创业之初的企业人才问题浅析

创业之初的企业人才问题，表面看是企业的人才流失问题，深层次上看，是员工对企业的信任危机和企业的人员培养问题。员工对企业的不信任，影响了员工对企业的忠诚度，企业培养大众人才和能独立创业的人才使员工独立创业和跳槽成为可能。可以通过建立企业与员工的双重信任和培养只适合本企业的人才的方式来解决。

一、创立之初的企业人才问题存在的原因

（一）员工对企业的信任问题是员工离职的主要原因

创立之初的企业，人员少，规模小，资本少，组织构架简单， 几个、十几个、几十个人的规模极为常见。由于结构简单，企业主往往采用最简单、最直接的方式进行管理， 用人随意、职责不明确的现象极为常见。同时， 由于此时的工作核心是在市场竞争中如何生存，虽然企业的业务可能很多， 但是朝存夕亡的可能性依然很大。在管理不健全， 企业没有可以预见的明天的时候， 员工必然会缺乏安全感， 缺乏对企业发展壮大的信任。对企业的不信任， 自然会上升到对企业主的不信任，在这种心里下，员工一旦自己有可以找到更好前途的机会，必然会离开。

（二）行业进入壁垒低是企业员工另起炉灶的诱因

企业在创立时，由于资金技术、营销渠道等方面的限制，往往选择资金进入门槛低和行业壁垒低、营销渠道较容易开拓的行业，而且一般为小型企业。为了企业迅速壮大，创业者不得不精心栽培自己的技术人才或管理人才，使其成为自己的得力助手，让自己专心于管理或市场研发。在这种情况下，那些有一定技术能力、管理能力、营销能力的员工如果能够专心学习技术，认真协助管理、积极寻找客户就极易成为公司重点培养对象。而与此同时，如果该员工自主创业愿望很强，或者不甘于小公司工作的话，就会充分利用这个机会，专心于技术或客户管理，一旦时机成熟就会另起炉灶。

（三）企业在员工培训上的问题为员工离职提供了可能

从表面上看，创业之初的企业人才流失严重是管理的缺陷以及员工对企业的不信任。而在深层次上，是企业培训没有顾及本企业的特色的问题。由于企业在员工培训上没有考虑到本企业的独特性，而使员工离职成为可能。大部分创立之初的企业培养出来的人才要么是大众人才――能胜任本企业内部相关部门的工作，也能胜任其他企业中相关部门的工作；要么是专业人才――钻研与本企业工作的某一方面，或者是技术，或者是管理，或者是销售。当他们能够独立运用这些资源的时候，另起炉灶就不可避免， 即或员工不想自己当老板， 也会成为其他公司猎取的目标。

二、创立之初的企业人才问题的解决途径选择

学术界曾就中小企业留不住人才问题，提出了基本上比较一致的看法，即完善人力资源管理的各项制度，加强对企业文化的建设与管理，合理奖惩、让员工参与管理、进行员工职业生涯管理、期权与期股权等。这些措施对于已经跨过创业阶段的中小企业来讲， 无疑是可行的，但是对于创业之初的企业来讲， 还存在一定的理论与实践上的差距。首先， 创立之初的企业工作中心在如何抢占市场份额，站稳市场，迅速膨胀上，企业主不可能也不会花费很大精力来完善其人力资源管理，或者管理其员工的职业生涯。其次，创立之初的企业规模小，有的才十几个人，甚至不到十个人，这样简单的组织，企业主只需要采取最简单、最直接的管理方式。我们在调研中常听企业主这样讲， “你们的理论有道理， 但是我们还在为生存努力， 在朝不保夕的时候， 怎么能考虑这些？等我们再长大一点再考虑这些吧。”在企业没有可预见到发展前景下，期权、期股权也是空中楼阁。那么创业之初企业究竟该如何留住自己精心培养起来的人才，从而使自己能够迅速膨胀起来呢？笔者认为，鉴于创业之初的企业的特殊性，在留住人才方面，应该解决两方面的问题， 一是解决员工的信任问题， 提高员工对企业的忠诚度。这对企业很重要，没有忠诚的员工企业就无从发展。二是强化自己的培训方式，即不培养大众人才。同时，随着规模的逐渐扩大，逐步完善自己的各项机制。

（一）解除员工对企业的信任危机，培养员工对企业的忠诚度

创立之初的企业内的信任危机表现在两方面， 一是员工对企业发展前途不信任， 二是员工对老板的不信任。员工对企业的不信任，主要是因为企业规模太小，员工不知道企业究竟能走多远； 而对企业老板的不信任，则表现为对老板职业素质的怀疑，员工担心自己在明天就发现老板携款走了，而自己的工资还没发。虽然这样的案例很少，但即使只有一起，就足够引起员工对企业主的信任危机了。 因此，企业必须和员工经常沟通，让员工了解企业的情况，了解自己的努力决定了自己的企业的命运、 自己的未来。而另一方面， 企业方面也要有自己的良好的职业素养， 保持对员工的忠诚。员工对企业的忠诚是建立在企业对员工忠诚的基础上的。

此外，任用有三缘关系的人员也是企业解决员工信任危机和员工忠诚度的有效途径之一。虽然业界和学术界对家族企业的异议颇多，但不可否认的是， 具有三缘关系的人，对企业的忠诚度的确很高，所以对于创立之初的企业来讲，任人不必不唯亲。

（二）建立适合自己企业的独特的培训方式

解决这一问题，笔者认为可分为几个层面：对于管理人才的培养可借鉴日本企业管理中的工作轮换方法。在这些企业中，企业为了培养自己的管理人才，采用了工作轮换的方式。对于企业重点培养的管理人才，定期或不定期轮换其工作或工作部门，让其熟悉该部门的综合管理却无法深入细致研究某一领域的工作。这类员工在几年的工作轮换之后，可以非常熟悉本企业的综合管理，其知识在本企业内部是非常有用的，而一旦离开本企业，就失去了存在的基础，必须重新学起，而在原企业学到的东西则无用武之地。这就迫使员工不得不忠于自己的企业。对于培养技术人才，可把核心技术细分为几个部分，分别培养不同部分的人才。其次，建立必要的培训约束条款对保障企业、员工双方利益是及其必要的， 员工在接受企业对自己进行相关的培养的同时必须和企业签署违约赔偿协议，员工在接受企业培养的同时必须为企业的发展承担相应的义务。员工与企业间的相互信任在法律条款的约束下就建立起来了。在法律条款的约束下，既可以尽全力培养员工，企业也不必担心因承担员工离职的损失。

（三）发展中完善自己

虽然创立之初的企业与员工之间有了相互信任，并且在员工培训方面也尽可能尽善尽美，但是企业也必须完善自己的各项管理才能真正解决人才问题。任何组织都有其特殊性， 没有任何企业可以照搬其他企业的模式。 这就决定了企业主不可能拷贝来完整的管理模式之后， 再创立自己的企业。 企业的各项制度只有在其逐渐发展壮大的过程中， 逐步完善和规划。因此随着组织规模的逐渐扩大， 企业必须逐步完善自己的各项管理机制， 做好企业的人力资源管理得各项工作。

三、结束语

企业留不住人才的现象在创立之初的企业中极为常见，是影响这类企业生存和发展的主要问题。虽然表面看只是人才问题， 但深层次上， 是企业及企业主与员工间的相互信任问题。培训的独特性和培训的约束条款只能是一种被动的手段。只有企业与员工相互信任相互忠诚，人才问题才能根本解决。