天地科技的财务推力

身为技术优势突出的国内煤机领域龙头企业,天地科技10年高速成长的背后,其契合业务战略的财务战略发挥了强大推力。

在历经这一轮声势浩大的山西煤炭资源整合后,山西煤矿企业从2200多家骤减到130家,矿井个数压缩一半以上,由2598处减少到1053处。其中年产30万吨以下的矿井惨遭淘汰,年产90万吨及以上的综采机械化矿井占比达70%。整合后的矿井全部实现机械化开采,这就意味着煤机企业的巨大机遇正迎面而来。

面对新一轮行业整合的契机,以煤机装备制造为主业的天地科技股份有限公司(以下简称“天地科技”)放言,“三年之内,天地科技的营业收入肯定突破百亿元。”据2009年年度报告显示,天地科技营业收入已达64亿元,其中煤机销售收入高达46.4亿元,位于煤机行业第三位,仅次于中煤能源和郑州煤机。

始建于2000年的天地科技是从煤炭科学研究总院中剥离出来的优势资产,短短两年时间,就成功登陆上交所。拥有一流科研技术和优厚人脉资源的天地科技成立以来就一路狂奔,10年之间,经过几轮翻番,资产从不到2亿元迅速飙升至85亿元。

“对我们来讲,最大的风险就是科技是否领先。如果不能保持科技领先,我们在竞争中将毫无优势。”天地科技CFO宋家兴面对《首席财务官》杂志的专访,一语点出了这家拥有顶级科研团队的煤机供应商的核心竞争力。

技术为王

据资料显示,2009年我国煤炭需求量已突破30万吨,并以每年2亿吨的速度递增。煤炭作为最基础的能源占一次能源消耗的60%。有关专家预计在未来10年,煤炭的需求量将从33亿吨增加的50亿吨,其中的9亿吨增量将由传统产煤大省山西、内蒙古、陕西提供,余下的8亿吨需要当前的潜力增产区――新疆、宁夏提供。

基于对煤炭市场的长期观察和判断,天地科技目前已在山西、内蒙、陕西、宁夏排兵布阵,围绕整个北方煤炭主产区打造从煤机的制造到矿井运营服务整条产业链。

“以银川、石嘴山为出发点500公里以内,我国西北地区的煤炭产区已经基本被覆盖了。我们在榆林、太原、鄂尔多斯等地都拥有自己的公司,包括产品制造、维修、矿井规划建设都已经形成一条龙服务。”

随着天地科技产业链建设的持续推进,煤炭综合采掘设备不仅需要全面化,更对科技含量提出了挑战。

简单地说,煤炭采掘工程通常需要“三机一架”――掘进机、采煤机、刮板输送机和液压支架。在不同的矿区,由于煤层的深浅、地温地压的高低等地质状况的差异,对开采技术与所需的设备也有所不同。从做井筒、巷道掘进到井下和地面运输,以及煤炭的洗选和自动装车,天地科技时刻都面对着来自技术、工艺、装备和服务的挑战。

为了持续保持科技领先的核心优势,天地科技从管理体系到研发投入都给予了巨大投入。

“目前,我们公司拥有完善的科技管理体系,鼓励集团创新。从具体来讲分为三方面。第一,为了引进人才,我们在北京设立一个研发中心,可以解决技术研发人员的户口;第二,我们公司每年拿出500万元作为科技研发基金,支持各子公司申报项目,树立创新型文化;另外,作为煤炭科学研究所,我们每年都承担包括863项目、973项目、国家技术职称项目等多个研发项目。”在煤炭行业拥有接近20年经验的宋家兴深知研发体系对天地科技的价值。

近年来,天地科技在产品研发方面的投入都在5%～6%之间,最初这一指标来源于早前国资委对煤科院的研发投入考核指标,要求不能低于主营业收入的5%。宋家兴也表示,“随着收入规模的扩大,收入结构的变化,研发的投资比例会有所下降,但投资总量肯定会逐年增加。”

在管理体系、经费投入和人才吸引等措施多管齐下的基础上,天地科技在煤机领域的优势迅速凸显出来。6月11日,国内公布的煤机机械工业50强――中天地科技共有三家子公司上榜,三家的煤机产品销售收入高达27亿元。

强化绩效考核

自2002年上市以来,宋家兴通过财务绩效考核体系的不断转变带动着天地科技财务管控体系的进化。

通常,在完善的产业链中,链条的每一环节的投资回报率不尽相同。作为财务负责人,宋家兴认为最重要的工作就是如何进行资源配置,把更多的资源投入到高回报的地方。

但资源配置的前提是如何衡量各部门各环节的绩效。2002年刚登陆资本市场时,天地科技惟一的考核目标就是利润。宋家兴介绍说,“与当下市场询价的环境相比,当年上市融资有个限制性规定,即每股收益20倍就决定股票的发行价格。由于发行的股本数量一定,如想融到更多的钱,惟一的出路就是提高企业的每股收益,赚更多的净利润。”

随着天地科技规模的逐步扩大,利润也迅速增长,财务部门从2003年开始实行个性化考核。这个阶段的绩效考核包括财务指标和非财务指标两部分。财务指标包括主业务收入、净利润、应收账款、经营现金流、净资产收益率、合同额六项。非财务指标相对灵活,根据每个子公司的情况和特点进行考核。如新产品的研发上市、产业基地项目建设。经过财务部门综合评估,将更多的资源投入到高效高产的部门。

在个性化考核的过程中,善于学习和思考的宋家兴继续推进财务绩效管理改革。目前,天地科技已将财务评估分为三块,即总量的考核、人均占有比率、投入产出比率。“这是我们在中国人民大学上MPAcc的研究成果――平衡积分卡。如将三方面同时考核,既科学又公平。有的公司收入规模大,但人均占比低;有的公司利润高,原因在于投资大。通过全面考核,资源配置的价值也就更大,对企业的发展也十分有利。”

非集中资金管理

对于大多数企业来说,走资金集中化管理是提高自己使用效率、降低金融风险的最佳方法。但宋家兴却认为有利有弊。“目前,我们没有实行资金集中管理。主要原因在于在股权多元化企业,资金流动涉及的法律和资金结算问题,在现实中不好操作。”

据介绍,天地科技当下在集团内部采取横向调配资金,即集团总部将各子公司的剩余资金调到资金短缺的企业,但这都是在有偿使用的前提之下进行的。

“借款的企业必须按照基准利率下浮10%的标准支付资金使用费,然后到期还本付息。”

在这个过程中,作为天地科技CFO,宋家兴的核心工作之一就是掌握各个子公司的资金状况,找出资金充足的企业和资金短缺的企业。其次是建立一套规范的借款制度、合同文本。

“集团总部的资金计划是三个月的,下属子公司按要求都制定月度计划,资金流入流出状况一目了然。如子公司相互之间提出贷款,我只需监督执行就可以了。但应付账款必须经过严格的批准。”

2010年一季度财报显示,天地科技的应付账款高达15亿元。对此宋家兴表示,“对于应付账款的管理,我尽量使用了商业信用。我们和大多数供应商都建立了长期战略合作关系,一直合作得非常顺畅。另外,我们对主要的供应商都有合同条款进行约束,将应付账款和增量绑在一起。这种模式经过长年合作,就逐渐固化了下来。”

另一方面,成本的合理控制有利于提高资金使用效率,增强企业市场竞争力。

作为以技术取胜的天地科技,产品的研发投入相比一般企业要多得多。在宋家兴看来,企业的发展战略决定财务战略,财务战略决定成本管理。

天地科技的成本控制目前分为两种情况。在转制企业里,实行差异化战略管理,通过一定的费用投入,支持企业高科技产品的开发。“在这方面,我们不打价格战,不提倡成本控制,更关注新技术与新产品是否在市场上具有领先优势。因为这种产品附加值高,在进入市场时就能抢占市场的制高点。”相反,在被并购的生产企业里,宋家兴严格控制生产成本。因为这些产品的技术含量低,毛利率也低。“如不进行成本控制,产品的市场竞争力就会丧失。现在,我们设立的北京研发中心就是为了引进高科技人才,提高产品附加值。在今后技术达到一定水平时,它也有可能转化到差异化战略上来。差异化战略与成本领先只是成本管理在不同阶段的管理模式而已。”

“无论是成本管理还是其他管理,都应行之有效。只要有利于企业健康发展,就不应该限制它、阻碍它。”

应对运营风险

随着天地科技的发展规模日渐扩大,业务逐渐增多,各种风险也随之伴生。长期以来,天地科技都把风险防控作为公司发展的重要目标。

对于上市公司来说,规避合规性风险首当其冲。上市初期,从门外汉进入资本市场的天地科技面对监管机构的各种规章制度手足无措。“当时我们从门外汉进入资本市场,一切都很陌生。但资本市场的监管要求都要注意,包括关联方对上市公司资金的占用、关联交易等方面。因为市场上的任何反应都有可能给公司的形象造成影响。”但时至今日,天地科技在资本市场上的运作早已纯熟,对投资者关系管理,包括机构投资者的调研活动、个人投资者参加股东大会等管理都卓有成效,“我们做得非常好,也获得了来自各方的肯定。”

与合规性风险相比,企业的经营风险可谓无孔不入。作为煤机制造商,宏观经济环境的影响非常大。政策好时,成千上万家企业受益;反之,企业的发展就面临困难。2009年的山西煤改浪潮中,一大批小煤机厂倒下了。同年的金融危机,也对中国各个行业造成了程度不一的影响。基于对市场的前瞻和科研的判断,天地科技认为金融危机对其的影响不太大。

“原因在于,中国的经济发展很快,国民经济必须保持一定的增速,否则就会出现问题。政府当时出台4万亿元投资计划也是由于这个原因。所以,我们预测中国经济会在短时间内回升。另外,金融危机对煤机行业影响的波及具有滞后效应。因此,在这个时间差里,煤机行业不会受到大的影响。”宋家兴给出了自己的分析结论。

尽管如此,天地科技还是对风险的评估与应对做足了充分准备。

按煤机行业惯例,付款方式都以3:3:3:1进行。在合同签订后,设备购买方首先支付30%的预付款,产品完成后再付30%,然后产品安装调试合格后,再付30%,最后支付剩下的质保金。但在金融危机期间,天地科技采取了一系列措施,缩短资金回收期,保证了资金的安全。

此外,在兼并收购方面,天地科技一直奉行稳健进取的投资策略。迄今为止,西北奔牛、西北煤机厂、常熟煤机厂到唐山水泵厂等四家被收购的企业与天地科技实现了良好的协同效应。从2009年天地科技对上市后到2008年所有投资项目的后评估来看,无论是股权投资还是并购,或者是产业建设投资项目都非常成功。

“我们在选择收购对象时,其先决条件是该企业是否符合公司的发展战略。西北奔牛是做刮板输送机、转载机等设备,在2004年之前谈过一轮,但当时没收购。主要是因为跟企业的发展战略不符。在企业决定做完整的产业链时,我们就把它收购了。”

收购后,重组的工作更加重要。按照天地科技的财务惯例,宋家兴把派出财务负责人作为控制董事会的关键。“收购回来后,我们会派出财务负责人进行管控,如果有可能,还会派出副总经理掌管技术部门和市场营销部门。接下来,我们会对被收购的公司进行考核,对其金融性投资进行限制。比如高风险投资、对外担保等。通过这一系列措施,把我们的投资风险降到了最低。同时实行集成化营销方式,扩大财富的协同效应。”