NEC成本进化记

从NEC公司不同历史阶段的企业状况可以看出，精细化成本预算管理在其经营销售中贯穿始终，无论是在衰退、低迷还是复苏、繁荣阶段，都发挥着关键作用，精细化成本管理包括对产品成本的定位、对每一项生产环节都进行合理分解，将成本最低化。

模仿WE

1899年7月17日，NEC的创始人岩垂邦彦与美国西部电气(WE)合资成立了日本的第一家合资公司：日本电气株式会社。

这时期的NEC公司的生产管理体制是完全模仿WE的成熟做法，按照WE的采购合同来进行材料、工具的采购，这样使得NEC公司在当时的日本取得了较先进的生产方式和管理方式，在当时的日本率先按照标准化的程序来开展生产经营活动。

为了能继续领先于同行业者，公司由技术部门协助，按照从业者的熟练程度进行分级管理，各级从业者均建立相应的作业标准以供别的同级从业者进行参考模仿，低熟练度的从业者也有向高熟练度从业者学习的范本。

有了标准的作业模式，相应的在标准的作业模式下就会出现标准作业时间，每位从业者都要按照标准的作业模式在标准的作业时间内完成工作，这样就可以保证工作的高效优质性，技术质检部门也要从这两方面对各部门的从业者进行评价考核，适当奖惩。

用实际作业时间与标准作业时间对比进行管理，便能对品质、交货期、成本进行有效的量化管理，对于那些能严守标准作业时间，同时高质量完成工作的从业者给与发放奖金形式的鼓励，对于那些不能在标准作业时间内很好完成工作的从业者，要进行一定的惩罚。严格按照标准作业程序在标准作业时间内完成工作，这在很大程度上节约了直接劳务成本，按照WE公司已有的标准管理流程，又使得NEC公司在初创期就节约了大量的间接成本和费用。

全面预算

二战后，日本作为战败国，百废待兴，在这一阶段，日本政府励精图治并获得美国等西方国家的大力援助，NEC公司处在良好的政策环境和“人心思上”的氛围中，市场需求旺盛，销售大幅度上升。

1951年，NEC公司通过子公司国际标准电力公司（Internatl Standard Electric，简称ISE）重新持有日本电力公司3%的股权。同时也恢复持有制造电力通讯用电线电缆的住友电工15%的股权，通过股权收购，NEC成为独立公司，主要从事通信企业。据1985年统计，NEC公司集成电路销售额世界排名第一，企业的营业总额增长是战前的三百多倍。

1946年1月，日本政府允许大企业开始恢复生产，在此之前NEC公司的母公司也由WE转变成了ITT，公司又一次从变革中吸取到了新的能量。

1953年，从三田事业部开始便推进起了双重标准成本的计算方法，该方法将标准成本法的目的分为两个：一个目的是进行存货计价（为财务会计服务），另一个目的则是进行成本管理（为管理会计服务）。该方法把存货评价目标和成本管理目标辩证统一的结合起来的管理制度。双重标准成本制度中存在着两个标准成本，一个是评价产品存货额的成本标准，另一个是管理成本管理的标准成本，以存货为评价目标的标准成本是设定一个为了尽量不出现成本差异的可达成可实现的标准，但是成本管理目标的标准成本却是要设定一个基本上不容易真正实现的，期待出现成本差异的一个理想值。也就是说这个制度同时具备着存货评价和成本管理两重功效。

与此同时，NEC公司为适应市场经济的发展，拉开了声势浩大的SQC（统计品质管理）和ZD（Zero Defect）活动，这使得从业人员通过自主的目标管理活动，时时都在进行品质向上、耗损降低、削减成本的工作，让从业人员自己想办法找创意去解决困扰着管理者多年的疑难病症，最终取得了惊人的可喜成绩。在此之后，NEC公司从单一的只关心成本管理慢慢转移到在全面预算管理制度下的成本费用控制制度。

NEC为了扩大生产，增加投资，增添机器设备、存货和劳动力，主要从企业的成本与预算控制、成本形成因素分析、成本价值最低化、成本全员参与等几个方面进行成本管理。

一是NEC在企业内部，按照企业采购、生产、销售科学分解成本构成的几个主要因素，并精细测算每一个要素在企业成本总额中的比重，以抓住重点削减主要成本。二是在科学、合理地分解成本要素后，NEC公司将新产品成本的目标值最大化降低，大到企业协商洽谈小到生产车间管理的每个螺丝帽、行政工作中的每页纸张，都进行精细化管理，最大程度压缩成本空间。三是NEC企业管理层做好投资决策，实现符合市场规则的适度规模经营，降低企业成本。

精细化

到了2001年，由于整个宏观环境不景气，此时的NEC公司处于紧缩状态之中，产品滞销，生产能力过剩，出现财务危机。

为了渡过难关，NEC公司提出了精细化成本管理理论，采取精确控制成本预算支出，对成本费用进行精确管理，尽可能减少现金流出，具体采用了以下的几方面成本战略：

1、准确定位产品成本。一是NEC公司对产品的定价采取了多种方法，如：以市场为基础导向，根据产品供求关系，相应调整产品价格的决策、方法并以产品成本为基本参考尺度并以预测产品初期投放市场所能够获得的利润水平来制定产品价格等手段。准确的预测产品成本，以成本为基础的定价成为NEC公司当时预测产品和市场的最基本的方法。它直接关系到定价决策的准确性，对企业扭负增赢，取得良好经济效益起着决定性的作用。详细、准确、合理的定位产品成本信息，有力地保证了NEC公司产品定价部门依据这些信息制定出合理可行、有竞争力的产品价格。二是出售剩余劳动生产能力，进一步节约维持成本。三是精确预测市场，削减存货，节省存货管理成本。四是精简本部机构和削减海外分支机构，达到提高组织效率，降低人工成本，节约管理费用的目的。五是对公司债务进行优化组合，降低财务成本费用。

2、优化组织架构。NEC公司将因投资机会减少而出现闲置资金，相应的增加到研究与开发的投入，积蓄新的技术能量，等待经济复苏或出现战略机遇时，以便掌握市场先机，掌握主动权。此外，NEC公司还在准确预测的前提下，进行逆向操作，通过洽谈、拍卖的方式将没有市场前景的业务卖掉。如：连续卖掉了安藤电气股权，法国Thomson SA的股权。此外NEC还卖掉在境外的美国、巴西和苏格兰的工厂，以及日本国内的三家工厂。而雷射印刷事业则卖给了富士，电浆显示器事业卖给了Pioneer，印刷电路板事业则交由与凸版印刷合资的事业经营。三星NEC电脑显示器的公司股权则卖给合资对象三星公司，与通讯相关的七家子公司，与电脑有关的五家公司最后通过重组合并成一家。此外，在日本和美国各收购了四家软件企业。虽然每家的规模都不大，但却能够保证NEC公司集中投入资源领域中的专业企业。经过这一番重组并购之后，NEC公司的企业新架构逐渐明朗，1999年至2001年，其软体服务市场平均每年成长13.5%，而硬体销售每年平均衰退7.8%。

精确控制

NEC公司的成本分为人力成本、生产固定成本和经营可控成本三大类。

控制人力成本的主要方法是控制从业人员人数，同时管理好从业人员的作业时间和作业效率，减少无效工时的产生。

生产固定成本则包括:办公费、水电费、办公室(厂房)租赁费、车辆租赁费、办公设备租赁费、特许权使用费等，这一部分成本基本上每年稳定发生，一般不作为管理的主要对象。

经营可控成本则拆分为:国内差旅费、海外差旅费、会议费、交际费、维修费、印刷费、翻译费、运费、保险、办公耗材、律师费、财务费用、教育培训费、图书资料费、广告宣传费、销售促销费用、客户服务费、费等等，该部分成本则是NEC公司每一个预算单元都严格控制的部分，它的发生会严格按照事前申请、事中审核与控制、事后分析评价的流程来处理。

NEC公司有着严格的费用审批的承认基准，每一笔开销无论大小都必须按照承认基准的规定来进行审批，否则，财务部门不会对未按承认基准审批完毕的单据进行付款行为。

例如：不满1万元的一半费用的支出，要由行政部门的高级经理和总经理审批 事业部门责任部长审批 财务部高级经理最终审批即可；1万元以上不满10万元的一半费用的支出，要由行政部门的高级经理和总经理审批事业部门责任部长和责任总经理审批财务部高级经理和财务部总经理最终审批方可；10万元以上的一半费用的支出，要由行政部门的高级经理和总经理审批 事业部门责任部长、责任总经理、地区总经理、事业领域本部长共同审批 财务部高级经理、财务部总经理最终审批方可执行。这样严格执行承认基准的优势就是既杜绝了某类不正当的经营行为，又控制了经营中的相应风险，还使得公司的每一项费用都能严格按照预算进行有效控制。

管理系统

NEC公司现有的成本管理系统主要包括: 标准成本管理系统、个别成本管理系统和工程项目成本管理系统。

标准成本管理系统，即MRP（Material Requirement Planning）管理，标准成本控制系统的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的处理这三个方面的内容。成本标准的制定与成本的前馈控制相联系；成本差异的计算分析与成本的反馈控制相互联系；成本差异的账务处理与成本的日常核算相联系。NEC公司从对产品线中所有构成原件的最初材料费、加工费等各种经费的标准单价进行累计计算，计算出品种别的标准成本，再与实际发生的各种成本相比较，产生的成本差异，再对该成本差异逐一分析处理，最终计算出以客户别、数量别的合同损益。对于产生的成本差异，可能是效率差异原因产生的: 生产技术、生产环境、停工、材料质量、设备故障、生产计划不合理、生产准备时间过多等等，也可能是变动成本产生的差异: 预算估计错误、材料价格变化、工资调整等，对于每一项差异因素， NEC公司都会及时发生及时调整，让损失降低到极限。

个别成本管理系统也是NEC公司成本管理中的一项重要内容， 它对型号别产品的成本进行个别管理。特别是材料费（购入价格・仓储费）、加工费（工作日各种支出额）、各种经费（外包费）、各种间接费进行型号别归集，对产品的实际成本进行实时计算处理、便于随时与合同金额或上级指定的金额（合同成本实施中的预算）进行对比，便于及时反映市场最前沿的变动信息，便于管理当局最快速度了解情况及时作出相应管理调整。

工程项目成本管理系统，由于软件设计开发工程项目设计周期长、成本投入在前回收在后、未来预期各种因素不确定等特殊情况，NEC公司对符合条件的设计项目均采用完工百分比法来进行控制，使其成本在发生当其就与其所对应的收益进行匹配，使得该部分收益对应的现金流量在当期就回收入账。其中此类项目的成本总额应包括:与该项目直接关联的成本费用，例如直接人工、直接材料等；所有可归属于该项目的发生的支出项目，所有可分配到该项目的发生的支出项目，例如分配到该项目的管理人员工资奖金、分配到该项目的材料供给等等；依照合同要求，为满足客户提出的其他个别条件而发生的所有支出项等。对于此类项目， NEC公司在管理上也是颇下苦心，对此类项目的收益总额、成本总额及推进进度都有着非常严格的公司审查流程，缺一不可。