沃尔玛重整好又多

既然中国市场是沃尔玛未来的“重头戏”，那它又怎么会忘了好又多?

曾一度陷入停滞的 “好又多易主”的 故事，总算迎来了 新的转机。

2010年3月初，好又多的 收购方沃尔玛宣布，已经与好 又多出售方股东BHCL达成 一致，将延期收购好又多。与 此同时，沃尔玛表示，60多家 好又多门店将在今年转型，预 计明年上半年所有门店将改 造完成。因此，交易延期不仅 不意味着沃尔玛对好又多的兴趣减弱，相反，鲸吞好又多，沃尔玛 这次动了真格。

2007年2月，沃尔玛斥资2.64亿美元收购了好又多35％的股 权，同时以向其他股东提供3.76亿美元贷款的代价换取了另外 30％的投票权。至此，沃尔玛已经在实质上掌握了对好又多的控制 权，并确定在3年后(即2010年2月)全面收购好又多。

当初吞下好又多，沃尔玛的着眼点在于迅速扩大门店数量，全 力抢占中国市场，因而好又多旗下上百家成熟门店此时显得极具 吸引力。而好又多创始人、台湾商人于日江却并非专业从事零售 业，据于身边人士透露，好又多“一开始就是准备出售的”，双方因 此一拍即合。

然而，“为出售准备”的好又多给沃尔玛带来了意想不到的烦 恼。原来，为了迅速扩大规模卖个好价钱，好又多在扩张过程中大 打球。在其100多家门店中，仅有27家是经过批准的外资门 店。70多家内资背景的加盟店，反倒成了披着台资皮的好又多的主 流。复杂的产权关系，成为沃尔玛全面收购好又多的巨大障碍，也 是造成沃尔玛收购“三年之约”的一个重要原因。

此外，从实际控制到全面收购的三年，同样是沃尔玛为彻底整 合好又多所预留的准备期。然而，这三年的准备工作似乎并不顺 利，在管理制度、人力资源、企业文 化方面，两家公司均存在着巨大差 异。因此，部分完成整合的好又多门 店的业绩短期内不仅没有提升，反而 出现了明显下滑，最严重的下滑超过 30‰2009年11月。沃尔玛整合好又 多的工作“暂停”，业内甚至传言，沃 尔玛可能放弃收购好又多。

沃尔玛真的会罢手吗? 2009年，沃尔玛在华开店速 度提高了40％，同时还调整 了管理结构，将好又多正式 纳入其管理体系。一切的证 据都表明，收购好又多是沃 尔玛加快在华布局的重要战 略决策，绝不会因为整合中出现业绩下滑的“阵痛”而改变。暂停整 合，更大的可能是出于保年底的销售和盈利数据、美化报表的目的，

其实，在过去的两年多时间里，沃尔玛已经解决了产权结构、人 力资源、后台对接等几块“最难啃的骨头”。到2009年底，沃尔玛已经 完全掌握了好又多的管理权，好又多过去许多台湾高管多被裁撤，对 营运部、人力资源部、行政部、防损部、政府事务部等部门的整合也已 经完成，仅剩财务部和采购部尚待整合。而如今整合重启后。这两个最 后的问题也将得到彻底解决。

实际上，即使在“整合暂停”的日子里，沃尔玛都从未将好又多 遗忘。在深圳建立好又多“沃尔玛化”样板店、在成都试行取消好又 多会员制、引入沃尔玛自有商品和“天天省钱”等标志性标语……整 合好又多一直是沃尔玛中国战略中非常重要的一环，而这一战略的 目标，则鲜明地指向了中国零售业的霸主地位。