时间：2022-10-25 05:07:46
与上汽有过不欢而散历史的韩国双龙，换上了印度新东家之后，携手庞大、中汽南方准备重新进入中国
4月A股上市，5月出资萨博，6月双龙，从来没有一家汽车经销商像庞大这样连续引发高度关注。与双龙的合作更是触动了所有人的神经，因为这个韩国品牌已经不是第一次与中国发生关系，它曾给中国汽车界留下过于深刻的记忆。
2004年10月，上汽以5亿美元获得韩国双龙48.29％股权，成为第一大股东，2005年11月增持至51.33％，成为控股股东。这曾是中国汽车业海外并购第一案，亦是上汽迄今为止最大的海外并购项目，前期收购加后期注资，上汽共为双龙投入超过50亿元人民币。
可惜好景不长，从2006年8月开始，双龙工人在工会领导下开始了无休止的罢工、指责上汽偷窃技术、围堵中国驻韩大使馆抗议示威，双方关系不断恶化。2009年2月，韩国法院宣布双龙破产，进入企业回生程序，企业资本大幅缩水，上汽在事实上放弃了对双龙的控制权。
2010年底，上汽在二级市场抛售了所持双龙的最后11.2％股份，2011年2月25日，合作正式到期，双方再无瓜葛。曾经的海外并购里程碑早已成为最大的反面教材，劳资纠纷、工会、文化背景等关键词每每在中国车企涉外并购中被提及。
2010年11月，印度马亨德拉集团以5225亿韩元(约合4.6亿美元)收购双龙70％股份，成为双龙新东家。今年3月，双龙摆脱破产保护，业务重新走上正轨。
6月8日，庞大集团与双龙集团在双龙平泽工厂签署“中国地区销售协议”，共同签约的还包括中汽南方投资集团有限公司。根据协议，庞大、中汽南方投资集团将成立独立的销售公司，其中庞大负责北部21省市的销售，中汽南方负责南方10省市销售。
庞大在对外声明中称“虽然历经多次资产重组和控股权更迭，双龙汽车未能在汽车市场获得如意的发展，但其产品所拥有的性能实力，却不容忽视。”
2010年双龙在全球的销量不足10万台，在中国的销量可以忽略不计，但庞大认为“这一方面显示出双龙汽车在全球及中国汽车市场中所处的弱势地位，另一方面却也体现出双龙汽车有着很大的发展余地。”
近期的发展趋势印证着庞大的判断。
韩国车企自去年以来迎来一轮强劲增长，今年因日本地震影响，韩系车上升势头更加明显。5月，韩国5大汽车制造商全球销量达63.78万辆，同比增长14.4％，刚刚走出破产保护的双龙全球销量1.04万辆，同比增幅48.3％，其主力车型柯兰多(Korando)在俄罗斯和拉美市场出口的销售增幅连续2个月创新高。
对起死回生的双龙来说，新兴市场是其未来发展的主要空间。新股东马亨德拉是印度最大的SUV生产商，占据印度SUV市场一半份额，并居乘用车市场第4位、商用车市场第2位，借助母公司在本国的强势地位，双龙进军印度市场甚至实现当地生产的事半功倍。俄罗斯已经是双龙最大的福地，2010年双龙在俄罗斯销售2.6万辆，超过其全球总销量的1／4，今年以来更是屡创月销量新高。
最终的悬念、最核心的关键又回到了曾经的合作伙伴所在地――中国。全球汽车产销量最大、今年前5个月在车市整体下滑趋势下SUV增幅仍高达38.3％的中国，无疑是双龙不能错过的市场，也是决定双龙未来命运的主阵地。庞大作为中国最大的经销商集团，926家营销网点遍布中国23个省市自治区和蒙古国，蝉联“中国汽车经销商排行榜”冠军，还于今年4月A股上市，成为首家国内A股IPO的汽车经销商，募集资金逾60亿元。可以说，牵手庞大是双龙再次进入中国的最好选择。
对庞大来说，双龙只是其的84个汽车品牌之一，业绩再差也不会对公司造成质的影响，而运气好的话，再造一个斯巴鲁也不是没有可能。庞大汽贸集团股份有限公司董事长兼总经理庞庆华接受《汽车商业评论》采访时对双龙项目看得极为轻松：“卖得好就多卖点，卖得不好就少卖点，卖不动就不卖了呗。”
对上汽折戟双龙的历史庞庆华并不在意，他认为卖车的风险与并购合作不可同日而语，庞大在此项目上基本没有风险，唯一的不可知是销量大小。
失去的双龙
面对失败，人们往往选择性遗忘。双龙在中国汽车业是一个不令人愉快的谈论对象。
事实上，相比人们津津乐道的成功案例，双龙对中国汽车业更具价值。失败不是成功之母，反思才是成功之母，对上汽双龙事件的分析反思是避免今后类似事件发生的基础。朝鲜战争给美国带来耻辱，而朝鲜战争案例分析60年来一直是美国军校的必修课，上甘岭战役在西点军校战役教科书上被排在仅次于珊瑚海大海战之后，美国还建设朝鲜战争博物馆来纪念这场战争对国家的意义。不回避、分析反思是这个世界上最强大军队面对失败的态度。
中国汽车业，对双龙事件谈论得不是太多，而是太少，大部分观点聚焦于工会的强势和上汽对当地文化准备不足。
问题是，在韩国，工会强势的并不止双龙一家，现代、三星、LG等国际一流企业就是在这样的环境下成长壮大的，小小韩国GDP超1万亿美元、人均GDP超2万美元早已迈入发达国家和高收入国家行列。
如果归咎于外人水土不服，美国通用的经历说明了这一理论站不住脚。2002年，通用汽车并购韩国大宇之后，完全利用了大宇在中小车型上的品牌和技术，并把诸多车型改造后引入中国、欧洲多个市场，取得巨大成功。上汽并购双龙的初衷与通用并购大宇是同一模式，为何上汽没有做到的，通用却能顺利实现?通用对大宇技术的利用是明摆着的，为何没有遭到工会大规模的抗议抵制?
不能否认韩国国民存在一定的“半岛”心态，对美国人心服口服、对中国人来并购处处设防，但更重要的原因在中国企业自身。近年来的中国企业海外并购，如TCL并购法国汤姆逊彩电、TCL并购法国阿尔卡特手机、联想并购IBM个人电脑业务、中化国际收购韩国仁川炼油公司、中铝收购力拓，均以收购失败或收购后巨额亏损结束，至少迄今为止还没有出现过一桩成功收购、成功运作的案例。事实告诉我们，中国企业在资本运作、海外并购方面还有许多功课要做。
具体到上汽双龙并购案，金融危机、大企业被外商集中并购后引发韩国外资厌恶症都是引发失败和抵触的因素，但核心问题仍是上汽经营能力有限、并购经验不足。
曾任上汽股份副总裁、有过多年海外工作经验的汪大总说过：汽车企业的国际化要稳扎稳打，要做好策略、产品和人才三方面的准备工作。上汽在双龙项目中恰恰输在人才上。
并购初期的上汽团队中，除陈虹外，其他人的资历和能力都不被韩方认可，先入为主认为他们不能管理好双龙这个海外合并企业。韩国企业类似日本，很讲论资排辈，中方派出的人员，除
了江志伟58岁外，其他人平均年龄44岁，最年轻的只有37岁，而双龙的50多名韩方管理员人大部分在企业工作了二三十年，年龄大多在50岁上下。韩国人认为中方人员缺乏跨国经营经验，甚至不曾完整地运作过一个汽车制造企业，更不用说在国外企业工作过，这在韩国企业里无法服众。
还有人才本土化问题。双龙前社长苏镇王官在双龙工作30多年，1999年任社长后曾几次把双龙从破产边缘拯救回来，具有相当的经营管理能力。更重要的是苏与工会关系密切，双龙管理层中只有他镇得住工会。
2005年11月，苏镇王官被罢免，其亲信高管也相继离职，表面理由是经营不利，实则因为中方无法容忍苏的：在收购之前，苏得知盆塘服务中心扩建计划，用家人名义买地然后租赁给双龙牟利，还因收受供应商的好处费而使采购成本高居不下。
客观来说，苏并不是刻意与上汽为敌，他只是韩国官商文化的一个典型代表，此人既是双龙改革的障碍，又是维系中韩双方的纽带。两害相权取其轻，如果处理得当，苏的积极作用大于消极作用，上汽却选择了最简单的处理方式，为合作破裂埋下后患。苏被罢免后一直和工会过从甚密，屡次罢工背后都有他的影子出现。
韩国成均馆大学现代中国研究所所长、曾担任双龙汽车资深顾问的金镛准教授认为：“苏镇王官是一个能够连接中国与韩国业务的人，和工会又有良好的关系。对于缺乏海外运作经验和人才的上汽来说，不能赢得苏镇王官是很大的损失。”
俱往矣。所有分析回顾不应只针对上汽，因为无论是经营能力还是海外并购经验，上汽已是中国车企中的佼佼者，连上汽都不能做到的，只能承认，我们火候未到，还需苦练内功。
真空期
携手上汽后，双龙产品于2005年正式进入中国，由上海汽车工业销售有限公司(简称上汽销)总。虽然从2011年2月25日开始，双龙与上汽合作到期，上汽销的也已终止，但谈起双龙，上汽销某不愿具名的领导依然充满感情：“双龙曾经是我们上汽的品牌，我从来不说它的坏话，从来都是希望它好。双龙在中国的客户群还是可以的，客户积累还是蛮成功的。这个品牌在韩国有一段时间面临破产，但在中国我们的服务做得很好，从来没有过投诉，双龙在中国只有好的印象，没有坏的印象。”
从2009年初双龙进入企业回生程序就意味着上汽失去了对双龙的控制权，但作为双龙在中国的总，上汽销没有因为母公司退出而放弃对这个品牌的经营。在时常面临断货的情况下，上汽销依然执着于提振经销商信心、为经销商做好服务。经过他们的努力，60多家经销商还有40多家选择留守。
宁波滕峰就是那时加入双龙网络的经销商。滕峰董事长叶晓峰在2008年底决定双龙，2009年3月展厅正式开业，那段时间正好是双龙罢工最激烈、销量最低谷的时期。叶晓峰向《汽车商业评论》解释他不走寻常路的原因：“我跟上汽销那边都是朋友，互相非常信任，我相信一个品牌你好好去做总归会做好的，因为这个车并不是很差的车，要不然我也没兴趣。如果车大家都还认可的话，我在当地好好做是可以做出来的。”滕峰同时经营的还有荣威、斯柯达，这些都是上汽销旗下品牌。
在滕峰加入前的2008年，双龙在宁波只卖出6辆车，而滕峰开业第一个月就卖出了30多辆。2009、2010两年，滕峰的销量一年拿到全国冠军，一年是前3名。“第二还是第三记不清了，因为差距非常小，我们在双龙系统里的口碑还是可以的。”叶晓峰说。两年下来，他的累计保有量达到了700台。
但从2010年12月10日左右开始，上汽销方面已经无车可进，滕峰的库存也在今年1月消化完毕，整整半年无车可卖。现在店里只剩一台展车，纯粹是为了不让店面看起来太空。全国所有双龙经销商也都是与滕峰类似的情况。
断货开始时叶晓峰得到消息上汽销早晚要退出总，他火速购进大批配件库存，以防未知的真空期内售后服务跟不上。一开始滕峰双龙只有城市展厅，同时旗下其他4S店委托销售，叶晓峰觉得“对消费者也不是一回事，就建4S店，2010年5月新店开业的，直到现在所有硬件设备、休息区各方面配置跟豪华品牌没什么区别。”
4S店半年不卖一辆车，却要保持服务不停滞，意味着每天一打开大门就开始亏钱，但叶晓峰依然在坚持，团队也没有流失。许多成本由旗下3个品牌公摊而无法计算，但粗略估计，双龙店一个月的损失也在几十万元。“它可以无声无息，我是本地人啊，我还要做其他品牌，对当地的用户必须负起责任来，必须有个交代，我不可能跟客户讲。不是我负责’这种话。”叶晓峰语气中显然透着焦急。
办法不是没有想过。2月，双龙在上海成立“双龙汽车(上海)有限公司”(简称双龙上海)暂时接手上汽销的中国总工作，叶晓峰问过对方多次今后如何发展，得到的都是不确定答案。问什么时候能有车，1月份问的时候对方说2月份会有，2月份没有再问说3月份会有，一直推到现在，说“7月份可能会有车。”
叶晓峰又提出一个折中方案，在这段时间由滕峰直接进口销售，双龙上海答复不行，让他再等。
虽然在苦苦支撑售后服务，但叶晓峰对双龙的失望溢于言表。马亨德拉控股双龙，企业恢复正常后也没有看到任何变化，“双龙在中国数量虽然不大，但在趋势上升的情况下，作为公司高层我觉得你至少有必要走访一下原来的经销商，至少找大的经销商、做得好的经销商稍微问一下。到现在没人跟我们联系，没有任何动静，只有我们在催上海双龙。”
庞大与中汽南方分销后，情况依然没有改观。他说：“我觉得无论谁做，至少要站出来告诉消费者一个明确的东西，总归要表个态，这是一个负责任的公司的做法。但我感觉双龙拿经销商不当一回事，至少我这里从来没人关心过，小经销商就可想而知了。”
印度人下注
双龙现在的主人是马亨德拉，印度公司。如果不是塔塔收购捷豹路虎后的出色业绩，大多数中国人对印度的印象仍然片面甚至错误。他们惊异于印度人的生活方式：喝恒河水，在恒河里洗澡洗衣服，死后骨灰撒进恒河――这样的国家有汽车工业吗?
上汽双龙分手时，许多媒体和业界人士放出话来“看谁还敢沾双龙?”所以当马亨德拉并购消息传来时，许多人的第一反应是惊愕与茫然(因不知马亨德拉何许人也)，第二反应是质疑与幸灾乐祸，因为他们看到的接盘者是一个落后于中国的发展中国家的企业，许多评论中超出职业理性的用词印证了这种态度。
有必要先了解一下这个陌生的企业再下结论。
马亨德拉(Mahindra&Mahindra，简称M&M)成立于1945年，总部位于孟买，印度著名的拖拉机、轻型商用车、通用工具车及汽车零部件制造商，业务还涉及建筑业、信息技术、财经服务和贸易等
领域，是拥有71亿美元销售额、87亿美元总资产、员工超过10万人的大型私营企业集团，在全球15个国家设有分公司。
拖拉机是该公司最早开发的产品，性能优良，对促进印度农业机械化起到重要作用。集团旗下的马亨德拉拖拉机厂是世界上最大的拖拉机制造企业之一，年销售量超过7.5万台，销往包括美国在内的十多个国家。
在汽车领域，该公司是印度最具代表性的汽车企业，产销量占印度市场的10％，居乘用车市场第4位、商用车市场第2位。它同时是印度最大的SUV生产商，占50％市场份额。
马亨德拉98％的销量都在印度，近年来公司开始实现产品多元化，并积极开拓海外市场，实施了多次收购，包括今年年初收购与雷诺合资公司的股份。
业界猜测，马亨德拉收购双龙的目的在于利用后者的柴油发动机技术帮其产品打入美国市场，公司2009年欲将柴油皮卡和SUV车型进入美国，但难以达到美国的排放标准。此外，双龙在全球的销售网络也是印度人需要的资源。
鉴于在收购捷豹路虎前，中国业界对塔塔同样感到陌生，马亨德拉再充当一次印度黑马也未可知。《汽车商业评论》认为可以肯定的是，印度人若没有对双龙本身、与上汽分手事件作出深入研究不会贸然出手。
从公司的公开言论中可以看出端倪。
2010年11月23日签约当天，马亨德拉社长帕万・戈恩卡(PawanGoenka)在记者招待会上就说，“双龙汽车的最高经营者CEO和大部分管理层人选都将起用韩国人”，“3年前收购印度的拖拉机公司PTL时，M&M公司仅向该公司派遣了三四名人员”，另一位人事负责人强调“公司没有对双龙汽车进行结构重组的计划”。
他还声称，公司的高层管理者都曾到美国留学，对于国外企业的经营方式也比较熟悉。印度人显然有备而来。
而在庞大汽贸集团股份有限公司副总经理李金勇看来，上汽双龙合作失败更多是因为时机不够成熟，相比上汽，马亨德拉介入时的难度小了很多，“收购资金上马亨德拉就占了大便宜，上汽当初用5亿美金只收购了不到50％的股权，而马亨德拉只用4.6亿美元就收了70％。
同时在人力成本上，上汽控股时代，双龙有7400名员工，上汽想裁员但工会不合作，而马亨德拉接手前双龙已经裁掉了3000人，现在只剩4400名人，人力成本大幅削减。有韩国双龙的管理层告诉李金勇，“留用的员工都非常珍惜工作机会，整个企业都在为复兴努力工作。”
《汽车商业评论》了解到，双龙在今年春季的习惯性罢工后第一个复工。此时与双龙合作，李金勇认为庞大占尽天时地利人和的优势――股权结构清晰，工会积极配合，人工成本降低，新上市的柯兰多在国内好评不断，公司连续几个月产销上万辆。
中国新力量
今年9月，双龙汽车将开始启动进口，首款引入车型为全新第四代Korando科兰多，它定位在享御和爱腾车型之下，主打17―20万元区间，对手主要为现代1×35和起亚智跑等同级车型。
此次入华，双龙目标是到2013年中国经销商数量增至150家，销量达到3―5万辆。
为了迅速打开市场，双龙取消了与上汽销售的总，选择了两个老资格经销商集团作区域总。双龙与庞大的首次接触是在2010年7月，在将近一年的谈判中，双龙拒绝了庞大的独家合作，而是加上了中汽南方，但庞大在区域分销中占据大头，领地占据包括江浙在内的21个省市市场，比它作的斯巴鲁区域还要大一些。
庞大汽贸集团股份有限公司董事长兼总经理庞庆华告诉《汽车商业评论》，双龙还是“批发+零售”的模式，与斯巴鲁基本一样。
2004年，斯巴鲁以进口车形式进入中国时实行区域分销商制度，庞大成为3家区域分销商之一，负责北方市场。当时不为人所知的小众品牌经过几年发展成为中国市场最成功的进口车，也把庞大推上了经销商冠军宝座。
2010年，庞大销售各类汽车47万辆，销售收入537.74亿元、利润12.43亿元，这其中仅斯巴鲁一个品牌(2010年底庞大共83个汽车品牌)就占销售收入的15.7％，毛利更是占到27.5％。据媒体公开报道，2009年庞大轿车业务利润为9亿元，而斯巴鲁贡献了7亿元。
斯巴鲁利润惊人的秘诀在于“批发+零售”模式，庞大既是区域分销商又是经销商，可以赚取双重利润。
从斯巴鲁中尝到甜头的庞大不断复制这种模式，2009年年初，面对金融海啸冲击的影响，庞大豪掷6.5亿元买断了北京奔驰戴克的克莱斯勒300C和铂锐共3274台。随后又在2010年5月买断了同样是克莱斯勒的道奇凯领1000台。两次买断后的独家销售都在一年内售罄。
今年5月，庞大又以4500~欧元买断1930辆萨博9－5，6,9拿到双龙北方21省市的分销权。分销加零售、动辄上千辆的买断，没有超强网络的经销商断然不敢采用如此激进的方式，而庞大的优势就在网络。
截止2010年底，庞大在中国23个省市区及蒙古国建有926家网点，其中汽车专卖店699家，各类汽车市场216家，加上双龙汽车品牌共84个。在强大网络的支撑下，庞大的20个汽车品牌位列全国经销商销量冠军：斯巴鲁、一汽大众、上海大众、北京现代、东风本田、奇瑞……
庞庆华毫不在意双龙的现状，他认为事在人为，“任何事情得经过努力，说双龙是小众品牌，斯巴鲁当初刚进中国的时候才卖几辆、有多少人认识它?也没有美誉度，也是小众品牌。”
罢工、激烈对抗、围堵大使馆等不愉快的过去在庞庆华看来也不是问题，“民族情感不至于，我认为消费者关心的是产品质量，买的东西是不是合适、值不值。”
对双龙的未来销量，掌门人庞庆华看得很轻松――“卖得好就多卖点，卖得不好就少卖点，卖不动就不卖了呗。”对双龙的销量预期，他的底线是全国销量高于俄罗斯的2.6万辆。
站在庞庆华的角度也确实如此，铁打的网络流水的车，只要能卖出去车，就能为庞大产生销量和利润。斯巴鲁只有一个，不能寄望于每一个品牌都有如此惊人的增长，这一点上，庞庆华既野心勃勃又现实，“都知道奔驰、宝马、奥迪好，可又能拿到多少呢?我能拿到几个店已经很高兴了。你不能只想着卖那几个日进斗金的牌子，也能让客户有更多选择。”
“庞大愿意跟所有汽车厂都能建立关系，都能合作，全世界的汽车厂都跟庞大合作我才高兴呢!”庞庆华恨不得把全世界的汽车都一网打尽。
但是生性多疑且经常不按章法行事的韩国人能够与庞大合作愉快吗?李金勇认为这可能需要磨合，但是庞大的专业素质和真诚态度也已经让韩国人无话可说。
早在签约前4个月，冒着合作可能不成的风险，庞大已经在位于北京东五环五方桥附近租下占地7000平米的仓库作为双龙的备件中心。4月底，配件中心从上汽销接手价值2400万元的零配件以及后来向韩国双龙订购的200万元配件均已入库，近期还将购入300万元配件。据称双龙网络完善后，该中心将常年维持1亿元的配件储备。但鉴于当下双龙在中国为数不多的消费者，今年的亏损将在所难免。
“几次谈判下来，他们没想到的问题我们都想到了，而且我们雷厉风行，迅速行动，所以韩方决定让我们放手来做。”新成立的庞大双龙(北京)汽车销售公司总经理张宝江说，作为经销商的庞大在未来将担负起双龙在中国的品牌塑造、市场开拓的任务，9月即将上市的一款新车就由庞大主导推广传播。