六个供应链战略:哪一个最适合你?

供应链战略通常有六种类型。选择最适合企业的供应链，能更有效地管理企业业务。

供应链包括终端到终端的信息流、产品流和现金流。基于这个原因，供应链管理，在产品成本、营运资金需求、进入市场的速度和服务的感知等方面，强烈地影响着企业的竞争力。在此背景下，符合企业策略的供应链战略对于高水平的业务表现不可或缺。

1997年，马歇尔·费舍尔（Marshall Fisher）在他的著名文章《什么是适合产品的供应链？》中提出革命性的供应链分割理论，马歇尔的这篇文章发表后，一些学者和咨询公司顾问纷纷制定了几个供应链战略模型。

尽管供应链理论方面有长足的进步，制定和检验供应链战略的传统方法并没有很成功。这很大程度上是因为企业在对价值链上关键因素间的联系并没有给予足够的重视，也没有将这些联系与行业的竞争模型以及企业独特的价值取向（也称之为“价值主张”）统一起来。

为了正视这个不足，本人对目前广泛认可的关于供应链战略理论和案例研究进行系统的分析，归纳总结出一系列固定模型，并揭示供应链战略的关键因素，以及如何合理安排这些因素。研究结果可以归纳成一个叫作“供应链线路图”的战略制定模型，它包括以下内容： 明确供应链战略最关键因素；理解关键因素与行业的竞争模式和企业战略相互关系。归纳出六种通用的供应链类型特点：高效、快捷、连续流、敏捷、定制配置和灵活。

本文将具体描述每种供应链类型，并概述采用这些战略的标准，从而帮助供应链决策者们回答一个他们经常会遇到的问题：“哪种供应链战略最适合企业发展？”

供应链战略的四大要素

用迈克尔·波特（Michael Porter）的话说，运作效能是关于实现个体活动或职能的卓越发展，而供应链战略定义了价值链上各组织活动和功能之间的联系。

相应地，企业供应链战略由四大要素相互关联而形成：行业框架（市场）、企业的价值主张（其竞争定位）、内部流程（供应链流程）以及管理重点（供应链流程和业务战略之间的联系）。虽然每个要素涵盖多个因素，只有其中一些是与供应链战略制定最为相关的。

产业框架

“产业框架”指的是供应商、客户、技术发展以及影响任何产业竞争的经济因素间的内在联系。在这个框架内，有四个主要因素影响供应链设计，所有这些因素都是相互关联的。

需求变化。它影响企业生产总量的稳定性和一致性，因此是企业生产效率和产品成本的关键因素。

市场协调费用。根据马歇尔·费舍尔给出的定义，市场协调费用是调节需求和供给不平衡的成本。例如：产品降价促销，以弥补供应过剩，以及供不应求时的机会成本。这些费用，反映了机会成本和产品作废成本之间的不稳定性和脆弱的平衡性，它们均是需求预测造成的结果。

产品生命周期。随着科技、时尚和消费产品趋势变化加快，产品的生命周期也越来越短，对需求预测和市场协调成本均有影响。因此，这推动企业加快产品的研发速度，并不断更新其产品组合方式。

在企业利润与资产利用率呈高度正相关，资产成本占总成本的比率变得尤为重要。符合这种盈利模式的公司必须保持高资产利用率，但往往会有损营运资金和服务水平。在资金成本关联度低的行业，公司在战略选择方面，可能会更注重供应链的响应性。在这种情况下，资金利用率处于中间值，但是对于未能预测到需求的响应性很高，这样可以提高客户的满意度，降低市场协调成本。

独特的价值主张

第二要素——独特的价值主张，需要清楚地了解企业其供应链中的竞争定位，有一个很好的方法，就是利用亚历克斯（Alex）和泰瑞·希尔（Terry Hill）1995年提出的“订单资格”和“订单赢家”概念。这两个概念分别定义了合理的客户订单的基本要求，以及绩效方面最利于赢得客户订单有力的竞争优势。

在公司定位方面认识到自身的主要核心优势（在产品功能和服务方面），可以让企业更好地利用关键因素之间的联系和组合，将其纳入到供应链流程中，以实现客户利益。

管理重点

在讨论的第四个因素——内部流程前，有必要阐明企业竞争定位与其供应链流程之间的联系和统一。这两个领域之间的联系是由决策决定的，是整个供应链的管理重点。

管理重点是确保供应链执行和企业价值主张连贯性的最重要因素。然而，这也可以是企业很容易失败的地方。此类失败主要是由于采用单一管理方法，单纯以效率为导向，而忽视企业的整体价值定位。这种方法鼓励企业专注于实现局部效率，与其对客户的价值主张产生分歧，从而造成供应链和业务战略间的错位。

内部流程

第四个因素——内部流程，提供供应链采购、生产和配送各环节的正确联系和组合，并提供向导。在这众多的因素中，最重要的是资产利用和分离点的位置。分离点是指价值链中针对特定的客户或客户群具有自身特点的产品过程。这两个因素之间的相互依存程度高，同时又反过来支配其他因素。

当业务框架的特点是资产成本与总成本的高度正相关，或企业以低成本为导向时，高资产利用率将得到授权。因此，分离点位置应该在链条的靠后位置，或者至少在与成本最相关的生产资产的输出点处。

分离点之前的过程是“推”，因此，基于需求的工作量水平稳定，为了提高生产效率，产品生产周期往往很长，资产利用率高。

分离点之后，处于拉动式生产，因此，资产利用率维持在中等水平，工作量是由需求驱动，变化大。为了减少订单循环时间，提高客户对服务的满意度，生产周期变短。

制造过程中根据客户需求进行配置的大部分库存应该集中在分离点之前。

当分离点处在供应链条前端时，产品定制化增加，过剩的产能应该支持需求缺口。此外，与客户的合作关系会变得更加有用，因为这有助于减少产品需求的不确定性。

当分离点处于供应链条末端，产品定制化减少，因此，订单的最小规模不得依赖于制造批次的大小，最小订货量受运输成本和总成本的相关系数制约。

六种通用的供应链模型

一旦公司掌握影响其业务的关键因素，那么就可以判断“供应链路线图”所定义的六种通用供应链模型中哪种更符合标准。我们把这六种模型分为两类，第一类是以效益为导向的供应链模型，另一类是以及时响应为导向的供应链模型。

以效益为导向的供应链是指在保证终端到终端效率前提下，行业中的价值主张一般是以低成本或高资产利用率为导向的。这类例子在水泥、钢铁、造纸、消费品等行业非常普遍。这类型行业企业最适合“高效”“快速”“持续”三种供应链类型中的一种，能够最大限度地提高资产利用率。

“高效”供应链模型

高效供应链最适合市场竞争激烈的行业，往往面临着几个竞争对手同时争取同一组客户的情况，实际上，在客户尚未明确这些竞争者价值主张差异的情况下，竞争几乎就是价格上的竞争。

因为在这类行业的客户通常采取机会战的方式购买商品，以确保他们每个订单都能获得最好的价格，这就会导致需求曲线重新回到波峰，所以连续补货模式是不恰当的。

产品应该根据其生命周期长度的销售预测，用“预测”分离点模型来安排生产，因此，竞争定位依赖于最好的价格和完美的订单履行。

管理者把重点放在提升终端到终端的效率最大化上，可以通过两种方式来完成。

首先，他们应该在确保高资金利率和高设备总利用率（OEE），以降低成本。

第二，他们应该确保预测的高精确度，保证产品的供应，最终实现完美的订单履行。

为了这个供应链模型能够取得成功，应该考虑以下因素：

1.外向物流应该有额外能力，应对需求高峰，保证客户按预期收货。

2.减少 “变化大、需求低”的最小货存单位（SKU）数量，防止增加生产和服务的复杂性。

3.生产周期应按照SKU的逻辑顺序安排，目的在于减少每对相邻的SKU的准备时间。生产顺序应该是固定的且能维持一段很长时间，这能帮助企业积累生产线上每道准备工序的经验，减少工序更换所耗费的时间，最终缩短生产周期的长度。

4.当运输成本和总成本高度相关时，推荐使用整车运输中的最小订单规模策略。另一种方法是固定订单周期策略，允许公司将某些公司订单合并到同一辆车上。例如，一些特定区域客户的订单被合并到每周二下午五点，第二天安排配送。

5.市场需求代表了季节性趋势，为了应对需求高峰期带来的产品需求，需要储存更多的商品，因此额外的仓储能力是必要的。

6.定期购买且购买行为有规可循的客户应被邀请参与到协作项目中。这些项目是为了减少需求波动，让供应商和客户共享供应和需求预测以及时间安排。目的是以连续补货模式减少波动，然后一步步地将这种供应链模式由高效向连续流转变，这是一种比较成熟的模式，能产生更高的客户忠诚度。

该供应链模型非常适用于商品化产品行业，比如水泥和钢。

（未完待续）