关于我国商业银行目标成本管理的论述

[摘要]银行业为了能在市场竞争中处于有利地位，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。

[关键词]商业银行；目标成本；效益

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，以市场为导向，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下，是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性。

一、商业银行实行目标成本管理中必须遵循的原则

1.全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

2.成本效益分析原则。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。

3.责权利相结合的原则。根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

4.按目标管理的原则。成本控制是目标管理中的一项重要内容，目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

5.按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。由于成本差异产生的原因是多方面，要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

二、商业银行实行目标成本管理的重要性

1.有效地控制和降低成本。为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程，其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

2.增强商业银行在市场中的竞争能力。我国商业银行在未来的竞争中，必须以最低的资金成本、最优的产品质量参与角逐，才能取得竞争优势和较好的收益；必须不断提高产品创新能力和盈利能力，树立良好的信誉，才能在与经验丰富、实力雄厚的国际银行业的竞争中立于不败之地。要达到这些要求，我国商业银行必须进行内部优化，掌握先进、成熟的管理技术，提高成本的管理水平，以加强内部控制来缓和成本对价格的张力，争取价格优势，同时还须加大创新力度，开发高收益产品，达到成本和利润的优化组合，增强自身的竞争能力。

3.提高了经营效益。完善银行内控机制，加强管理，改进经营，提高服务水平，并在此基础上实行股份制改造，建立现代金融企业的法人治理结构。在证券业、保险业的改革方面，要发挥资本市场在促进产业结构调整、推进国有企业改革、引导和鼓励社会投资、建立强有力的社会商业保障系统和优化金融资源配置上有所作为。从当前我国国民经济发展的需要和金融业自身发展的需求上看，提高经营效益仍然是银行、证券、保险业重要任务。金融业发展的前提除了要有好的宏观经济环境外，关键是金融业自身的各项实力，实力的来源，归根结底只能通过经营效益的不断积累。商业银行除了要加强信贷管理和监督。优化贷款结构，提高贷款质量，严格控制新的不良贷款外，还要通过金融创新、开拓中间业务市场、努力提高金融服务水平等来增加收益。证券业和保险业方面，也要不断加强诚信建设，提高执业规范程度和服务水平，努力在合乎法律法规的前提下创造效益。

三、商业银行推行目标成本管理的对策

成本管理对于增强商业银行在市场中的竞争能力，提高经营效益，具有重要意义。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本构成也比较复杂。商业银行的成本大体上包括以上部分：存款与借款利息支出、银行员工经营管理费用、营业性支出与非营业性支出等方面。商业银行强化成本管理、降低产品成本是增强自身盈利能力和竞争能力的主要途径，是参与市场竞争、为产品定价的内在需要。改革成本管理、创新成本观念已经成为我国商业银行参与国际竞争的燃眉之急。

1.加强对政策的研究明确定位。加强对政策、市场、客户信息的研究，明确定位，制定富有前瞻性的中长期发展规划。这项工作初看起来，仿佛与目标成本管理没有太密切的关系，但它恰恰是目标成本管理最新变革的核心内容，如果说目标成本管理包括事前预算、事中控制、事后反馈三个阶段的话，这项工作则是事前预算的基础。富有前瞻性的市场定位可以处理好长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的关系。作为开展具体业务的部门，往往热衷于拓展那些投入产出高，利润见效快的业务和产品，对那些有市场前景但投入产出期长的业务则表现较为消极。管理行要加大对政策、市场、客户的研究，就可以在资源配置、成本投入、考核方法上有所倾斜，以获取长远利益和持续经营。

2.加强全员的成本意识培训。加强全员的成本意识培训，营造全员参与的目标成本管理氛围。首先银行要通过企业文化建设、考核奖惩体系引导员工参与目标成本管理，使全体人员拥有主观要作为以及对成本管理意识的白发性、积极性，对目标成本管理来说相当重要，往往会达到事半功倍、水到渠成的功效。其次培养员工树立“下一流程就是顾客’的服务意识。它是“顾客就是上帝’的服务理念的延伸。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自己：“下一流程就是市场”“下一流程就是顾客”，一方面为下一流程做好服务，另一方面减少差错，控制风险，降低无效作业和质量成本。

3.建立健全成本激励机制。建立健全成本激励机制，强化目标成本管理的内在动因。建立高效的成本考核激励机制，最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性，最根本的是要建立考核激励机制，发挥其导向作用，落实成本控制责任制，使成本管理、成本控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合。在对目标成本管理考核指标设置方面，应坚持可控性原则，可逐步引入成本否决制，把目标成本管理纳入经营决策的重要范畴。在费用管理上，推行更加灵活的分配模式。改变工资性费用与经营性费用相互隔离的现状，在确保成本及利润指标完成的情况下，允许部分经营性费用转化为工资性费用。

参考文献

[1]李千里.《现代银行成本管理分析》.《金融电子》，2004(12)期

[2]汪叶斌.廖道亮.《银行内部控制原理与评价》.东北财经大学出版社，2002

[3]冯跃春.《商业银行内部控制指引与银行全面风险管理》.《现代商业银行导刊》.2004(2)