基于雇主品牌时代下人力资源管理战略初探

摘 要：本文在分析国内雇主品牌发展现状的基础上提出了四大人力资源管理应对策略：①以快乐工作为本，让员工找到更深层次的快乐；②加大人力资本投资力度，确保培训系统协调运行；③完善企业内部职业生涯管理体系，确保人力资源竞争优势；④加快建立核心员工长期激励机制进程。这四大策略对置身于雇主品牌时代的中国企业而言有一定的启发作用。

关键词：品牌 战略 快乐 职业生涯 培训

大幕初启，一切在平静中开始。然而，当中央电视台（CCTV）“导演”的这场盛大的2010年度雇主品牌评选落幕之后，一切在不平静中回荡。这一回荡便是“2010CCTV中国年度雇主”所产生的重大社会意义，以及对中国人力资源管理业界的深远影响。2010年是中国真正开始寻找雇主品牌的元年。2010年是中国人力资源管理业界最扬眉吐气的一年。这一切源于此次年度雇主评选大众参与的广泛性、专家构成的多样性、媒体宣传的立体性、企业参与的深入性和调查研究的专业性。种种迹象表明，我们已经跨入了崭新的雇主品牌时代。

1.雇主品牌的发展现状

“雇主品牌”的研究和评选来源于西方国家。美国《财富》每年都评选出十大“最愿为之工作的公司”。近年来，美国著名咨询公司翰威特公司在全球多个国家和地区进行多次品牌雇主研究。2005年，该公司携手《21世纪经济报道》共同推出中国最佳雇主的评选活动，以此作为本年度亚洲雇主品牌评选活动的一个重要组成部分。

最佳雇主也就是品牌雇主，它不同于人们一般所说的优秀企业或者成功企业。顾名思义，“最佳雇主”是“雇员”眼里最好的“雇主”。与“最佳雇主”的名义相一致，翰威特公司对“最佳雇主”研究主要采用员工观点分析工具，即员工的敬业度模式。它是衡量员工对公司的热情，投入及承诺的程度。在亚太地区不论哪个国家，最佳雇主符合三个基本特征：始终如一地激励并鼓励员工展现卓越绩效；通过各种途径令员工感受到他们的价值是被公司高度认可；全面应用那些着眼于公司长期回报与持久性发展的管理理念。

2.雇主品牌时代下的人力资源竞争战略

2.1实施战略管理的必要性

战略是一个军事概念，在《中国革命战争的战略问题》阐释：“研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”因此，我们可以认为战略是指贯穿于一个系统在一定时期内决策或活动的指导思想，以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。

实际上，我们应该看到有三种现象是必然的趋势。然而，它们有别于目前战略所认定的内容。最重要的是它们基本上不是经济层面上的，而主要是社会和政治层面上的。这三种必然的趋势是：（1）越来越低的人口出生率加快了人口老龄化社会的步伐，劳动力面临的压力越来越大。（2）越来越多的事实表明社会收入分配的变化与人口的变化一样重要，但是通常却得不到同等程度的关注。社会收入分配的公平与效率是所有经济信息的基础，更是企业组织在制定战略时最可靠的信息来源。（3）人力资本投资服务于全球竞争力。所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略目标，无论是企业还是大学，或是医院，除非达到本行业表现优异的组织设定的标准，否则就没有生存的希望，更不用说取得成功。越来越多的组织依靠人力资本投资策略从而实现强化全球竞争力的目标，因此，雇主品牌时代下培训风靡全球。上述三种趋势对置身于雇主品牌建设时代背景下的组织而言，既是推动，更是挑战。人力资源管理如何做到随需应变，为组织的竞争策略实施提供便利这个问题值得我们思考。

2.2雇主品牌时代人力资源管理的应对策略

诚然，评选“最佳雇主”的过程本身也就是“雇主品牌”的一种打造方式，更确切地说，是一种由公众媒体或机构的“舆论”打造方式。但从根本上说，“雇主品牌”的打造是企业和社会共同打造的。其中，企业是“最佳雇主”打造的关键角色，它需要公司的所有者、股东、高层管理人员、各级经理人员及人力资源职能人员来持续，共同努力，重视其推广和建设，切切实实从企业的理念层次、制度层次和行为层次系统而有序地打造。雇主品牌的建设使人力资源管理体系经受了前所未有的考验，雇主品牌时代下人力资源管理从业者应如何应对挑战呢？

（1）以快乐工作为本，让员工找到更深层次的快乐

在倡导科学发展观，建设和谐社会的时代主题下，能让员工快乐工作的雇主就是好雇主。快乐工作强调了雇员的感受，从客观上说，雇主有责任让员工快乐工作，主要体现在雇主是否让员工有成就感、成长感和归属感，这也是衡量我们快乐工作的三个维度，而有竞争力的薪酬、福利待遇、企业文化等18个要素，则是构成这三个维度的重要内容（见图1）。

（2）加大人力资本投资力度，确保培训系统协调运行

“科学技术是第一生产力”和“科技以人为本”两大著名论断从战略的高度阐明了人、科学技术以及生产力三者之间的密切关系。作为科学技术应用于生产研究的主要载体——人是如何获取科学技术知识呢？答案是不言而喻的，那就是学习培训。培训是企业开发人力资源、提升员工素质最重要的手段，是企业对未来发展最重要的长期投资，培训不仅可以提升员工的技能，更重要的是可以将企业的价值观传递给员工，教会他们如何做事，如何做人。更为深远的战略意义是培训可以帮助企业统一愿景，提升企业发展战略的执行力。因此，加大人力资本投资力度，确保培训系统协调运行是优秀雇主人力资源竞争策略之一。

培训是手段，最终目的是营造企业学习文化竞争优势。通过培训体系的完善来促进学习创新企业文化的形成，营造企业整体竞争优势。

（3）完善企业内部职业生涯管理体系，确保人力资源竞争优势

越来越多的优秀雇主开始关注员工的职业生涯设计，企业通过帮助员工制定个人在企业的远景发展目标，进而与员工建立长期共同发展的机制，这就如同与员工签订了长期的心灵契约。

雇主要真正对雇员实施职业生涯管理，并使之促进组织目标实现却并非易事。企业内部职业生涯管理与个人职业生涯的自我设计不同，个人职业生涯自我设计并非一定局限在某个企业，其目标在于实现自身的价值和理想；而企业建立员工的职业生涯管理体系是以关心员工个人成长为起点，通过制度平台和培训辅导，将员工个人职业生涯发展保留在本企业，实现个人与企业的共同发展，保证企业人力资源的合理有效配置。

企业内部职业生涯管理体系构成要素主要包括职业晋升通道、晋升标准与评价机制、培训与轮岗机制及职业规划咨询机制四个部分。四个部分相互联系，缺一不可（如图2）。

（4）加快核心员工长期激励机制进程

核心员工是企业发展的中坚力量，建立长期有效的激励机制对组织生存发展具有战略意义。因此，组织必须建立适用合理的价值分配体系和激励导向性的薪酬制度体系，提高组织效率，降低组织成本。一个企业组织要想有凝聚力，必须有一套上下一致的长期激励机制和前后连贯的薪酬政策。

许多企业在提供薪金保障基础上加上分红、股权期权等长期激励手段，使得企业向心力和凝聚力得到增强。微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15%的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范。

3.中国企业创建雇主品牌的前景展望

后工业化时代的人本管理是效率管理与动机管理的结合，不能片面地理解为“以人为本”或者是“以效率为本”，而是在效率和动机之间找到平衡点。以“快乐工作”为例，这不是空洞的口号，而是品牌雇主人本管理的核心理念，包括三个管理对象：工作与人的关系、工作中的人际关系、人与组织的关系。

“CCTV中国年度雇主调查”评选出了十家优秀企业，分别是阿里巴巴、爱立信、百度、海尔、甲骨文、联想、万科、星巴克、杨森和伊利，这十家企业包括了跨国公司、合资公司、本土企业、生产型企业、服务型企业、创新型企业，这个结果有较好的代表性。因此，我们相信，在不久的将来，一批中国雇主典范定会涌现于中国大地，一批优秀的中华民族企业定会屹立于世界东方。

参考文献：

[1][美]彼得.德鲁克著.21世纪的管理挑战，机械工业出版社

[2]高文举.培训管理，广东经济出版社

[3]刘向明.快乐工作与后工业化管理.中外管理，2011

[4]如何保持员工的培训持久力.人力资源开发与管理，2010，6

作者简介：

甘松盛（人力资源经济师，工程管理和金融学双硕士），具有十多年的（集团）企业经营管理工作经验。