时间：2022-10-29 04:13:24
对印度公司来说，开辟中国市场还只是刚刚开始。跟进入到印度大市场中的中国企业不同，他们面对的投资环境要好很多。但这并不能决定他们能在中国成功，毕竟，在这个市场中，竞争也是全球化的。
2002年，当罗文德(Raghvendra Tripathi)走出浦东机场的时候，如同每天大量进出上海的那些外国商人一样，没有什么区别。作为萨蒂扬（Satyam）在中国业务的负责人，他的角色是拓垦者――到中国这个全球发展最快的市场掘出一桶金。萨蒂扬是印度第四大IT公司，其研发、销售中心遍布全球。对他们来说，中国市场是一个后发市场。
事实上，中国对印度IT产业的关注度出奇地高。毕竟，中国的IT产业相对于自己的经济规模总量来说，还显得比较羸弱。
现在，萨蒂扬来了，塔塔、Infosys等印度前5位的IT公司也都进入了中国。他们在中国会遇到什么？
来的都是精英
罗文德自己很希望到中国来。“我在新加坡工作的时候，接触到很多香港和中国内地的客户，对如何跟中国人做生意有一定的了解。”罗文德说。在来到中国之前，他是萨蒂扬亚太区业务负责人之一。
4年已经过去。萨蒂扬在中国的机构也从办事处升格到了独立法人公司，开始了独立的业务运作。在其之后，印度软件龙头企业Infosys、塔塔（TCS）也先后落户上海张江，与萨蒂扬中国公司做起了邻居。印度驻上海总领事馆总领事白加尉介绍，“印度IT企业进入中国市场主要集中在2003年到2004年之间，约占在华印度企业总数的5%左右。”
尽管只有5%左右，但“这些企业都是印度IT行业的精华”。
现在，来华投资的印度IT企业主要集中在华东的上海、杭州等地。这与华东自身的经济地位，以及地理位置有很大关系。“上海在广州和北京中间，往来两地都很方便。”罗文德解释说。
不过，华东地区在提供优势的同时，由于人力成本相对较高，这对印资企业的业务形态造成了一些影响。白加尉承认，上海的商务成本已经很高，“但印度公司在海外的分公司的利润回报能力不尽相同，每家公司都需要进行合理的业务调整。确实，并不是每一个跨国公司都能在每一个地方做好生意的。”
以印度IT企业最擅长的软件外包而言，在中国市场上，却并非其主营业务。“印资在华企业70-80%的业务量都来自其总部的分包任务。”白加尉介绍说，这折射出其开拓中国市场的困难程度。
萨蒂扬上海公司市场经理姜颖认为，印度IT公司在华业务总量之所以比较低，与中国市场有很大关系。“萨蒂扬在美国市场上的业务动辄上百万美元，而在中国市场，几百万元人民币的业务就是大业务了，很多公司都要去竞标。再者，软件外包业务在中国还没有被普遍接受, 这也是软件外包业务量较小的一个主要原因。”
尽管如此，加大在华投资规模依然列入各大印度IT公司的长期计划。萨蒂扬表示，该公司将在中国二线城市设立园区，未来两年内，员工人数将达到上千人。而Infosys已经计划将工程师数量增加到6000人，塔塔则准备将工程师数量扩张到4000人。
一张订单，全球协调
登陆中国市场是印度公司全球化的重要一环，但这并非印度公司的全部。开拓中国市场不仅要取决于中国本地业务量的增长，印度公司更关注来自全球其他市场的业务需求。
“印度IT企业的国际化程度已经很高，绝大部门的业务都来自海外 。”塔塔公司一位员工介绍说，“印度公司在中东、欧美地区都有自己的研发中心，这些研发、销售中心构成了印度IT企业的国际化链条。”
以萨蒂扬为例，该公司在全球拥有23个研发中心，分布在全球55个国家的分支机构。这些研发中心均具有相当强的软件开发能力。在业务管理体制上，销售人员一旦得到客户订单，这个项目就会转交给研发中心的行业解决方案专家手中，由他们选定采用何种方案。而技术开发模块则负责完成方案的设计。对萨蒂扬在全球各地的区域公司而言，这23个研发中心随时在为他们提供后续开发技术服务。而具体选用哪一个研发中心，则需要根据客户需求，以及成本考虑等因素来综合考虑。举例而言，一笔来自美国银行业的业务，出于安全考虑，客户可能会选择就近的美国研发中心负责技术开发，而一笔来自香港的普通业务，客户可能会优先考虑交付时间和成本问题，那么，萨蒂扬则会向对方推荐在东南亚的研发中心负责此项业务。同样，萨蒂扬在中国的研发中心并不只针对中国内地市场的业务，也承担了来自海外的开发任务。
具备面向全球市场的开发能力，支持了萨蒂扬在客户拓展方面的灵活性。据该公司2006年第一季度财报显示，“离岸业务继续增长，反映了我们（萨蒂扬）在有效利用全球交付模式，为客户提供更高价值方面的成熟度。在过去4个季度里，离岸业务已经增长4%，如今发展到了47%。”
正因为如此，萨蒂扬上海公司市场经理姜颖一再强调，今天的萨蒂扬已经不再是一家“印度IT企业”，通过大量高价值的离岸业务，已经成为一家“全球的IT企业”。
“全球的IT企业”并非是个空头衔，其内涵有很多。“比如，保证每一个研发中心的技术开发水平的均衡，这是很难做到的。”姜颖介绍了萨蒂扬对于各种资质认证的看法，“全球各地的研发中心都要通过各种认证并且遵循相关的严格质量程序。”
在萨蒂扬看来，认证并非只是弄到一张牌照的问题。恰恰相反，正因为在开发、管理过程中严格按照认证标准进行操作，才保证了萨蒂扬的每一个研发中心开发出来的产品具有与其品牌相匹配的质量。
做生意很难
全球化的萨蒂扬，也是印度企业中本土化比例最高的。“在萨蒂扬中国公司中，本土员工已经占到员工总数的97%。”罗文德很高兴看到这样的结果，“我希望有一天有一位中国同事来接替我的工作。”
在印度公司看来，“本土化”的含义不仅包含了外籍员工在中国快速地适应生活，也包含了公司要适应中国的市场规则。
罗根纳是萨蒂扬公司负责某跨国公司项目的负责人。“与你私下聊一聊”是他经常碰到的一个潜台词，这可能意味着“又有一位员工要离开了”。2005年的11月，他又碰到了一次。只不过，这次“聊一聊”的内容是要给他一个意外的惊喜：庆祝生日。
将离职的暗语与生日的意外结合起来，确实让他很“意外”。但不争的事实是，中国市场上熟练的IT技术人员往往流动很快，导致人力成本不断增加。“特别是那些热门项目，如面向SAP软件业务的资深工程师，流动非常快。”萨蒂扬的人力资源部门不得不面对不断被人挖墙角的境遇，又不断地引入新人。
同样的问题还存在于印中两国在劳工制度上的差异。“很多外资公司在中国实行年底双薪，以及严格控制工作时间，但印度就很不同。”罗根纳介绍说，萨蒂扬中国公司的人事部门也开始将中国人所习惯的制度加入到萨蒂扬的管理制度中去。
对印度公司来说，开辟中国市场还只是刚刚开始。跟潜入到印度大市场中的中国企业不同，他们面对的投资环境要好很多。但这并不能决定他们能在中国成功，毕竟，在这个市场中，竞争也是全球化的。