SMG的改革实践与思考

引言

今天的主题是“内地与香港：传媒的现状与前瞻”。非常凑巧，我刚刚从香港回来，SMG在香港设立了集团在境外的第一个记者站，在香港期间拜访了香港中联办，香港特区政府新闻处广播处以及香港的一些媒体同行，进行了一些交流。我相信这是CEPA协定签订以后，上海媒体和香港同行交流的一个尝试，希望得到香港媒体同行的支持与关注。

谈到中国内地媒体的现状，我相信所有的媒体运营者都面临着两个共同的主题：一是经济全球化的问题，一是技术变革的问题。目前，这两个主题是推动媒体成长和发展，或者在某种程度上说是制约媒体成长和发展的两种最重要的因素。今天我想围绕着这两个主题谈谈我们在这方面的思考和发展。中国内地的媒体市场有三方面的变化：一方面，新技术的诞生，包括互联网、新媒体技术的诞生，使很多传统的信息交流方式产生了一个飞跃，突破了地域和传统行政区域的局限。第二方面，制度的变革，譬如WTO签订以后，更多的市场准入得到进一步的宽松，多种类型的资本涌入内地媒体市场，使媒体市场的结构发生很多新的变化。第三方面，整个媒体市场的宏观环境正在逐步成熟、逐步完善，中国内地的媒体市场正在从相对垄断走向有限度开放的市场环境，逐步走向竞争的市场环境。

上海文广新闻传媒集团定位于上海，我们准备逐步打造成为一个传媒与娱乐集团。下面我将从产业发展以及面对新技术挑战谈一谈我们的一些战略性思考。

一、SMG产业运作

上海文广新闻传媒集团（ShanghaiI Media Group，简称SMG），隶属于上海文化广播影视集团，是国内比较大的传媒集团，其前身是上海的广播电视机构，包括上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台。集团拥有117亿元资产，5200多名员工。在过去的几年中，SMG在向其他领域进行产业的延伸。

目前，SMG主要有4大产业发展方向：媒体业务、演艺体育业务、技术服务与研发和其他传媒娱乐的投资。媒体业务是SMG的主营业务，在内地广播电视媒体中，规模仅次于CCTV，在地方性的广电媒体中，SMG在播出规模、赢利能力、节目生产能力上排名第一。SMG旗下拥有12套电视频道和11个广播频率。

从2002年开始，SMG启动数字化发展战略。目前集团经营的数字付费节目接近110套，其中32套是集团自制或者购买后重新包装播出的节目。2004年8月，SMG成为继中央电视台之后第二家获得经营许可证的全国性数字付费频道集成运营机构，这将成为集团新的经济增长点。

从两年前开始，SMG积极向平面媒体领域进行拓展。SMG以前的平面媒体局限于广播电视收视指南类的报刊，包括《上海电视》杂志、《上海电视节目报》。SMG联合广州日报报业集团和北京青年报社，即将于11月15日推出《第一财经日报》，这是SMG涉足平面媒体的一次尝试。

由于互联网的诞生和数字传媒技术、网络技术和无线传输技术的诞生，使媒体资源得以在新的平台得到新的整合。SMG与中国电信合作，率先推出“东方宽频”网络电视，用户通过互联网、电脑终端收看广播电视节目，目前东方宽频的用户数不断扩展，正向上海的周边市场、甚至海外市场拓展。SMG和中国移动下属的上海移动、江苏移动合作推出“东方龙”手机电视，通过手机收看电视节目和广播节目。目前“东方龙”手机服务提供6套电视节目和3套广播节目。

二、SMG的战略性思考

SMG在媒体领域已经逐渐形成了从广播电视媒体向平面媒体、新媒体领域的结构性的搭建，当然很多的领域还在逐步推进过程中。在这个过程中间，我们有一些战略思考，归纳起来有两个战略性转变。

1.SMG的两个战略性转变

第一个转变，努力从“为播出而制作”转向“为市场而制作”。原来，我们制作的大量节目，只是为我们的播出平台而制作，播出完了以后就可以了，而现在我们的制作要为整个市场服务。SMG内部的电视频道和广播频率，只是所有市场中的一个部分，我们要把眼光扩大到更广泛的市场。

由第一个转变，引发了SMG定位和战略调整的第二个转变。希望从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。我们的目标市场是全球的华语世界，我们的定位决策是一个内容提供商和发行商，而不仅仅是一个播出平台、一个播出机构。

这两个战略性的调整和转变，对SMG在产业化进程一系列的工作提出了很大的挑战。

首先，对集团的组织架构提出了很大的挑战。任何一个组织、企业在组织架构方面的调整，由两个方面的因素决定：一个是周边的竞争环境，二是企业本身的战略调整。正是这两个因素的变化，使得SMG的组织架构发生了变化。SMG目前很重要的一项工作就是对集团内部进行组织性再造，希望逐渐把SMG造成一个“矩阵式”的内部结构模式。所谓“矩阵式”的管理模式，就是在横和纵有两方面，有两条线。

在横的方面，希望建立一个集团统一的管控平台或者说是管理平台，在这个管理平台上有财务总监、技术营运总监、法务总监等各种各样专业性的服务支撑系统，为整个集团提供统一的管控平台。同时对这个管控平台进行有效的资源整合，降低成本、提高效率。

在纵的方面，我们把集团内部很多相关性的内容进行有效整合，逐步把它变成一个个独立运行的事业部，使这些事业部能够直接地面对市场。比如，我们把财经类的资源整合成为第一财经事业部，把生活时尚类的资源整合到生活时尚事业部。在整个集团中形成财经事业部、娱乐事业部、音乐事业部、动画事业部、影视剧事业部，体育事业部等等，形成SMG一横一纵新的组织架构模式。

2.以“第一财经”为例，解析SMG对组织架构的理解产业运作的想法

“第一财经”经过一年多的运作，在内地市场甚至在海外市场已经有了一定的影响力。很多海外人士都知道第一财经，都知道CBN（China Business Network），都知道这样一个概念。我们可以从第一财经这个局部来解剖一个麻雀，来看SMG在如何进行组织架构的调整和产业化的改革。因为，第一财经在运作中间，融合了SMG很多的战略思考，比如说公司化运营、品牌化运营、专业化管理、多媒体的打造、产业链的打造、版权的销售、对外合作等等战略。

首先，讲一下第一财经这个品牌。我们对品牌的认识是有一个过程的，相信内地媒体的许多同行都跟我有一样的想法，在媒体成长的过程中都会碰到一个问题，当我们跟国际上很多优秀的传媒企业进行比较的时候，发现跟他们有很大的差距。就品牌这个问题来说，品牌的差距事实上是一个商业经营理念的问题。中国媒体行业也有很多优秀的名字或者说是牌号，比如说CCTV、STV、OTV，以及各地各种各样的名称。这些是不是品牌？可以说是，也可以说不是。说它是品牌，是因为它经营了很多年，耳熟能详；说它不是品牌，是因为它没有按照商业的原则进行打造，所以并不一定是品牌。

原来SMG在财经方面的资源，包括上海电视台财经频道，上海东方电视台财经频率。这两个名字是不是品牌？我们认为他们不是品牌，只是集团行政架构里的部门的名字、部门的称谓。我们希望赋予它一个商业性的品牌作为统领，来进行有效的资源整合。第一财经原来是上海电视台财经频道一个栏目的名称，叫第一财经播报，是一个晚间的栏目，主要对当天的财经新闻进行回顾的主打新闻节目。因为第一财经这个名字很有冲击力，我们就希望它成为一个品牌。我们有幸得到国家广电总局的正式许可，正式把SMG的财经频道和广播频率更名为第一财经，由传统的广播电视呼号管理变成品牌管理。

第一财经品牌产生后，我们将把集团内部广播和电视进行有效的整合，变成第一财经电视频道和第一财经广播频率。在这个基本架构基础上，我们对第一财经事业部进行了战略性的调整，把第一财经的业务结构往两个方向进行拓展：大众传媒领域和媒体衍生产品领域（见下图）。

第一财经产业链饼图

（1）大众传媒领域

在这一领域，运用第一财经的品牌来搭建各种各样的媒体，在这个领域里SMG已经有了第一财经电视频道、第一财经广播频率，与广州日报报业集团和北京青年报社联合推出《第一财经日报》。有了第一财经这个品牌之后，这个品牌可以在不同的媒体之间进行延伸，不排除我们接下去进入杂志、网络，甚至通讯社。这个模式，通过共享一个品牌，共享资源，所有的信息资源在不同的媒体平台上可以共享、联合、重组，这是SMG在媒体领域用好第一财经品牌的思考。

（2）媒体衍生产品领域

运用第一财经的品牌来生产媒体衍生产品，衍生出很多具有附加值的产品。比如说指数产品，我们和美国最大指数供应商――道琼斯集团联合推出了一个产品――道琼斯第一财经中国600指数，这是第一个涵盖上海和深圳两个证券交易所600个上市公司的指数产品。在媒体衍生产品这一领域，第一财经正在筹建包括财经指数、金融数据库、行业分析报告等在内的财经咨询产品和服务项目。

3.SMG在新技术领域的发展战略

最近，在南非参加国际广播电视博物馆年会，今年年会讨论的题目是“技术对媒体消费者消费方式的影响”。今天，无论是办报纸还是办广播电视，媒体都面临着手机、互联网、宽频等新兴技术的挑战。这些挑战事实上在改变媒体传统的营销方式。比如说音乐的消费模式和发行模式将发生重大的变化。传统的音乐发行，是通过录音带、CD等物理的产品、销售渠道，但是随着技术的发展，音乐可以通过互联网下载，通过无线下载。未来的手机可以存储200～300首音乐，通过手机帐单支付音乐下载的费用，由电信公司与唱片公司进行结算。音乐就不需要通过卡带、CD来发行，整个音乐产业将发生巨大的变化。所以，技术的每一次革新都会对媒体产生巨大的影响。像SMG这样的集团也必须认识到这样的问题，充分认识到技术变革所产生的革命性意义。

SMG对新技术的运用体现在两方面：一个是对内一个是对外。对内来说，我们正在有效地运用数字技术逐步建立集团内部的媒体资产管理系统。对外来说，我们正在拓展新的媒体平台领域，比如手机领域以及宽频网络领域。

（1）有效运用数字技术建立媒体资产管理系统

讲到媒体资产，很多人都会想到印刷厂、大楼、设备，这些是媒体的资产。但是，在今天这个“内容为王”的时代，最重要的媒体资产是你的内容产品，是品牌、知识产权、版权，这才是媒体的核心资产。拥有了品牌和版权，就拥有了核心竞争力。SMG打造的媒体资产管理系统就要把内容资源进行有效地整合，运用数字技术把SMG这么多年来所积累的几万小时的广播节目和电视节目以及在社会上引进、购买的各种版权放到一个大的数据库里。这个巨大的数据库将为整个播出系统提供在线的服务，同时这个数据库里还可以延伸出很多新的产品，这就是我们对内的整合。虽然在概念上这样的整合是一个很好的想法，但在实施中间并不容易，是一个很大的工程，我们现在正在认真地启动这个工程，对SMG拥有的版权资源实施数字化的全方位整合。

（2）抓住新技术发展机遇拓展新的媒体平台

对外，SMG将我们的内容产品逐渐从传统的播出平台拓展到新的媒体领域，已在手机上提供广播和电视服务，目前提供的是电视和广播正在播出的节目，下一步将根据手机用户要求提供定制服务，比如向喜欢体育的用户提供中国足球超级联赛节目包。当你在户外的时候，每一个进球的精彩瞬间都可以通过无线发射的形式在你的手机上呈现，也可以在宽频领域里通过网络宽频电视来收看我们的节目。这些在新媒体领域的发展，使得原来很多节目样式通过互动发生很多变化，新媒体的发展或者说技术领域的发展对传统媒体具有重大意义，一个是资源的再利用，一次成本的投入可以在不同的媒体平台利用，多次利用就可以多次获得利润。另外，就是跟消费者互动的问题，比如SMG正在开发的一个网络剧，只在宽频网络中播出的电视剧，每集节目播出之后，观众都可以发短信、E―mail给我们，发表对剧情的看法，我们可以根据观众的反馈来设计以后剧情的发展，剧目的拍摄、发展都能做到与观众的互动。

新技术给SMG带来的另一个大的变化，就是使我们的营业结构发生变化。像SMG这样的传统媒体，传统上以广告为最主要的收入来源，可以占总收入的95%以上。但是今天，SMG已经发生了很大的变化，广告收入的绝对值在上升，但其相对比重正在逐渐下降。目前，除广告之外，我们有版权销售收入，我们的节目可以卖给其他地方台，卖给海外机构；在新媒体领域，我们有手机收费和宽频收费的收入；在数字付费电视领域，付费电视中也可以有付费的收入，当然我们也发展了电视购物这样一些媒体延伸的产业。这就使我们的营收结构进一步合理化。

新媒体的诞生、新技术的变革对SMG来说，是一个很好的机遇，把握好这个机遇，SMG就可以得到更快、更强的发展。

结语

中国内地的媒体市场是一个正在蓬勃发展的市场，孕育着无限的潜力。当然这个发展还有赖于很多因素，有赖于政策环境的进一步完善，有赖于资本市场的进一步成熟，也有赖于包括SMG在内的媒体管理团队的进一步成熟。我们有信心逐步地去推动。SMG正致力于在品牌塑造和资源整合上、多媒体的覆盖和产业链的延伸上、在新技术的利用上努力，更重要的是要在体制、机制创新上，探索中国特色的媒体产业的发展道路。SMG有一个梦想，SMG是一个立足于上海的媒体，但我们的业务正不断向全国甚至是全球的华语市场拓展，正在从简单的广播电视向更多的媒体平台扩展。希望通过若干年的努力，能够逐步为中华民族打造一些真正属于我们这个民族的世界级的传媒品牌。

（作者系上海文广新闻传媒集团总裁。此文根据作者2004年11月5日在第二届上海传媒博览会峰会论坛上的演讲录音整理）