建筑工程项目管理中的成本控制

摘要：本文从分析建筑工程项目管理中成本控制的意义、现状出发，提出了加强建筑工程项目管理中成本控制的措施。

关键词：工程项目管理；施工企业；成本控制

中图分类号：C29 文献标识码：A

一、建筑工程项目管理中成本控制的意义

1．提高项目管理水平。建筑工程项目成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映，工程项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约， 表明劳动生产率提高；物化劳动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。

2．增强企业赢利能力。由于建筑工程项目的固定性、多样性、生产流动性和生产周期长等特点， 工程项目的价格都需要通过逐个编制工程预算文件，进行估价和通过竞争投标方式，以签订合同的形式予以确认。在工程项目较长的生产过程中，其价格运动的特点导致工程项目成本产生变化的因素较多， 工程量也会产生与原合同有出入的现象，因此要十分重视对工程项目成本的动态管理。

3．促使企业实施战略性成本控制。在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在当前市场竞争日趋激烈的情况下， 施工企业常用的基本竞争战略是成本领先战略。其核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中，或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

二、我国建筑工程项目管理中成本控制的现状

随着市场竞争加剧，施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中的成本控制主要是会计成本核算控制， 会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。缺少集成管理手段，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。我国施工企业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业,同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限， 这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。再加上工程目的技术含量高,工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性不能充分调动。

许多施工企业，对项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。以工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价，计算其分部分项工程直接费。工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，也未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太大的指导意义。

当前，不少项目经理在工程项目成本管理中缺乏控制，造成成本水平失控。例如，一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。有些工程项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在工程项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了由头。

三、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

施工企业的最终目标是经济效益最大化, 只有稳健地控制住建筑工程项目的成本,利润空间才能打开。由此,我们应该实施以下措施：

1．建筑施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后， 施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部至作业班组，作业班组与项目经理部之间签订经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同。根据合同进行管理，逐级负责。各作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一日工作，每一工序的成本。并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较．确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属。

2．加强工程项目实施中成本控制。项目经理部要对工程项目成本实行全过程的控制，首先，在工程项目施工过程中，生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。加强工程项目材料管理是工程项目成本控制的重要环节， 所以必须做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对， 以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确。其次，在项目施工过程中，必须注重质量成本的控制，质量成本包括控制成本与故障成本。

3．加强对非生产性开支的管理和分析节超原因。针对非生产性费用的开支，施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序，并结合实际对办公费、小车油料费、修理费及招待费进行包干控制。比如小车油料费，应该根据其车型车况按照每公里油耗标准，结合月行驶公里数进行包干控制等。分析节超原因，制定相应措施。例如：根据年初预算报表，针对年度预算指标，着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解，查找具体超支原因，提出改进和控制方法。若节支事例比较突出，对整个工程项目影响较大，其经验应予以推广。

结束语:

总之，进行建筑工程项目管理的成本控制，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证施工企业再生产的进行，而且可以提高效益，提升施工企业整体竞争力。

参考文献:

[1] 苏斌,戴昌京.建筑工程管理中的成本控制.人民长江.2009(12):89

[2] 张金环.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制.科技创新导报.2009(12):33

[3] 李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究.合作经济与科技.2009(3):43