纷美的德国练兵场

毕桦喜欢打赌已是公开的秘密，且输少赢多。他对此颇为得意。他是纷美包装有限公司（简称纷美包装，00468.HK）的执行董事兼行政总裁。

他曾跟创业伙伴、纷美包装董事长洪钢打赌，结果洪输了，去剃了光头。现在回忆起来，洪钢还记忆犹新。因为2月的上海天气很冷，“没了头发，冷飕飕的。”

他也跟纷美包装的投资者打赌。结果还是他赢。这次他赢的赌注是一辆保时捷卡宴。“还存在投资者那儿，我说我什么时候想开了，随时来提。”他说。

在洪钢看来，毕桦是一个敢冒险、直觉很准的人。从某种程度上来说，这是他们两个人共同的特质。

5月8日是纷美包装成立九周年的日子。九年前，在毕桦几度游说下，已从利乐辞职的洪钢放弃了开着吉普车周游全世界的想法，决定跟毕桦一起创业。在当时，这实在是个疯狂的决定，因为他们要做的生意，是想从两个人共同的前雇主、全球无菌包装行业独一无二的老大―利乐嘴里夺食。

随后，纷美就像一个楔子，硬是将利乐绝对垄断的无菌包装市场打开了一条缝隙，进而改变了行业格局。目前，纷美的全球市场份额从早期的零增长到2%（利乐仍为77%），成为全球第二大无菌包装卷材供应商。

不过在德国投资建厂这件事上，毕桦没跟任何人打赌。洪钢说，这次是一个“逻辑渐进”、过于冷静的过程。今年9月，纷美的第三家工厂也是第一家海外工厂将在德国投入生产，目前已进入机器调试阶段。

现在看来，一切还算顺利。不过，洪钢还是抓住机会调侃了一下毕桦，也算报了“光头之仇”。有一次接受采访，洪钢说：“我的合伙人毕总特伟大，天塌下来他先顶着。因为他1米86，我1米78，他比我高8公分，先砸他的头。哈哈。”

“燕雀安知鸿鹄之志”

自从成立以来，纷美的审计团队一直是普华永道。但成立之初找到普华永道时，纷美却碰了一个不软不硬的钉子。“你们都还没盈利呢，一审计不是亏更多？”毕桦得到了这样的答复。毕桦用“燕雀安知鸿鹄之志”来形容自己当时的心情。从第一天开始，毕桦和洪钢给纷美的定位就是一家国际化公司，包括国际化的团队，国际一流的设备，以及国际化的市场。

但在当时，普华永道的疑问却再正常不过了。在成立头三年，纷美一直处于亏损状态，订单拿不到，机器停停开开，曾经长达一年半的时间发不出工资。“我回家都不敢跟太太说。”毕桦笑着说。

等到欧洲的客户正儿八经找上门来，希望纷美到欧洲建厂的时候，纷美窘迫的日子刚刚过去，开始在国内市场打开局面，有了盈利。对于去欧洲冒险值不值得，毕桦心里其实也没底。

“你别忽悠我，建了厂以后你们要是不买，我找谁去啊？我厂子又搬不走。”毕桦说。

客户问他怎样才相信。毕桦想了个办法，就是先让纷美中国的工厂开始接单，最少10亿包。没想到，客户真答应了。这让毕桦有些意外，他又补上一句：“一升的。”这次客户仍旧说没问题，“磕巴儿都没打。”

从欧洲的市场容量来说，这的确是一个不错的机会。欧洲是世界上最大的无菌包装市场，2011年的数据显示，全球无菌包装市场大约为2300亿包，其中欧洲市场就占1000亿包，中国市场仅为欧洲的1/2。

经过九年发展，目前纷美在中国市场已经有了立足之地，市场份额从零增长到14%。更让纷美自豪的是，在其竞争下，利乐在中国的价格已经降低了至少30%。与之对应，在全球，利乐的价格一直呈逐年上涨趋势。

“客户希望我们做大。”毕桦说。经过这几年跟客户打交道，他对于纷美在行业里所扮演的角色已经看得相当透彻。一开始，客户并不信任纷美，“利乐这么大的公司，生产的包材质量这么好，你们行吗？”随着接触的深入，客户把“吗”字去掉，开始借助与纷美的合作，谋求得到利乐更好的条件。慢慢地，客户发现，纷美的质量跟利乐一样好，但价格会比利乐更优惠。无菌包材行业利乐一家独大的格局由此被改变。

中国客户是这种心理，欧洲客户也不例外。跟中国公司相比，欧洲公司对纷美的期待甚至更加殷切。“中国的乳品行业还是很赚钱的。”毕桦说，“但对欧洲的企业来说，高速增长的时代已经过去，现在就是精耕细作、降低成本。”此时，利用纷美抗衡利乐的话语权，或者直接跟成本更低的纷美合作，是难得的机会。

而纷美也不愿拒绝这种“被利用”的机会，在毕桦看来，这意味着在这个行业里，纷美是一家有价值的公司。

况且，跟欧洲企业的合作还给纷美带来了不少“福利”。让洪钢印象深刻的是欧洲客户在合作之前对纷美的审计。“当时不是很舒服，”洪钢说，他曾在利乐工作十几年，在他看来，纷美已经是一家不错的公司，但看到审计的问题，他还是吃了一惊，光是社会责任就有600多个问题。其中，包括洗澡间有没有帘子来保护员工隐私，挨个看员工的身份证确认没有童工，消防栓的位置，男女工卫生间的比例等等。

不过起初的不满很快就发生了戏剧性转变。“你看毕总这种生意人，”洪钢调侃说，“他说这是免费的啊，免费的为什么不做呢？不来白不来，多多益善。”毕桦称之为给企业“排雷”。

事后证明，跨国客户的审计在纷美起到了“教学相长”的效果。2010年12月，纷美包装在香港上市。“整个投行都说，哇！你们公司这么干净啊！”洪钢回忆说。上市后纷美包装融资9亿港币，其中，20%的资金用途是在德国建设新厂。

2011年3月，纷美宣布在德国哈雷投资5000万欧元，建设一个全新的工厂，2012年的产能为20亿包。之前纷美的供货商不少是欧美的，德国工厂可以节省原材料的运费。更重要的是，对欧洲客户来说，之前纷美的交货期是按月，以后可以按周算。

“原来从中国进口都买我的，在自己家门口没有理由不买。”毕桦说。在此之前，纷美包装还拿下了让利乐都头大的一个德国客户，进一步巩固了在德国市场的信任度。

第三种文化

纷美在哈雷的工厂被一片金黄的油菜花环绕。4月底，工厂已经开始试生产。这里不仅会有一条铁路经过，而且公交车站也会设在厂区里。这让洪钢感叹“得到了国企的待遇”。

在奠基仪式上，洪钢提出了“第三种文化”：“一定有一些特殊的原因使德国成为欧洲最成功的国家，也有更多的原因让中国成为发展中国家里最成功的国家，现在，这两个最成功的国家走到一起了。我们双方一定都有一些值得对方尊敬的东西。”但是，第三种文化“既不应该完全由中国的企业文化做主导，也不应该由德国的企业文化做主导”。

跟洪钢的温和相比，毕桦的方式更直接。他是一个“眼睛里揉不得沙子”、“非黑即白”的人。“懒人我们是不要的。”他斩钉截铁地说。

这并不是危言耸听。如果有德国员工在周末不接电话，他会毫不犹豫地“合法”开除。到目前为止，纷美在德国的工厂开除过工人，也炒过高管。甚至为此被员工告上过法庭，最后被法院判了一两个月的补偿金给员工了事。

而对于被炒鱿鱼的那位高管，毕桦的理由是此人过于人性化。“人性化是有度的，多人性化都没关系，但是不能耽误事儿。耽误事儿同时人性化，那就要问责了。”

在德国员工眼里，毕桦已经树立了一个“讲原则”的形象。在毕桦看来，这种原则的树立只有一次机会。如果一开始没有打好基础，以后再改就难了。

洪钢说，毕桦是个good bastard（好混蛋）。对于这个称呼，毕桦自己作出了解释。

有一次，毕桦面试一个中国人。在听完要求后，此人感慨颇深。毕桦模仿了下对方的反应：“哥们儿，我听你说的这架式，你这是不给马吃草还让马儿跑啊！”毕桦说你说对了一半，不给马吃草这个对了，但我没让你跑，我让你飞，跑都太慢！

不过有时候，这个看起来严苛得不尽人情的老板也有柔软的一面。曾有员工说要买房，没首付，跟毕桦说能不能提前把几年的工资先支出来。毕桦的第一反应是这哪行？大家如果都支那还不麻烦了？但他马上会提供另一个解决办法，“我个人可以借你”。现在早借钱的已经开始还钱，他又借给新的。

但这种管理风格能否在德国行得通，洪钢表现得有点担心。“因为那个社会是个规矩的社会，德国有两个空间很神圣，一个是8、9月的年假，一个是下班后的私人空间。宏观上讲，这是他们缺乏竞争力的原因，但微观上讲，你又不得不尊重这种文化传统。”

同为持股者和管理者，洪钢和毕桦很少在一个问题上看法相同，但最后总能达成某种一致。“作为同一个企业两个公平的合伙人，我们对一件事情有不同看法非常正常，我们有处理分歧的机制和能力。如果你一天到晚把小的事变大了，那就是你自己没本事。我恰恰认为我们俩很互补，越做大，我的观点会越重要，越初期越草根时，他就更对一点儿。”洪钢说。

在对新招聘的德国员工进行培训时，洪钢发现，中国员工的工作习惯是按部就班，但德国员工点子多，更善于思考。用他的话说，就是“德国员工普遍都有知识分子倾向，喜欢思考问题，什么问题他都要讲出个所以然来。中国员工绝对不是这样”。在他看来，这很重要。“世界上任何行业都需要思考，因为创新就在里面。”

对于一个前有猛虎（利乐），后有追兵（模仿者）的行业来说，创新绝不是一句空洞的口号。比如，在产品创新方面，一旦被竞争对手领先，纷美就失去了一个机会，因为对方会很快用专利将成果保护起来。

让洪钢担心的是，“这是个长距离的游戏，如果利乐的创新速度在加快，而纷美的创新速度跟不上，就会掉队。”由于德国文化和员工素质的差异，洪钢对德国工厂寄予厚望。他认为很可能若干年以后，很多创新会来自于德国，反过来反哺中国。”

纷美在德国的登陆能撼动利乐全球的垄断地位吗？从现阶段情况看，毕桦给出了否定的答案。至少，没这么快。一个基本事实是，尽管已有三个工厂，但纷美在今年的总产能估计只能达到154亿包。即使利乐价格上涨，由于产能受限，纷美也满足不了更多客户的需求。

但起码，这是个不错的开始。