蒙牛再造启幕

5月15日，履新一个月的中国蒙牛乳业有限公司（02319.HK，下称蒙牛）总裁孙伊萍向公司员工及合作伙伴发出公开信，称自己作为一个“新蒙牛人”， “正在和一支执行力超强的团队一起战斗”。

这已经是蒙牛新帅第二次在集团内部发出公开信。5月10日，孙伊萍拜访了中国奶业协会。5月8日，她约见记者。5月7日，为争取3万蒙牛员工的支持，孙伊萍在集团内部发出第一封公开信，希望“得到各位员工朋友的大力支持和帮助”。

缺乏乳品行业经验的孙伊萍已着手对蒙牛各环节展开调研：了解销售渠道建设情况、梳理品牌体系、约谈主要高管、与上游奶源供应商展开谈判。她称近一个月时间，自己每天都要工作至午夜，“目前仍处于熟悉情况的过程中”。

此次蒙牛人事变动，让这位45岁的女性高管受到了前所未有的关注。此前，她是中粮集团西南大区总经理，主管地产、品牌食品营销等业务。但中粮地产的业内影响力，无法和蒙牛在乳业的影响力相提并论，并且这个乳业巨头因屡屡爆出各种问题而深陷泥沼。孙在公开信中称：“出任蒙牛总裁，是我人生中最重要的挑战。”

闪电入主

4月12日，蒙牛乳业向市场发出公告，称前任总裁杨文俊因为“两届任期已届满，加上希望有更多精力专注本集团整体策略计划及发展不再兼任本集团总裁”。

作为蒙牛第一大股东，中粮集团对蒙牛近年来屡屡爆出负面新闻早有不满。去年12月的“黄曲霉毒素事件”（下称“M1事件”），成为蒙牛换帅的直接导火索，中粮高层意识到，若再不对蒙牛施加影响，“账早晚会算在中粮的头上”。

昆山向阳乳业有限公司董事长宋慧亭分析称，中粮一贯重视质量，但蒙牛乳品安全问题频现，诸多安全隐患积重难返。因此，中粮可能希望借换帅之机，向蒙牛注入其质量为先的理念。

对“M1事件”的处理，是中粮入主蒙牛三年来第一次深度介入蒙牛管理。2009年7月中粮入主蒙牛时曾宣布，将“不参与蒙牛的具体经营管理，不改变现有经营团队的连续性和稳定性，不改变目前的战略方向”。

中粮方面对《财经》记者称，制定“三不”原则，除考虑消除外界“国进民退”的负面评价外，更源于中粮本身并没有乳业经验，且当时的蒙牛团队稳定，业绩不俗。此外，蒙牛出身民企，对于市场嗅觉灵敏，出手迅猛，这和脱胎于国有贸易公司的中粮集团差别较大。完成对蒙牛的收购后，中粮曾派出两名中层干部，试图参与蒙牛日常经营管理，但始终未能融入。

中粮入主蒙牛之后不久，蒙牛问题频出，消费者极为愤怒，蒙牛形象一落千丈，销售面临重大压力。

蒙牛对这些问题的处理引发了与同行和消费者的诸多对立。最重要的结果是，蒙牛销售业绩遭到重创。今年1月份的投资人电话会议上，蒙牛管理层透露该事件致使公司在一线城市销量大跌50％至60％。

至此，中粮高层意识到，即便近年来蒙牛业绩出色，但再次出现类似“M1事件”的负面消息，蒙牛的发展将无以为继。

今年1月中旬，中粮高层齐聚海南，召开集团内部务虚会，中粮与蒙牛的关系成为会议的主要议题之一。经过讨论，中粮高层形成共识：从集团利益和蒙牛长远发展考虑，中粮应尽快介入蒙牛日常管理工作。

此后，中粮集团董事长宁高宁开始在集团内部选才，拥有多年快消品行业经验，在品牌建设方面见解独到，在集团内部个性鲜明，口碑颇佳的孙伊萍最终进入中粮高层视线。

成都地产界对孙伊萍的调任并无准备，就在蒙牛4月12日刊出公告前不久，孙伊萍仍在有条不紊地推进各项工作，参与多个项目的洽谈。以致她出任新职的消息传出后，合作方一时茫然，不知项目是否可以按计划推行。

最重要的挑战

中国农业大学食品工程专业出身的孙伊萍，1993年毕业后即进入中粮集团工作，先后担任广东太古可口可乐公司副总经理、海南可口可乐饮料有限公司总经理，2007年7月，孙伊萍出任中粮地产副总经理。

孙伊萍对《财经》记者称，没想到自己还能回到快消品行业。当年出任中粮地产副总经理，孙伊萍扮演的同样是救火队长角色。2007年，中粮地产在深圳的首个项目“Color社区”出师不利，被认为“除了地段优势，一无是处”。

2008年，已在西南区颇有建树的孙伊萍被宁高宁派往深圳，兼任南方区总经理。到任后，孙伊萍迅速调整深圳第二个项目中粮澜山的开盘日期，用了九个月的时间对该项目进行改造，重新面市的澜山项目一举扭转了中粮地产在深圳地区的形象。

2012年5月8日，中粮地产成都御岭湾项目员工给孙伊萍发出感谢信，称孙伊萍敬业、重视质量和细节， “把御岭湾项目从死气沉沉的烂尾楼变成了繁花似锦的生活典范”。

孙伊萍表示，五年地产行业管理者的经验让她对“如何做产品”有了更深刻的认识，这一点将有助于其今后在蒙牛开展工作。

进入地产领域之前，15年的快消品行业经历是孙伊萍品牌和营销经验的主要来源。1996年，她被中粮集团派驻香港太古饮料公司，牵头完成了可口可乐在广州销售系统的落地工作，“因此，我对销售系统的建立比较熟”。

此后，孙伊萍调任海南可口可乐饮料有限公司总经理，这给了她五年时间去做品牌，“可口可乐内部的供应链是很简单的，总经理的重心就是做营销”。

但乳制品与其它快消品不同，奶源建设是重中之重。中商流通生产力促进中心分析师宋亮告诉《财经》记者，在快消品行业中，营销渠道一直都是兵家必争之地，但乳制品行业比较特殊，它上下游产业链比较长，而且受奶源制约影响大，行内更有“得奶源者得天下”说法，拥有稳固的奶源，将使企业在长期的经营发展中拥有巨大的竞争优势。

“而这正是蒙牛过去发展最为人诟病的地方。”一位蒙牛前独立董事表示，奶源建设需要专业知识，“孙伊萍缺乏这方面的基层经验”。

上任一个月来，不断有人向孙伊萍谏言：召开新闻会，将此前的问题以及“误解和委屈一一解释清楚”。但孙认为：“蒙牛首先要做的不是去辩解，而是倾听各方面意见，认真地反省不足和过失，提升细节，关注产品质量。”

蒙牛市值超过360亿港元，接近中粮旗下另外两家在港上市的公司中国食品（00506.HK）及中国粮油控股（00606.HK）的市值之和。对孙而言，担纲蒙牛，的确是她“人生中最重要的挑战”。

重建品牌体系

目前孙伊萍的工作重点集中在两个方面：重新梳理蒙牛的品牌体系、加大奶源建设投入。

蒙牛官方网站显示，该公司拥有7大类产品、400多个品牌系列。孙伊萍认为，目前的蒙牛品牌缺乏一个有机的体系，“那么多产品，有很多在功能上重叠，盈利水平不高，需要做减法”。她将400个产品放在一张大表上，按照品牌、品类、风味和包装等排序，发现了那些“交叉重叠的，需要做减法的”品牌。

这与蒙牛以产品带动品牌的传统打法正相反。无论是牛根生还是杨文俊时代，蒙牛团队在业内以市场嗅觉灵敏，反应迅速，出手狠准著称。一旦嗅到商机，蒙牛通常会在短时间内投入大量资金组织产品，密集冲击目标市场。在这种市场营销模式下，蒙牛不断开辟战场，拉长战线，400多种产品大都由此形成。

乳业专家陈连芳评价称，蒙牛的奶源建设并未与这种快速市场扩张同步进行，液态奶在蒙牛的产品结构中占比超过90％，却没有充足高质的奶源做保障，这是蒙牛不断出问题的重要原因。而“M1事件”则是这一矛盾激化后的总爆发。

蒙牛的销售体系亦在业内独树一帜，这是杨文俊时代蒙牛业绩大幅增长的最重要原因。《蒙牛销售人员市场基础知识手册》显示，集团内部从分销和补货操作到系统数据收集，再到媒体宣传有一套完整的标准化作业流程，并配有严格的监督审核办法，直接与一线员工的薪酬挂钩。