万华的海外棋局

上市十年带给万华集团高速增长的同时，更使其形成了完全市场化的资本视野，依托欧洲进而布局全球，志在亲平一轮的高速增长。

万华集团有限公司(下称“万华集团”)于匈牙利时间2011年1月31日，收购Borsodchem(下称“博苏化学”)96％的股权后，成功跻身为仅次于拜耳、巴斯夫的全球第三大氰酸酯供应商。

作为万华集团旗下上市公司平台的烟台万华成立于1998年，主要从事以MDI为主的异氰酸酯系列产品的研发、生产、销售，是亚太区最大的MDI制造企业。MDI为液体，是生产聚氨酯(俗称PU)的原料。由于MDI价格适中、毒性较低，且形成的聚氢酯产品密度可大可小，用途广泛。服装、家电、汽车、皮革等MDI下游市场需求旺盛。目前烟台万华拥有80万吨MDI产能。2010底烟台万华实现销售收入94.3亿元，净利润达15.3亿元。

“从10年的周期来看，万华带给股东的回报非常高。我们在2001年IPO的时候融了4.6亿元，上市后没有进行再融资，同时一直坚持每年派现分红。”万华集团常务副总裁郭兴田坚信上市应该为公司和投资者带来双赢，“未来博苏化学也将整合到烟台万华的上市公司平台中。”

叩开欧洲之门

从目前的市场环境来看，MDI无论是全球还是国内需求增速都大于供给增速。除中国具有强大的发展潜力外，拉美、东欧、中东、印度及东南亚等国家和地区的聚氨酯需求近两年呈现爆发式增长，带动了MDI需求飞速发展。聚氨酯材料同时也是全球运用最广的建筑节能材料。随着全球经济与化工行业将走出低谷，步入新一轮增长周期，MDI全球需求将进一步增长。

抓住经济复苏与节能减排的机遇，扩大产能成为烟台万华近年来努力的目标。收购博苏化学一下子将烟台万华在欧洲的市场占有率提高了一大块，产能规模也扩大不少。

郭兴田表示，此次收购主要有三方面考虑。首先，自建生产基地耗时耗力风险高。他解释说，“国内MDI项目建设周期一般为三年，欧洲至少需要五六年。项目建成后，还要组建管理团队、设计业务流程等工作，整个循环做下来不仅耗时间，风险也大。”其次，收购是业务拓展的一种手段。博苏化学此前是万华在欧洲的一个重要的竞争对手。通过并购，万华在消灭了竞争对手的同时亦与其形成优势互补。第三，避免了重复建设，对行业竞争起到了保护作用。

当然，万华集团远走欧洲并购并不是一帆风顺，先后遇到欧洲最大的私募基金Permira、摩根斯坦利的欧洲兼并总裁、当地媒体三方阻挠，在经过九个月的拉锯战后，万华集团将横亘在面前的困难一一化解，最终成功收购博苏化学。

2009年5月受金融危机影响波及，博苏化学业务收缩、开工不足、财务费用高企导致债台高筑。截N2009年底，博苏化学总资产16.45亿欧元，亏损1.6亿欧元。万华集团认为当时化工公司估值最低，正是并购的好时机，因此决定并购博苏化学。随后以丁建生为主的领导层与合成国际投资管理公司组成并购小组开始操作。首次会面谈判仅15分钟万华集团就打道回府。原因在于博苏化学原大股东是欧洲最大的私募基金Permira，并不愿意拱手相让博苏化学。

经过万华集团收购小组的缜密调查发现，博苏化学当时负债10亿欧元，高级债7.5亿欧元，次级债2.5亿欧元，次级债与高级债马上到期，但原股东已无力投入。由于市场低迷，博苏化学债券的价格很低，原2.5亿欧元只值5000万欧元，只要控制次级债的2／3就能具有博苏重组方案的否决权。发现这个破解之道后，合成国际随即拆借3000万欧元，在公开市场大举收购博苏化学次级债。借此万华集团获得了谈判的资格。当然也引发当地媒体群起攻之，称万华要偷取技术，最后在中国驻匈牙利大使馆的官方支持下，获得当地政府的首肯，同时经过长时间的谈判大股东也无力承担公司破产的风险。万华最终拿到了“绿卡”。

“这只走完了万里长征第一步。最困难的还是后期的重组整合。业务流程、运营模式、企业文化都存在着差异，如何让当地员工接受万华的文化，并融入成自觉的行动，挑战很大，需要时间。”全程参与其中的郭兴田深知要实现跨境并购的成功还面临更大的挑战。

布局全球营销

2010年年报显示，烟台万华国内市场实现销售收入70.42亿元，国外市场实现销售收入23.59亿元，国外市场收入贡献超过25％。

事实上，在万华集团分拆烟台万华之初，就希望透过上市公司这样一个更加透明和公开的治理结构实现其“全球营销渠道”的搭建。经过多年垦荒，目前万华集团已经进入了海外市场的收获期。

目前，烟台万华在香港、日本、印度、美国、荷兰、迪拜、俄罗斯等都设有分支机构，销售网络遍布全球。美国既设有销售公司，也设有研发公司，以增强公司研发实力与实现国际化战略目标。2009年烟台万华在荷兰建立物流基地，支持欧洲市场的发展。“开拓海外市场更多的是一种培育与战略需求。”主管财务和资本工作的郭兴田认为布局海外需要足够的耐心。

就业内的共识而言，MDI行业属于技术和资金壁垒双高的技术垄断行业。凭借万华集团30余年的行业积累，烟台万华几年前已经掌握MDI装置规模生产和放大的核心技术，这使其在全球化的市场竞争中都不落下风。

当然只有技术而没有营销渠道，面对广大的海外市场相当于“隔靴搔痒”。郭兴田表示，国外的企业经历过反反复复的金融危机，今天生存明天死掉的企业很多，只有在当地设立销售机构才有机会获得对方真正的信任。一开始烟台万华就意识到了这一点，因此很早就开始搭建海外销售渠道和营销队伍，这样相对少走了很多弯路。

此外，在郭兴田看来中国企业的海外本土化也是非常重要的。

“当然不可避免会遇到各种各样的困难。首先，欧洲员工薪资待遇相比国内水平较高；其次，当地的工作习惯是到点走人，且受法律保护。同时外国分工明确细致，国内员工则要主动创造性地工作。这与国内的文化形成一定冲突，因此需要不断的文化融合。”

据郭兴田介绍，在培育海外销售网络初期，烟台万华通过外派外贸人员，招聘海外华人再到吸收外国员工，经历INN，年文化沟通终于顺畅了。

制度与文化制胜

上世纪70年代末期，身为老牌国企的万华从日本引进合成革生产装置，配套带进来一套当时并不先进的MDI生产装置，可以说，万华是从不经意之间开始走~MDI生产之路。出于确保引进成功和消化吸收技术的需要，万华在引进了日本设备的同时，还引入了一批日本的工程师，从而阴差阳错地伴随着企业壮大的初期较早地形成了开放包容的企业文化。

在“老万华”郭兴田的记忆里，由于社会发展水平所限，甚至当时开车的都是日本员工，而且早在上世纪80年代就开始进行广泛的国际交流与合作，整个公司发展的重心都瞄准国外先进的发展趋势。“这样积累下来的好习惯是，在集团内部跨文化的沟通与讨论成为了一种常态，之后的发展也很顺利，改制、上市融资、技术创新、拓展海外销售网络、海外并购等等，我们就这样一步一步走到今天。”

另一方面，成为公众公司所带来的公司治理结构改善也大有裨益。一是得益于对现代企业制度的重视与完善；

二是对股东的投资回报很高。“烟台万华上市后，年年派现分红，目前累计派现32.4亿元，分红额远远超过融资额。”郭兴田非常认同新任证监会主席郭树清对提高上市公司分红比例的高度重视。

当前，受欧债危机深化的影响，全球经济疲软，出口萎缩，国内经济增速下滑，一直处于高速发展通道的万华集团也积极调整策略，以期应对更艰难的环境。“从现在开始，投资将趋于谨慎。目前外部环境恶化得很厉害，只有认真做好手上的工作，做好长期过冬准备。”郭兴田坦言。