对农行产品经理队伍建设的思考

【摘要】农业银行的金融产品一直存在研发、管理与营销的脱节问题，组建一支适宜的产品经理队伍成为首要选择。对于产品经理这一全新的岗位、工作模式如何理解，如何定义，如何组建农业银行产品经理队伍，调动并发挥他们在产品经营管理中的主力作用为农行的人力资源管理提出了新的要求。文章结合农行现有的管理构架提出区分工作内容、职权范围及管理功能组建不同需求，不同级别的产品经理队伍。并在人员选拔、员工培养和薪酬管理等方面提出了相应的设想建议。

【关键词】产品经理 人才建设

农业银行引入产品经理的管理模式，是农业银行实现“3510“工作目标，走出产品研发的“象牙塔”，使产品的研制开发有的放矢，快速地满足客户的需求，向现代化商业银行迈进的举措之一。

在新经济时代，产品经理的作用日益突显，它不等同于我们通常理解的客户经理（销售经理）的范畴，它涉及到整个产品的前期、中期、后期直至终了的全过程管理，影响到企业经营的成败方向。例如我们正在经历的全球金融危机，常用的解说是由美国次贷危机引发的，但涉及真正的原因，其中之一就是金融产品后期管理的维护、改进、调查、服务没有跟上，被过度的利润冲昏所导致。从某种意义上也可以说是产品经理的管理没有到位。农业银行才能建立起真正符合自身发展需要的产品经理队伍，这也是农业银行经营管理中迫切需要明确的问题。

一、产品经理

产品经理(Product Manager)是1927年，最先由美国P＆G(宝洁)公司应产品研发的需要培育出现，我国是从2003年开始引入产品经理概念。目前产品管理(Product Management)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。

由于金融行业引入产品经理概念时间较短，各商业银行产品经理的定义各不相同，归纳为负责银行产品创新设计、营销、管理和实施全过程的人员，通过不断的更新和改进产品达到市场需要，产品盈利，银行受益的目的。从定义上可以看出产品经理在商业银行的经营管理中起着重要的作用，它不仅是产品的研制人，更是培育、推广、应用和维护的负责人，是伴随产品从诞生到终结一生的人员。商业银行的产品经理既区别于一般的客户经理、企业管理人员，又不等同于普通的产品研发人员，他应该是这些人员的综合体，负责组织、协调银行所有相关职能实施围绕产品管理的相关决策商业银行产品经理是商业银行经营方向、经营理念的倡导者、实践者和执行者。

二、商业银行产品经理的职责

产品经理全面负责所辖产品的整个生命周期发展。产品经理的职责不等同于原先的产品研发人员，产品研发只是它众多职责中一项；也不等同于一般的产品营销人员，营销只是产品全部生命周期的一个阶段，这些理解的片面化，忽视了产品经理的职能化。产品经理的职责更加注重对产品的经营管理，注重依据需求设计产品，依据需用求调节产品，它是产品全过程的管理者。这就要求产品经理具备更多的职能，担负更多的职责，这些职责贯穿整个产品生命周期。事实上产品经理的职责在于使商业银行的不同部分围绕产品融合成一个战略上的整体。产品经理要保证产品从环境分析、产品策划、产品设计、产品开发到产品营销、推广、维护，改进和产品市场效果评价、稽核的全方位、全过程的管理工作在银行内部顺利推进，实现银行的整体营销组合战略，以使银行能够推出适应市场需要的、可盈利的金融产品，从而更好地巩固现有客户关系，建立新的客户关系并实现利润的最大化。

三、如何构建农业银行产品经理队伍

要实现农业银行提出的“3510”战略目标，产品创新至关重要。农业银行的金融产品一直存在研发、管理与营销的脱节问题，打造一支适宜的产品经理队伍是解决这一问题的良策。

（一）组织模式

目前，农行有32个一级分行，5个直属分行,307个二级分行，3506个县（市）支行，共有20142个境内营业机构,如此庞大的机构网络，业务群体,产品经理队伍的建设将涉及农业银行各级机构管理的诸多方面。对于农行建立产品经理队伍认为主要有以下两种方式：

第一种方式，可依据农行现有的产品管理状况来设置产品经理。农行现有的产品主要分为总行负责的全行性金融产品、各分支机构（一级分行、二级分行）负责的局域性金融产品（由于县（市）支行多为经营行，涉及金融产品研发、创新较少，暂且不以考虑）。据此可区分工作内容、职权范围及管理功能组建不同需求，不同级别的产品经理队伍。

第二种方式，也可统一规划，统一设计，形成一条垂直管理的产品经理队伍，由总行统一管理，各分支机构可设对口管理部门或岗位，承担产品经理在产品不同管理阶段相应的职能。这样，可以充分利用现有人力资源，实现产品信息资源的共鉴、共享，然而，这样管理也有诸多的不利，如，管理链条过长，信息反馈滞后；分支机构的产品经理仅为产品经理部分职能的承担者，或等同于客户经理、营销人员、信贷经理、风险经理等，并不是完整意义上的产品经理，容易形成产品经理职能的虚设。

由于第一种方式结合了农行的经营结构和管理模式，可操作性较强，在此,建议以第一种方式建设农行产品经理队伍。可按对产品服务的管辖权将产品经理分为总行级产品经理、一级分行级产品经理、二级分行级产品经理；同时可按服务内容将产品经理细划为城市业务产品经理和农村业务产品经理，还可以结合农行现在服务“三农”的金融工作要求细分出“三农”业务产品经理等，这些都可结合业务及市场的变化做出更加细致的调整。

（二）人员配置及要求

正如对产品经理定义的分析，对产品经理的要求是高素质、高能力的综合。产品经理不仅要懂经营会管理，还要有较强的沟通能力、组织能力、营销策划能力和语言文字表达能力，对银行内部工作要有较高的熟知度，要有一定的财务知识和商业头脑，对市场有敏锐的观察力和判断力。对于产品经理队伍的建设，这些要求是必备的，然而，鉴于农业银行管理模式和市场细分的服务需要，如果将产品经理全部按此标准进行构建，那么必将形成符合条件的产品经理人员难以选拔,产品经理队伍无法组建。原因之一，这是综合国内外各家商业银行对完全意义上的产品经理工作内容的全面概括，综合了各商业银行对专业化产品经理的工作要求,不是某一银行对产品经理的具体要求；原因之二根据农业银行目前人才队伍现状（见表1）、服务对象、市场划分和发展方向来看，产品经理是需要分层次划分工作范围和工作内容的。农行人员学历结构、组织体系均呈金字塔形分布，产品经理队伍建设也应顺应此形状进行构建，否则产品经理的工作是无法与农行20142个境内营业机构的服务相协调的，这种完全意义上的产品经理也无法适应农行这种全国性网络金融工作要求。

根据前项产品经理职能分析及队伍模式的选择，对不同层次产品经理提出不同的工作要求。首先，对于总行级产品经理，工作的内容包括产品从研发到退出的全部过程，他们所负责的产品是具有全行普遍性、适用性较强的产品，他的工作要求不仅是研发、营销、维护、评价等基本工作职责，还具有较高的专业知识、管理协调能力和综合能力，要具有全局性的工作意识和工作头脑。其次，一级分行级产品经理工作的重点是在对本辖区产品的研发、营销、推广和维护服务上，开发出适应本辖区金融产品。如针对城市服务对象开发、营销相应的城市金融产品，针对“三农”服务对象开发适应的服务“三农”的金融产品，从而丰富农行金融产品品种，实现产品的多元化，增强产品的实用性和服务的灵活性。对于一级分行级产品经理的工作要求重点是对产品的管理，以扎实的工作基础，制订产品战略规划，加强产品组合，组织协调团队共同服务于产品的开发、设计、运营，突出的是调查、分析、研发、推广和管理的工作职能。第三，二级分行级产品经理工作的侧重点应放在产品推广、产品经营、产品跟踪/诊断分析、产品优化、需求测试、功能改进方案建议、新的演示设计等，同时研发适合本辖区的金融产品。二级分行产品经理的工作包括制定营销立案、组织营销活动、定期统计分析等，突出对他们较高的工作熟知度、营销能力、语言文字表达能力、组织管理能力的工作要求。

（三）人员选择

针对产品经理工作的特殊性和重要性，如何组建一支农业银行产品经理队伍，认为应该从以下几方面着手。

产品经理是企业守门员、品牌塑造者。所以对于产品经理的人员选择上要重点在高学历、多经历、有管理经验，营销经历，市场敏感性强、沟通协调能力较强的人员中进行选择。首先可以从对农业银行较为熟悉的内部人员中选拔。这是最直接，最便利，同时又是最经济的选择办法。

对于总行级产品经理可以从现有的产品研发人员中选拔，也可以从其他高级管理人员中进行选拔，但前题一定是熟悉金融业务，多经历，有市场眼光的人员。对于一级分行产品经理可以从高学历、有营销经历，懂资产业务，有市场眼光，沟通能力强的人员中选拔，也可以从现有的管理人员，或高知人员中进行选拔。对于二级分行产品经理则侧重从现有的资产业务管理人员及客户经理队伍中的优秀人员中选拔。以上选拔范围可以根据产品管理的需要进行调整，但前提是经历、能力、知识的综合性。

在挖掘农业银行内部人力资源的同时，可从其他行业、企业直接引进成熟的产品经理，缩短本行的人才培养期，特别是对总行级、一级分行级产品经理队伍建设，这种“外援”方式更有利于促进农行产品经理队伍的快速成长。但这种外援方式也存在不足，主要是其他行业、企业的产品经理可能对本行业务、工作流程、人员不了解会有一段不适期；人才引入成本可能过大。

（四）薪酬设计

产品经理的薪酬应该与他所对应的责、权、利紧密结合，体现担多大的责任，做多大的贡献，取多少报酬的分配原则。由于农行的产品经理队伍刚筹建，目前的产品经理工作不能等同于完全意义上的产品经理工作，因此应以分步实施的方式逐步建立产品经理薪酬体系。对于目前产品经理的薪酬可与参照客户经理、风险经理、管理人员等的薪酬，综合现有的岗位责任进行设计。对于日后完全意义上的产品经理则要根据不同级别，不同工作范围的产品经理工作，体现出分配的差异性。

由于每一项产品管理全过程不可能全部由一人去完成，它通常是由一个团队协作完成，这样在薪酬分配过程中就存在产品管理的不同阶段，不同岗位，不同时期的差异性。对于这种情况可以按产品、按团队综合其业绩进行分配，但是这种分配方式过于粗略，个体差别较难体现，作为辅助的分配方式较好。

由于产品经理工作的特殊性和重要性，对于产品经理的绩效考核一定要要周密计量，实现绩效考核的最优化，使责、权、利匹配。

（五）人才培养

建设一支高效的产品经理队伍在选择人员的同时就要加强培训，做好现在和将来的人员规划，确保产品研发、经营与管理的连续性。

1.产品经理的工作事关企业经营的好坏，对产品经理的培养应首先从道德品质、思想修养开始，这样才能将经营中的用人风险降到最低。

2.产品经理的综合能力要求高，可以通过多岗位锻炼达到目的。如对客户经理中选拔的产品经理可以放到相应的管理岗位、财务岗位进行锻炼提高；对于知识型的产品经理可以调整到营销岗位等操作性较强的岗位进行学习；对于管理型的产品经理可以加大对他的业务培训等，从而提升产品经理的综合素质。

3.直接送出去参加学习培训是提高产品经理综合水平的较为快捷、便利的方法。这一方法投入较大，但效果显著，省时，能帮助产品经理更直观的了解和认识本岗位，找准定位。

4.通过轮岗交流、委以重任等高压方式进行实战培训也是产品经理队伍成长优先选择的培养方式。这种方式的可操作性、针对性更强，更具有实用价值，对产品经理的锻炼也更全面。

对于产品经理培养是多途径的，由浅入深、由简至难是必要的过程，最主要是符合本行业、本单位需要。可以通过“本土化”增加实用性，也可以通过“借鉴法”、“加压法”增加其可鉴性，从而打造一支符合农业银行需要的产品经理队伍。

注释：文章所有引用数据均来源《中国城乡金融报》2009年4月29日B1―B4版《中国农业银行股份有限公司2008年年度报告》

作者简介：周静（1974-），女，甘肃人，经济师，农行石河子兵团分行人力资源部副总经理，研究方向:人力资源管理。