基于企业战略成本管理视角的价值链分析

【摘要】本文从价值链分析入手,结合战略成本管理的基本思想,探讨企业寻求成本优势的战略途径,阐述企业运用价值链分析在战略成本管理中体现的优势所在,使其应用到企业实际管理中去。

【关键词】价值链分析 战略成本管理 应用

现代企业所面临的市场竞争日益激烈,它们承受来自于竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代产品的压力也越来越大。这种市场环境对企业管理方法提出了新的更高的要求。价值链分析正是基于这种环境而产生的一种现代企业管理方法。

一、价值链分析的涵义与战略成本管理的主要思想

1、价值链与价值链分析

价值链是美国学者迈克尔・波特(Michael E. Porter)于1985年提出的,他将价值链描述为:一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和一系列连续价值创造的作业,认为企业内部的作业是一个价值创造过程的组成要素。而约翰妙恩克(John Shank)和菲哥芬达拉加(V.Govindarajan)从企业所在行业角度描述价值链,把企业看成是价值生产过程中的一个环节,认为任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程,这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。

在本文中,我们将价值链表述为:企业的生产经营活动是一个价值创造过程,作为这一过程中的每一个环节的各项作业连接在一起构成的一个链。价值链分析是一种战略性的分析工具,最早被用于企业竞争优势评估和战略管理。从战略成本管理的层面上看,企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略, 并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。因此, 价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具,符合战略成本管理思想,成为战略成本管理系统的重要组成部分。企业每进行一项作业都要消耗一定的资源(如人力、物力和财力),而每完成一项作业也必然产生一定价值,并且随作业转移而转移到下一个作业上去,照此逐步转移下去,最后凝结成最终产品,提供给顾客,所以可以将现代企业看成为一个价值链。

2、战略成本管理的主要思想

战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。战略成本管理理论的主要思想概括起来有三点。

(1)成本效益思想

实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本,更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价,并非一味地节省支出。片面强调降低成本,势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性,从而影响企业长期战略目标的实现和核心竞争力的培养。

(2)成本外延思想

战略成本管理不仅包括企业内部的成本分析,而且包括竞争对手成本分析和企业所处行业的成本分析,通过将企业内部结构和外部环境综合起来,而全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。

(3)成本回避思想

战略成本管理重在成本避免,立足预防,控制成本的源头,由生产制造领域扩展到整个产品生命周期,包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护成本、保养成本、处置成本),使成本控制得以防患于未然,早期回避可以避免发生的成本。

二、价值链分析在战略成本管理中的应用步骤

1、识别企业内部价值链及其成本动因

识别企业内部价值链的主要内容是划分企业的主要价值活动。构成企业内部价值链的价值作业可分为主要作业和辅助作业两类。主要作业大致可分为:内务后勤、生产作业、成品储运、市场营销和售后服务五种。辅助作业大体可分为:采购管理、技术开发、人力资源管理和基础管理等四种。产品消耗作业,作业消耗资源,企业价值链的形成必定伴随着成本的发生,因此,在划分了企业内部价值链的基础上,还应确定影响各项价值作业的成本动因。战略成本动因可分为两大类,一是结构性成本动因,包括规模、范围、经验、技术、多样性等;二是执行性成本动因,包括员工责任感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、产品设计是否合理、通过价值链开发企业与供应商及客户之间的联系等。

2、将企业价值链扩展到产业价值链

在战略成本管理中,企业不应局限于自身的价值链分析,而应把企业置身于整个产业价值链中。为寻求竞争优势,企业必须从战略的高度进行分析,考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围。企业的技术开发人员如能加强同供应商的技术人员的协同关系,可明显地降低开发设计成本,提升企业的成本效能,同时,供应商的频繁发货可降低企业的库存量,减少库存保管成本和原材料中断成本。所以,改善企业和供应商之间的价值链关系,可使企业和供应商双赢。销售商直接与顾客打交道,可清楚了解顾客的消费需求,企业应重视销售商的意见和建议,处理好与销售商的关系,不但有利于扩大销售量,也有利于处理企业与顾客的价值链关系。

3、对主要竞争对手的价值链进行分析

行业中往往存在着生产同一产品的竞争者,他们或者与企业处于同一价值链环节,或者跨越价值链的几个环节。对其进行价值链分析就是在识别竞争者价值链和价值作业的基础上,通过对其价值链调查、分析和模拟,测算出竞争对手的成本,与之进行比较,确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势。

4、寻求企业的长期竞争优势

(1)对企业自身进行战略定位。首先,应考虑企业所处的行业环境。当企业所处的行业盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业可以采用成本领先战略;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。其次,应考虑竞争对手的情况。当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。

(2)有效控制并再造企业价值链。为了有效控制自身价值链,企业应该从以下三个方面入手:首先,在不降低价值(收入)的前提下降低价值活动成本;其次,在不提高成本的前提下提高价值(收入);最后,在不降低价值和不提高成本的前提下减少一项价值活动所占用的资产。在对企业原有价值链进行控制的同时,企业还要努力重新构造价值链。价值链再造不等于简单的改进,而是要从根本上改变企业成本结构和竞争基础。价值链重构的常用方法有纵向整合或一体化,在企业内部进行业务流程重组等,以此来保持与获取竞争优势。

三、价值链分析在战略成本管理中的应用途径

价值链分析在战略成本管理上的应用多种多样,但在应用中最突出也最重要的属优化企业内部价值链活动与企业间战略联盟的建立。

1、优化企业内部价值链活动

作业链的形成过程,也就是价值链的形成过程。但实际上不是所有的作业都能形成产品价值,在此基础上,一般又可将作业分为增值作业和不增值作业。增值作业可为最终产品增加价值,缺少它会影响顾客对产品或劳务的满意度。反之,不能为最终产品或服务增加价值的作业为不增值作业。内部价值链优化具体来说有三大步骤。

(1)确定价值链。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。当内部单元价值链不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包等形式,取他人之长补己之短,将企业内的价值链转移到企业外部。

(2)降低价值链的资源消耗。确定核心竞争力之后,要降低企业的总成本,必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。

(3)业务流程再造。业务流程再造就是打破企业部门职能的界限,使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行,去掉一些不必要的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率。

2、建立战略联盟,重构企业间价值链

联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议,不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长,有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以优化与协调内部活动,也可以与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。战略联盟抛弃了传统的“你死我活”的竞争模式,通过联盟每个企业都增强自身的竞争力,每一成员都能从中受益,是一种增值、双赢的伙伴关系。企业能否在保证产品的质量同时将其成本控制在合理的区域,保证正常的盈利空间,生产产品所必需的原材料或零配件的质量好坏、价格高低无疑是成功的关键。传统的做法是在十余家、甚至数十家供应商中进行选择,鼓励他们相互竞争,从中挑选能够提供高质低价产品的供应商。现在,企业一旦选定两、三家供应商,就和他们建立长远的、稳定的联系,帮助供应商降低原材料成本,提高质量,形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系,使得双方都降低风险,提高效益,真正做到双赢。企业间价值链的重新建构既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行,亦可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行。

综上所述,价值链分析是一种有效的战略分析工具可以避免传统成本管理集中于企业内部的“增加价值观”的缺陷,在市场竞争更加激烈的今天,为企业有效实施战略成本管理提供有效的分析手段。正如被大家广泛接受的桑克战略成本管理模式中所述,价值链分析是战略成本管理的三要素之一。价值链的有效量化分析必将推动战略成本管理的广泛应用。

【参考文献】

[1] 迈克尔・波特:竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.

[2] 刘冬荣、王琳:价值链分析在战略成本管理中的应用研究[J].价值工程,2005(3).

[3] 吕云霞:价值链分析在战略成本管理中应用的研究[J].管理科学与工程,2005(14).

[4] 杨玉容:论企业战略成本管理的价值链分析[J].上海财经大学学报,2005(6).