八分人才 九分使用 十分待遇

在很多时候，相同的工资额度，由于其工资计算方式不同，所起到的作用是完全不同的。于是有服装经销商发现，自己店铺的员工工资不比其他店铺低，但为什么员工工作就是没有积极性呢？这就是工资制度的问题。在笔者看来，工资不能单纯的做为一个员工工作价值的衡量工具和工作回报，它更应该起到提高员工士气、留住员工的作用。一套完善的、优良的工资制度，可以对员工的管理起到非常大的促进作用。

目前在国内，大部分店铺的工资制度都是基本工资加业绩提成，这种方式不但对员工的激励起不到太大作用，还可能因为提成的问题不经意间增加了员工产生矛盾的机会。古语有云：“上有所好，下必甚之”，“楚王好细腰，国中多饿死。”因此，工资制度需要起到相应的管理作用，哪里不足就用在哪里，才是最佳的工资方案。

员工工资三大块

店铺的员工一般实行月薪制，月薪是由几项工资明细所组成的，一般相对较好的工资应由固定工资、提成和奖励三部分组成。

固定工资应分为底薪、全勤奖、工龄工资、工作餐补贴、加班工资。其中全勤奖的设置是为了制约员工工作时间的规范性问题；工龄工资是对老员工的福利，能起到留住员工的作用；加班工资作为员工加班的补贴，可以起到鼓励员工工作积极性的作用，通常的加班工资是指由公司（店铺经营者）所提出的正常上班额外的班次或国家法定节假日的班次。

提成就是销售业绩提成，一般分为个人提成制和平均提成制两种方式。

奖金的设置要起到解决临时性“短板”的作用，客单价不高就针对客单价设置，搞卫生不积极就针对卫生……奖金一般是以文本通知形式阶段性设置，比如“目标达成奖励”、“客单价冠军奖”、“最佳进步奖”、“团队精神奖”等。

工资如何提升士气

很多店铺管理者总是照抄别人的工资标准，例如基本工资是多少、提成是多少，从来不考虑店铺的员工人数、销售业绩、运营成本等因素之间的差异。因此，就使得员工的工资过高或过低。那么，怎么计算才会合理呢？我们可以先根据当地工资标准和自身店铺及品牌的实际情况，计划出每个员工的工资额度范围。之后，再根据这个工资范围分别划分到上述三个大项的工资明细当中，这样工资总额就会在我们所计划的范围内。即使某一个月的业绩冲得非常高，工资也会在运营成本所能承受的范围之内。

固定工资、提成、奖金的比例多少合理 我们先来做个小测试：固定工资、提成、奖金的比例多少合理呢？A、8:1:1，B、7:2:1，C、6:3:1，D、5:4:1。在一次对该问题的调查问卷中，我们抽取了其中不同品牌、不同地区的服装店铺经销商答卷共935份。其中填A的占2.6%，填B的占11.7%，填C和D的分别占49.2和36.5。这样的答案应该是和大多数经销商的意愿相符的。

总体来讲，要想通过工资制度提升员工士气，需要提升提成和奖金部分的比例。但这可能给新员工的招聘带来一定的麻烦，因为很多人找工作没有那么深入的去分析，只知道我们的固定工资比别人的低。此时，我们可以考虑在第一个月试用期给予相应额度的“保底工资”，这样就免去了新员工入职时的担忧了。

另外，提成比例也不宜过高。少数经销商采用无底薪、全部提成制度。这样一方面员工的工资完全随业绩而定，难以控制工资额度，可能造成最高和最低的月份工资差距悬殊，从而在淡季时降低员工激情，甚至产生流失现象。

平均提成还是个人提成 究竟该拿平均提成，还是该拿个人提成，可能是一直困扰着经销商的问题。平均提成的缺点是吃大锅饭，难以提高员工的积极性。拿个人提成的缺点是容易激成员工之间的矛盾，使其缺乏团队精神。两者互有优缺点，我们究竟该如何选择呢？

其实，究竟用哪一种提成方式并不是最重要的，关键要看背后的员工管理问题。如果店铺员工的积极性时常存在问题，就应该实行个人提成；如果员工之间的矛盾非常严重，甚至影响到店铺和品牌形象，那么个人提成就可能不太合适。所以，用哪一种提成方式并不是最重要的，关键在于解决这种提成方式带来的管理问题。从目前我国大多数服装店铺的情况来看，个人提成的效果相对而言更好。

当然，还有一个更好的办法，就是择中处理，即先按总业绩进行平均分配，再按个人业绩排名，将最后一名扣除固定额度提成给第一名。如果店铺员工较多，可以再将倒数第二名扣除相应部分提成给第二名。这样，员工首先需要考虑共同完成整体业绩，然后才会考虑个人，这样既能激发员工的个人积极性，又能培养团队合作精神。

店长该拿个人销售提成还是店铺整体业绩提成 究竟店长该拿个人销售额部分的提成，还是该拿整个店铺销售额部分的提成？这个问题要一分为二来考量。

当我们的店铺面积较小、员工数量较少的时候，通常店长的工作管理成份相对较少，此时带动销售是他工作的重中之重。这样的店铺通常来说，店长就是个人销售最好的员工。所以这种情况下，店长更适合拿个人销售提成。如果我们的店铺面积较大、员工数量较多的时候，那就是店铺整体业绩提成更合适了。因为，此时店长更重要的工作是管理、沟通和协调员工等工作，一些超大店铺的店长甚至不参与个人销售。这类店长的最大作用应该是通过个人管理、运用他人工作来达成店铺目标，所以他需要对店铺整体销售业绩，甚至是库存、净利润等负责。

提成的递增 一成不变的提成率也不是最佳的，提成需要跟每月的销售目标管理联系起来。

假设我们预计本月店铺大约可以销售10万元，我们可以给员工的总提成是2000元。这样就是2%的一成不变的提成方式。而递增式的提成方式则是，7万以下的部分提成1%，超出部分全部提成4%。这样的提成为7万×1%+3万×4%=1900元。后面的提成方式，由于有一种对比度，到了月末的时候，员工发现以前销售100的提成只有1元，而现在一下子变成了4元，会更有干劲了。而最终的提成总额则完全在经销商原本的控制范围之内。

奖金的设置 奖金的设置是非常有必要的，它有利于解决店铺临时性管理上的“短板”问题。需要注意的是，奖金并不是平均分配给所有员工的。既然是奖金，那就只能奖给在该项目上表现突出的某个或少数几个员工。

例如计划给员工的总工资是每人1000元，其中计划固定工资600元，计划提成300元，那么奖金就是100元。如果店铺共有5名员工，那么总共的奖金金额每月就达到500元，这500元只能奖给一到两名员工，我们只要保持整体工资即可。

如果近期客单价较低，那么就可以设置本月客单价冠军奖励500元。这样，整个月每一位员工都会朝着最高的客单价努力。如果近期卫生条件不理想，那么可以设置本月“卫生先进员工奖”，由大家共同评选出一位卫生最积极的员工，奖励500元……这样，这些“短板”问题就会慢慢解决。

在奖金设置时要注意，它和固定工资、提成不同，不是一成不变的。相反，它需要经常变动。所以，奖金制度一定要提前以非常明确的书面形式通知到每一位员工，并有清晰的起止日期。如果在规定时间内该问题仍没有非常好的解决，那么可以延续这种制度，直至妥善解决为止。另外，奖金一定要及时发放，甚至需要以红包、附加奖状等特殊形式发放。

“十分待遇”的用人之道

力帆控股集团董事长、全国工商联副主席尹明善先生谈到其用人之道时指出“八分人才、九分使用、十分待遇”。通俗一点讲，就是我们要给出高一点的工资待遇。

在任何一个行业、任何一个地区，我们发现，那些优秀的企业往往员工工资待遇都比较高（特别是基层员工）。按道理这些“大品牌”完全可以通过自身品牌综合实力，以低薪来招人、用人，为什么他们还给出了比同行业更高的工资水准呢？因为，好待遇对于招人、用人、留人等各个方面，都可以取得很大的优势。

也有一些经销商认为，员工工资过高会影响到店铺利润。但我们回念一想，有没有哪一家店铺会因为员工的工资过高而不赚钱的？如果因为员工的工 资高出当地同行平均水平就影响店铺利润的话，肯定是在其他管理方面出现了严重的问题。比如选址、销售管理等。相反，员工工资高出平均水平，可以提升其积极性、减少流失率，从而提升了销售利润，并大大降低因为员工流失后需要重新招聘和培养而带来的损失。

另外，在工资设置的时候，还要注意其他方面的细节问题。比如设置工龄工资，使老员工和新员工有所区别；固定工资应该根据个人能力的不同划分几个等级；优秀店长可考虑设置“新店开发合伙”制度等等。

那么为什么要设立不同的工资？这不仅是对员工工作的回报，更是一种激励。把工资同员工担任的职务、肩负的责任、技术业务水平、管理能力和实际贡献密切联系起来，使之能够从物质利益上鼓励员工提高技术业务水平和管理能力，调动他们工作的积极性。

从这个角度讲，工资制度的设置一定要与管理结合起来，也就是说，工资的设置要为管理服务，比方说激励、留人等等。当每一个环节都能起到促进管理作用的时候，这样的工资制度就是一份合理、实用的制度了。

管理情景案例

“我以前招聘很多没有经验的员工，并把他们培养起来，可是很快他们便去工资更高的地方。”

这是一个非常普遍的现象。特别对于店铺而言，最高的职位就是店长了。出于运营成本考虑，我们也不可能给十年工龄的员工极高的工资。

必须肯定的是，一个企业、一家店铺都必须拥有培养人才的决心和能力。只有员工接受到好的培训，才有可能进步、才有可能获得更高的收入。不论从店铺的管理出发，还是从员工的未来考虑，经销商都需要给予员工持续的培训。

从店铺管理来讲，越是缺乏培训的店铺，员工的流失率会越高，除非是不求上进、混日子的员工。员工因为接受培训以后能力提升了就跳槽的，一方面是我们在其他管理办法上做的不到位。比如我们可以给部分重点员工增加外脑培训机会、到总公司参加培训和订货会等活动，并签订合同。即使员工真的接受培训后离职了，经销商在培养员工的能力也会得到提升，形成一种培养、学习系统，根本不用担心招不到人、招到没经验的人做不出业绩。

从员工方面来讲，经销商需要懂得帮助你的员工做职业规划。如果一个经销商自己的事业越做越大，可是自己的员工都是低收入者，甚至很多员工一直这样低收入的跟着你，这不能不说是经销商事业的一个败点。每一位员工的工作时间都是有生命的，我们不要指望任何一个员工跟着我们一辈子、哪怕是五年。当员工跟我们到一定年限以后，即使他的忠诚度还很高，作为经销商也需要帮助他走向更好的个人发展，比如帮助他创业。如果有一天，一条街上最优秀的导购、店长和老板都是我们培养的，那是一件比赚钱幸福一万倍的事情。

经销商在培养人才方面应从这两个方面去考虑，当真正做到这两点以后，当地最优秀的、最有潜力的人才便会自动“投怀送抱”。