多元素ABC分类法在连锁超市库存管理中的应用

摘要：本文结合传统的ABC库存分类管理和实践工作经验，提出了多元素ABC分类法的库存管理方法，在对商品进行分类时引入多个指标和贡献率的概念，对不同类别的商品建立不同的库存存储标准，从而达到优化库存结构的目的。本文提供了一种新的库存管理思路，希望能在企业的实际库存运作中起到一定帮助。

关键词：多元素ABC分类法、连锁超市、库存管理

随着全球制造和经济一体化发展，零售业各企业间的竞争更是不断加剧，并逐渐由同行业的单一企业间竞争演变为由上下游战略合作伙伴构成的供应链之间的竞争。对于供应链竞争存在的一个普遍认识是：库存成本是供应链成本中最主要的部分，也是未来供应链管理中一个研究的热点。ABC库存分类管理作为一个比较传统的库存管理方法，已经在各行业中得到了广泛的应用，在库存管理中使用该方法可以帮助零售商有效地控制库存，降低冗余库存。

但是在实际操作中，由于零售业供应链本身的复杂性，正确数量库存必须满足以下三个要求：能够满足顾客的需求；有足够流动资金维持企业运作；维持一定量库存的同时尽可能减少冗余库存。单一的ABC分类法通过销售额的高低来对商品进行划分，可以从一定程度上控制库存数量，降低冗余库存，但是并不能完全解决实际的库存管理问题。因为一个商品的销售好坏往往取决于销售预测准确性、商品铺货率、补货周期多方面的因素，单一地通过一个时间段的销售业绩来对一个商品进行定位是相对片面的。

针对以上情况，作者在L超市工作期间，提出了多元素ABC分类法的库存管理方法，在对商品进行分类时引入多个指标和贡献率的概念，对不同类别的商品建立不同的库存存储标准，从而达到优化库存结构的目的。

一、计算公式

基于以上设想以及L超市目前业务的实际情况，作者将理想销售额（Ideal sales），商品包装可支持的销售周数（sales per Pack），商品的预计销售和实际销售误差（Forecast/sales variance），作为分类指标的库存分类算法。

公式中：

R代表某一商品建议的配送中心存货周数目标值，由于R的取值并不是一个单纯的数学计算公式，而是实际零售业务中对铺货率和商品存货的需求。在现实中，配送中心的存储空间有限，不可能为某一种热销商品提供无限的存储空间；同样，也不可能在某一种滞销商品下架前将这种商品强制移出配送中心。我们以L超市原来补货策略中所制定的4周库存目标值为出发点，希望根据每种商品的销售特点制定相对合适的库存目标值，同时又不希望某一种商品因为库存过多而产生闲置库存或者因为库存太少而影响铺货率。所以将R的范围设定在了R∈[3，6]。

λn=0∪1，由于不同商品的销售特点不同，侧重点也不同，针对不同的商品可以采用不同的参数来调整其库存目标。并不是所有的商品都适用全部参数，比如冰箱等大型家电的包装大小肯定是1，零售商不可能将其拆分成半个冰箱，这种情况下将其可支持的销售周数纳入计算范围是不合适的。

A代表理想销售额，其计算公式为：

A=∑L52（SQ/C-Instock*0.98）

公式中：

L52代表以本周开始向前52周

SQ代表商品的实际销售数据

C-Instock代表商品实际的铺货率，这里需要注意的一点是铺货率对实际销售额影响，事实上即使对商品进行大量采样以后，仍然无法得出1%铺货率变化对实际销售的影响程度，即使是同一款式不同颜色的商品，所表现出来的影响仍然是没有规律的。所以只能默认1%的铺货率变化会对实际销售产生1%的影响，即假定一种商品的实际销售额为α，那么如果铺货率上升1%，α也会上升1%。

在完成对所有商品的排序后，我们将所有商品按照其销售数据进行排序。得出SQ评级。表1展示了一个经过排序计算后的商品排序样本。

W代表商品包装可支持的销售周数，其计算公式为：

W=P/USW

公式中：

P代表商品在其整箱包装中的数量，如果一个整箱内商品数量为5，则P=5

USW代表一商品每周在每家商店的销售数量的平均值，其计算公式为：

USW=∑[（L52SQ）/Store#/52]

公式中：

Store#代表提供该商品的商店数量。由于全国各地消费者的消费习惯不同，一件商品往往不会同时在所有商店都有销售。

由于商店补货是按照一个整箱为单位的，因此参数w对实际补货策略的影响是十分明显的。

当W∈（0，1]时，说明该商品每周销售数量在一个整箱以上，对于这一类的商品，商店每周都会进行补货，那么即使在配送中心的存货数量调整到3周，仍然可以保持这一类商品的正常运转。

当W∈（1，8]时，说明该商品平均每周销售数量在1/8个整箱到一个整箱之间，对于这一类的商品，商店每个月都会对配送中心进行补货，那么目前配送中心设定的4周的库存数量是非常适合维持这一类商品库存运转的。

当W∈（8，16]时，说明该商品平均每周销售数量小于1/8个整箱，对于这一类的商品，商店的补货策略是不稳定的，一次补货数量很有可能超过配送中心设定的4周的库存总量，造成配送中心空仓。针对这一类的商品，适当地增加其在配送中心的库存数量，有助于帮助配送中心提高补货的流畅性。

当W的数值超过了16，说明该商品平均每周销售数量小于1/16个整箱，换言之，一个整箱的商品在商店停留的时间将会超过90天，由于库存停留时间超过90天即被视为闲置库存，所以这种类型的商品往往是滞销品，可以通过降低在配送中心的库存目标量达到减少闲置库存的目的。

F代表预计销售数量和实际销售数量的误差，其计算公式为：

Fn=[1-∑（n weekly sales）/∑（n weekly forecast）]*100%n=（1，4，13，26，52）

对于预计销售和实际销售之间差异的计算，我们往往会参考过去一周，过去四周（一个月），过去十三周（一个季度），过去二十六周和过去五十二周的数据进行比对，这样做的目的是为了通过比对过去一年内数据来判断这一误差持续的时间，从而决定是否对未来的预计销售数量做出调整，从而促进更多的销售或减少闲置库存。由于消费者的消费习惯始终是在变化的，而且每一种商品的销售情况不相同，所以在n=（13，26，52）中取值是一个比较常见的做法。

当Fn≤|0.1|时，说明该产品的预计销售数量和实际销售数量几乎相差无几，在这种情况下我们可以降低在配送中心的库存数量，将配送中心的存储空间让给其他商品。

当Fn>|0.1|时，由于预计销售和实际销售之间的误差过大，建议将配送中心的库存维持在原来水平。

二、效果比对

在完成理论研究以后，作者从658个产品随机选取了341个商品作为实验数据，通过2014年与2013年的比对，以及实验数据与对照组的比对，证明多元素ABC分类法在超市库存管理中的库存配置中起到的积极作用。

首先，对选中的商品进行了排序，其结果如表2。

第二步，对所有商品的包装可支持的销售数量进行了计算，如表3。

第三步，根据公式对库存目标量进行调整，如表4。

第四步，根据公式计算出新的库存目标量及对库存的影响，如表5。

最后得出了表6的计算结果。

从表6结果中可以看出：

在未经过重新分类前，销售量最好的10%商品，即A类商品，其销售量占到了全部销售量的48%，在库存目标量为4的情况下，其库存占全部库存的18.3%，调整后的补货策略中，这部分商品的平均库存目标量为4.24，其库存总金额会从14.9万元上升到16.7万元，其库存将会占到全部库存总量的24.1%，上升5.8%。

销售量排名靠中间的50%商品，即B类商品，其销售量占到了全部销售量的46%，在库存目标量为4的情况下，其库存占全部库存的59.9%，调整后的补货策略中，这部分商品的平均库存目标量为3.88，其库存总金额会从48.9万元下降到38.9万元，其库存将会占到全部库存总量的56.2%，下降3.7%。

销售量排名靠后的40%的商品，即C类商品，其销售量占到了全部销售量的6%，在库存目标量为4的情况下，其库存占全部库存的21.7%。调整后的补货策略中，这部分商品的平均库存目标量为3.43，其库存总金额会从17.7万元下降到13.5万元，其库存将会占到全部库存总量的19.6%，下降2.1%。

通过以上调整，我们希望得到的结果是，配送中心的平均库存目标量从4周降低到3.57周，配送中心的库存总量下降124万元。

在2014年执行了这一补货策略以后，我们将2013年末的各项数据和2014年的各项数据进行了比对，得出了以下结果：2014年的销售额比2013年上升了16.7%，同比年度平均铺货率提高了0.3%，而A类商品的铺货率提高可1.1%。配送中心的库存量下降了34万元，配送中心的平均存货量从2013年的8.4周下降到了2014年的5.9周，降幅达到了2.5周。从以上数据可以看出，该策略对在改善配送中心库存配置中起到的积极作用。

三、问题探讨

在整个研究过程中，有两个问题仍然值得探讨。第一是ABC三类商品的范围定义，传统的分类法对ABC三类商品的划分比例以及其贡献比率有―个相对明确的定义，但是在实际销售中，每个大类商品都有其独特的特点，并不合适通过―个统一的区间划分一概而论。ABC三类商品的划分比例以及其贡献比率应该是―个浮动范围比较大的数值范围。举例来说，商品大类X的前5%的商品的销售额占整个大类总体销售额的60%，其次40%商品的销售额占整个大类总体销售额的30%，最后55%商品的销售额占整个大类总体销售额的10%。在这种情况下，如果盲目的将前20%的商品划分成A类商品并制定出相应的补货策略，无疑会对实际库存造成压力。

第二是使用多因素ABC分类方法下的各指标选择和贡献率配比问题，不同的企业对库存的关键指标定义不同，销售金额、船运频率、商品包装的可支持销售时间、供应商的交货期等等，都可以根据实际情况作为可选指标。选择适当的指标和对选定指标的贡献率进行划分，才能对库存进行有效的管理。

很多人认为，如何有效地降低库存成本，是有效管理供应链的一个重要方面。实际上这句话仅仅是对供应链库存管理的简单概括，真正意义上的高效供应链库存管理目标是用最低的成本，将真正顾客所需的产品及其正确数量在正确的时间送到正确的地点，从而降低库存成本，改善零售商的服务水平。本文提供了一种新的库存管理思路，希望能在企业的实际库存运作中起到一定帮助。