流通模式的选择

所谓流通模式，通俗地说，是指制造商将产品卖出去的方式，即通路的设计和安排。

流通模式通常分为三类：一是直销：制造商不经过任何中间环节将产品直接销售给最终用户：二是直营(又称直供)：制造商跨越分销商，直接供货给零售商；三是分销，制造商通过中间商(即分销商)将产品传递至零售商。

三种模式各有利弊，各有适合的市场环境。那么制造商选择流通模式时应考量哪些变量呢?这是非常重要的营销策略问题。

产品是前提

影响制造商流通模式选择的首要变量是产品本身的属性和特点。也就是说，有什么样的产品就有什么样的卖法。具体说，产品的下述属性、特点都与流通模式的选择有关：

1．产品的知识含量。

它的大小决定了与顾客沟通的难易程度。含量越大，越要求在零售终端环节上建立易于和顾客交流、使顾客能亲身体验的互动平台。这会驱使制造商扁平通路结构，深入掌握零售终端，自主进行市场运作。

道理很简单：通路越长，环节越多，知识的损耗、流失就越大。在、经销商素质不高的情况下，产品知识含量对通路缩短以及厂家直接渗透终端(自建或加盟)的效应就更加明显。

2．产品的更新速度。

不同的产品，由于其技术特征不同、用户不同以及竞争格局不同，有不同的升级模式和推陈出新的速度。手机、笔记本电脑等消费类电子产品的更新、升级速度要比建材、家具等快得多，当然时装就更快了。

更新速度快慢对产品的周转管理(库存管理)和零售终端的管理提出了不同的要求。显然，更新速度快，则需对零售库存有快捷、准确的反馈，对旧品排空和新品上市有细致、周全的安排，对销售商返利以及存货跌价损失补贴有较快的回应。这无疑会驱动制造商缩短通路结构。

3．产品的附加值空间。

较高的产品附加值，在某些行业背景下，构成了最短的通路模式――直销的必要条件，例如保健品、文化产品等：而在另外的行业背景下，又构成最长的通路模式――多层次分销的必要条件。一些外资的高附加值电子产品，由于种种原因，至今仍采纳“全国――大区――省级――地区”的超长结构，其高附加值是这一结构得以存在的前提。

可以预见，当行业竞争加剧、附加值下降时，通路结构也必然趋于扁平。

除以上属性、特点之外，产品的物质形态及外型特征、产品的服务要求也会对流通产生影响。

例如，电子商务式的直销，需考虑物流配送问题，这与产品体积大小、是否易破损、是否有保质期等相关。

产品售后服务的概率大小、频次高低、要求宽严，与制造商渠道结构的长度、细分程度亦有联系。此外产品线的宽度和长度，产品生命周期的不同阶段，也是流通模式选择时需考虑的因素。

消费者是导向

制造商选择流通模式时应考虑的第二类变量是消费者状况和特征。主要包括以下几个方面：

1．消费者的分布特征。

即消费者量多还是少，是分散还是集中。消费者越多，分布越广，零售网点宽度越大，选择直销、直营的可能性就越小，采取分销的可能性越大。像快速消费品行业，流通的触角延伸至大街小巷、社区楼堂以及乡镇村庄，不采取小区域的深度分销模式，是无法保证应有的铺货宽度的。

2．消费者的购买习惯。

通路设计的基本原则是方便消费者购买(这是“4C”中的一个要点)。进而言之，通路设计需与消费者的购买习惯相吻合。电子商务(网上购物，虚拟社区等)在国内尚未蔚然成风，除社会诚信、物流配送等因素之外，与广大消费者尚未形成习惯有关――不过，沉迷于虚拟世界的新生代正迅速成长。

再从传统行业看，“建材大世界”、“电脑城”这样一些在理论上落后的商业形态(其特点是众多品牌及抓位的集合体)为什么至今仍有颇强的生命力?除了其交易成本较低、产品价格较低等原因外，它还满足了消费者的多样化选择以及深入沟通的要求，顺应了一部分消费者的购物习惯。

3．消费者的知识程度。

即消费者对其所需产品的认知、理解程度。消费者知识程度较高，决定销售力量大小的主要是产品力和品牌力，渠道的相对重要性较低，反之，则主要是靠渠道推力，渠道的相对重要性不言而喻。

当消费者知识程度(也就是理性化程度)普遍较低时，“精耕细作、决胜终端”型的密集式渠道模式(人多+按地区或品种进行通路细分+终端强化)就应运而生了。

以对手及流通格局为参照

与制造商流通模式相关的第三类变量是竞争者和流通业格局。就是需要分析以下几个方面：

1．主要竞争对手的流通模式。

竞争对手的流通模式是不是更有优势一一在市场反应速度，客情关系及渠道满意度，优质渠道资源掌控，市场规范化管理，为消费者服务，与消费者互动等方面，是不是更符合市场竞争规则?是不是更具有未来意义?这是制造商流通模式选择的重要参考。

未必要克隆、模仿对手的做法，但借鉴、回应和超越是十分必要的。近年来，针对国产手机具有优势的深度分销，诺基亚、摩托罗拉等外资巨头相应进行了扩大直供面、扁平结构等渠道方面的变革。

2．中间商资源。

中间商(主要指从事批发、业务的分销商)数量多寡、能力高低，是影响制造商通路策略的重要因素。若中间商资源丰富，制造商向下游流通领域的渗透可以少一些，反之，制造商必然向下游延伸，建设能自主掌握的垂直流通体系。

说得更明白些，如果能找到合适、合格的中间商，制造商就可以按厂商分工原则，放手由中间商进行市场操作，给予中间商丰富的营销职能定位：反之，制造商要么撇开中间商全面直供，要么消解中间商的营销功能，仅将其定位为资金和物流服务者。

3．零售业结构。

包括零售业态构成以及零售业的集中化程度。总体看，零售业的结构性变化趋势是：一方面，随着消费者层次增多、个性化需求增加以及顾客区隔的细分，零售业态会越来越丰富、复杂；另一方在面，各种零售业态中，零售寡头崛起，零售业的集中化程度提高。

这种变化趋势，相应地对制造商的渠道模式产生了两方面的影响：一是多种通路形式并存，形成复合式的通路结构，使产品通过不同的“管道”流到消费者手中。二是直接和零售寡头又接，通过磕磕磁碰的磨合，找到利益的均衡点，同时注重面向寡头的直营体系和面向中小零售商的分销体系的平衡。

是什么企业就做什么事

影响制造商流通模式选择的最后一类变量是“内生”性的，即源于企业内部和自身：

1.资源和能力条件。

自身的资源和能力条件越好，流通模式的选择余地、弹性越大，同时实施深度分销或直营的成功概率就越大。优良的资源和能力，是精细化渠道管理的前提和条件。

2．成长战略。

制造商的流通模式，是在企业总体战略框架下制定的。前者服从于后者，是后者的具体化。企业的商业模式，核心竞争力定位，动态的成长路径，价值链组合的方式，都对流通模式提供指导，构成制约。

例如，国内的一些消费类电子产品制造商，在无核心技术的现实条件下，从价值链的后端即营销环节起步，建立网络为王的渠道优势；并凭借渠道优势，获取一定的市场份额和盈利，为逐步提升制造能力和技术能力赢得了回旋空间。

基于这样的战略，这些企业通常都采取贴近市场和终端，反应灵敏，与渠道伙伴结盟的直营或深度分销模式。

由于企业战略的个性化和差异性，这里就不展开了。

以上分析，属于“解析”式的。其实，企业在决策时，是将诸多因素熔于一炉，进行整体运筹、系统思考的：围绕目标，综合多种因素，选出一种最合适的流通模式――既适合与环境，又适合于自身。