它划归后勤部门，有的划归管理职能部门。作为信息中心的主任，主要职责是管理规划医院的信息系统，并不能真正进入医院决策层。但田剑认为，信息化并不是靠中层部门就能完成的，信息化其实就是管理。一个医院的优秀CIO必须具备医生、计算机、管理三方面的专业知识。因此，对于自己最近升任同仁医院的院长助理，田剑觉得最大的好处是推行信息化工作更加方便了。

田剑认为医院信息化的成功标志就是要给三类人带来方便：患者、医务工作者和管理层。

缩短就诊时间、减少就诊环节、提高医疗服务水平、改善就诊环境……这些是信息化实施之后必须带给患者的好处。好的信息化还应该能协助医院领导做出正确决策，为他们提供医院运行状态、各科室就诊人数、收入情况等信息。

而对于医务工作者来说，信息化应当帮助他们做好医疗质量控制，减轻工作强度，方便他们了解患者的病史和检测结果以减少诊断出错可能。比如有位患者来眼科就诊，医生给他用了激素类药物，这本来是一种正确的方式，但用在这个病人身上却导致了大出血。原来病人还是位溃疡病患者，但患者并不清楚溃疡病的禁忌也没有向医生说明。如果采用了信息化系统，医生就能在病人就诊时从电脑里调出他的全部就诊资料，看到他之前在哪些科室看过什么病，对哪些药物敏感，正在接受哪些治疗，在服用什么药物等等，这样就能避免这类错误的发生。

从“工程”到“工具”

尽管同仁医院的信息化建设已经持续了十年，但田剑对同仁的信息化水平的评价很客观：目前我国的医疗体系还没有对外资开放，在体制、资金、管理上，国内医院面临着许多困难，竞争也并不是很充分。北京医院的信息化水平总体比较低，不仅与国际水平相去甚远，也比不上南方的很多医院。一旦外资医院进入这个市场，将带来很大的冲击。假设北京出现一个拥有5000张病床的现代化医院，门诊量在10000人以上，势必会从其他医院手里争夺大量病人。到那个时候，各个医院之间要比的不仅是业务水平，也将是服务、管理水平，而后者无疑又与信息化水平紧密相关。

更重要的是，由于病人的情况千差万别，医疗质量就意味着生命和健康，这也意味着医院信息化要比其他行业的信息化要求更高，更加复杂。然而现实情况却是：国外医院信息化方面的投入已达到医院营业额的3%～4%，而我国医院信息化的资金投入只占千分之三左右。且目前的情况是，医院为实现信息化所做的任何投入，包括硬件、软件、开发、实施、维护、服务和日常消耗均不可能从病人身上得到补偿，必须自掏腰包，自己消化。正因为如此，很多医院的决策者对信息化缺乏热情，有了钱，宁可买高、精、尖的化验、检查设备，也不愿掏钱进行信息化建设。

但也有像同仁医院这样的，认为只有持续性的进行信息化投入才能扩大医院客流，吸引更多的患者前来就诊，改善就诊环境和效率才能进一步提高医院的收入。同时田剑也认为，信息化只是一种现代化工具，而不应该把它看作是独立的工程。就像电话一样，现在还有谁会计算使用电话的成本、投入、产出呢？它已经成为现代生活不可缺少的工具，医院的信息化建设同样如此。“也许我们的外部环境还不够好，也许很多政策还没有放开，但是我们必须从现在起努力。这样，当机会和竞争到来时，我们已经准备好了。”