战略性成本动因分析在企业战略管理中的应用

摘要：企业的成本动因既包括战术成本动因，也包括战略成本动因。战术成本动因对成本分配标准的改进、资源的合理利用和作业管理都有积极的意义。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因，从战略成本动因分析入手，对结构性成本动因和执行性成本动因进行分析，可以使获得成本优势，培育企业的长期竞争优势，增强竞争实力。本文对战略成本动因的特征、内容等进行了分析，并提出了战略成本动因分析在企业战略管理中的具体应用。

关键词：战略成本动因 结构性成本动因 执行性成本动因

成本动因是一个外来语，其英文是Cost　Driver。成本动因就是引起成本发生及变动的原因，也称成本驱动因素。为了进一步明确成本管理的重点，需要找出企业成本管理的驱动因素，分析成本变化的源流，以便对症下药，将成本控制在目标以内，保证成本战略的实现。而成本动因分析正好能够满足战略成本管理的要求，揭示影响成本的有关因素，以更好地为战略管理系统服务。

一、成本动因的特征

成本动因源于作业成本计算，但不限于作业成本计算，它广泛运用于战略管理的多种领域，具有以下特征：

1、隐蔽性

成本动因是隐藏在成本之后的驱动因素，一般不易直接识别。这种隐蔽性要求对成本行为进行深入分析，才能把隐藏的驱动因素识别出来，切忌判断成本动因的随意性。

2、相关性

成本动因与引发成本发生和变动的驱动因素有密切的关系，这种驱动因素是引起资源消耗的根本原因，只有通过分析揭示资源消耗的原因，才能识别相关性，从而正确判明成本动因。

3、适用性

成本动因寓于各种作业类型、各种资源流动和各类成本领域之中，适用于分析各类作业、各种资源流动和各种成本领域的因果关系。

4、可计量性

成本动因是驱动成本的因素，是分配和分析成本的基础，一般易于量化。

二、战略性成本动因分析的内容

战略性成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因。

（一）结构性成本动因

结构性成本动因的发生需要较长时间，一经形成往往很难改变，它们对成本的影响是持久的和深远的。因此，企业应将这些成本动因与企业的竞争战略联系起来进行分析。

1、企业规模

企业规模对成本的影响既包括积极影响，也包括消极影响。积极影响是企业规模扩大，在不超过临界点时，可以给企业带来高效率、高质量、收入增加、单位成本下降，实现低成本扩张，形成递增的规模收益，即规模经济。消极影响存在两方面的情况，一是当企业规模扩张超过临界点时，固定成本将随着规模扩大而上升，导致成本不将反升；二是即使在企业规模扩张出现有利影响时，也可能会带来生产复杂性的提高和管理成本的升高。

企业如果试图以规模经济作为重要的成本动因来取得相对成本优势，就应该对市场进行充分的研究分析，以确定企业适度的发展规模。

2、企业的业务范围

为了提高企业的竞争地位，企业可能会使自己所经营的业务范围更加广泛、更加直接，从本企业现有的业务范围出发，向行业价值链两端延伸，这种业务范围的拓展就是纵向整合。纵向整合通过企业业务范围的拓展能够为企业带来低成本，以及沟通、协调和控制的改善。

从而提高企业的竞争优势。

3、学习与经验曲线

学习是指通过经验的积累和总结，以及专有技术的开发而提高效率、降低成本的过程。学习导致成本降低的机制很多，包括改变安排、改进进度、提高劳动效率、适于生产的产品设计改动、增加收益、提高资产利用率和使原材料更适合于工艺流程等因素。通过这些改进工作，有助于效率的提高和消耗的降低，形成经验曲线，从而降低成本。

4、技术

借助先进的技术对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行功能再造，可以有效地降低成本，并使这种成本降低呈现连动态势。但是，技术的采用也可能提高成本。因为技术的开发或引用本身需支付较高的成本，同时技术变革可能带来较大的风险，技术的先行采用者，可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰，但是又无力更新技术的窘境。

5、多样性

多样性是以满足顾客需求为出发点而受到管理者关注的一个结构性成本动因，它的出现源于顾客的多元化需求。企业为了达到顾客的需求，实现为顾客创造价值的目标，必须使自己的产品具有广泛的适应性，而不能只生产或经营单一的产品或劳务来应对市场。但是，多样性会加大企业生产的技术难度，各方面的资源投入也会相应增加，成本也会相应升高，并有可能进一步影响企业的管理战略。

6、地理位置

地理位置既是政策选择的结果，也是由历史原因造成的。地理位置对成本的影响主要表现在原材料、能源和劳动力的供应、销售渠道的联系、信息的来源等。同时，地理位置也影响企业基础设施、外部后勤和内部后勤等的成本，以及企业服务的成本。因此，企业在设置新的分厂、部门、或者对企业进行重大项目建设时，都要充分考虑地理位置对成本的影响。

（二）执行性成本动因

结构性成本动因分析是用来解释成本定位的，以执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点，对确立企业的成本优势更加有利。

1、劳动力参与

劳动力参与的多少及责任感对成本的影响是明显的，如果企业上下人人参与成本管理，而且对成本管理的效果具有很强的责任意识，成本就可以降下来，企业的成本竞争地位也可以提高；反之，成本就难以降低，企业就会处于成本竞争的劣势。因此，企业应建立有效的用人机制和激励机制，以保证企业员工都参与成本管理，使企业的成本管理战略真正得以贯彻执行。

2、全面质量管理

质量与成本的关系极为密切，企业追求成本的持续降低是以质量的稳定为前提的，只有在保证产品质量的前提下，才能采取降低成本的策略。因此，企业只有从质量和成本两方面来定位应采取的战略，即保证产品质量和客户的利益，又要通过质量成本的分析，降低企业的成本。

3、生产能力利用率

生产利用率的提高，可以扩大产量，降低单位固定成本，形成规模经济。生产能力利用不足时，就会影响企业产品的单位成本升高，企业通过提高生产能力利用率降低成本的机会就越多。因此，寻求如何建立能够使企业生产能力得以满负荷运转的经营模式，就成为获得成本优势的重要手段。

4、联系

企业的价值活动之间的联系包括企业内部价值链的联系和企业与供应商及购买商的联系。这些联系意味着仅仅考察一项价值活动本身，并不能理解该项价值活动的成本行为。联系为降低相互联系着的价值活动的总成本创造了机会，这也是形成竞争优势的有效途径。改变这些联系，不仅仅是削减单个活动的成本或改善单个活动的效果，而且意味着改善企业的成本地位和增强企业的竞争优势，企业必须优化这些反映其战略的联系以获取竞争优势。

三、战略成本动因分析在企业经营决策中的应用

1、战略成本动因分析的意义

结构性成本动因分析解决资源优化问题，要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等，它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排，从而有利于企业成本竞争优势的形成。执行性成本动因分析解决绩效提高的问题，要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供持续的效率保证。本文仅以规模为例分析其在企业决策中的应用。

2、企业规模扩张战略选择的应用分析

企业规模扩张的程度将引起成本结构的变动，影响企业的效益。当企业规模扩张未超过临界点时，可带来高效益、高质量、单位成本下降、收入增加，形成“收益递增”或“递增的规模收益”，即规模经济。当企业规模的扩张超过临界点时，固定成本随规模扩大而上升，单位成本也会上升，从而导致效益下降，形成规模不经济。

规模扩张对成本带来的正面影响主要表现在：（1）效率提高，产量增加，产品单位成本下降；（2）节约原材料以及能源消耗，提高了设备利用率；（3）有利于发挥专业化优势，获得专业化生产协作的成本效益；（4）节约采购费用，有利于扩大销售，节约营销费用；（5）有利于熟练程度的提高和经验的总结，利用学习曲线获得成本优势。例如上海大众汽车、四川五粮液就是规模扩张成功的典型企业。

但是，一旦企业扩张过度，对成本的负面影响就会表现出来：（1）过度扩张，固定成本会增加，导致产品单位成本升高；（2）劳动力供给失衡，生产要素得不到充分利用，使投入产出比率下降；（3）加大管理力度，使管理费用上升；（4）打破原有的采购和营销体系，使相关采购费用和营销费用提高；（5）容易形成垄断，妨碍技术进步，影响成本降低。例如山东秦池古酒就属于这种类型的企业。

3、企业扩张方式战略选择的应用分析

企业扩张方式可以分为集中扩张战略和多元化扩张战略。

集中扩张战略是将企业所有的或大多数的资源集中投入某一行业，具有单一产品或生产线、单一技术或单一市场的特点。集中扩张战略的成本动因分析主要有：（1）可形成规模经济，获得低成本扩张的优势；（2）可以发挥主业优势，带来经验曲线效益，形成成本领先地位；（3）可以利用主体产业的厂址优势，发挥供销市场体系的优势，为降低成本成本提供机会。例如珠海格力电器股份公司主要依托空调产品进行扩张，格兰仕公司主要以微波炉生产进行扩张，都是集中扩张战略利用最成功的企业之一。

多元化扩张战略是增加不同产品或行业单位到公司的营运项目之中，其新增的产品或行业与现有产品或经营项目有关，也可能无关。多元化扩张战略对成本的影响非常重要，有利的影响主要有：（1）带来新产品、新行业，有利于业务范围的扩展，使企业获得整合效益的机会；（2）可以分散企业的经营风险，降低风险损失；（3）能够扩大行业扩张的空间，有利于调整产品或行业结构，发挥新产品或行业的成本优势，使企业不至于“把所有鸡蛋放在一个篮子里”；（4）有利于企业充分利用生产能力，调整厂内生产布局，为成本降低提供了机会。例如四川长虹、美的电器集团、青岛海尔等公司都属于多元化扩张战略比较成功的企业之一。

多元化扩张的不利影响主要有：（1）新产品、新行业的大量投入，有可能削弱了原有的规模、经验、技术和厂址优势，使企业成本上升；（2）企业进入不熟悉的产品或行业，容易造成决策失误；（3）企业全面出击，势必造成资金分散，增加资金成本；（4）增加供销费用，增加成本。因此，如果盲目地进行多元化扩张，必然使企业经营战线太长，从而力不从心，使企业陷入困境。例如江苏春兰、巨人集团就属于盲目多元扩张不成功的企业之一。

参考文献

1、迈克尔.波特.《竞争优势》.陈小悦译　.华夏出版社.1997.1

2、顿朝月.企业多元化战略选择的成本动因分析.商业经济.2011.8

3、彭涛.基于结构性成本动因理论的战略成本管理策略.中国管理信息化.2010.10

4、聂永刚.《现代企业战略成本管理》.吉林出版社.2004.7

聂永刚，男，贵州遵义人，44岁，会计学教授，硕士生导师，主要研究企业战略成本管理。