对关键事件访谈法的释义及分析

摘 要： 关键事件访谈作为一种广泛应用于成人培训和职业教育的定性研究方法，其最大的优势在于通过深度交谈建立在职受训人员核心的岗位需求与职业素质间的匹配关系，进而科学地对人力资源的开发、培训加以设计。然而，目前上述方法在具体应用中却存在一定的难点，而分析其难题产生的根源并采取对策予以消解，对于提升培训质量、改善受训者的行为与心智模式意义重大。

关键词： 关键事件访谈 释义 难点 对策选择

作为一种定性的分析方法，关键事件访谈目前被广泛地应用在在职人员的素质测评和教育培训工作中。它通过访谈者对受访者职业生涯中的某些关键行为的全景描绘和深度交流，进而洞察其所思、所想，最终获取其职业发展中最核心的素质特征。

一、关键事件访谈法释义

关键事件访谈法（Critical Incident Interview，或译为Behavioral Event Interview）是一种开放型、回顾型的事件研究交流方式。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过深度交谈了解他们在职业生涯中对重要事件思考方式和处理模式的选择，搜集行为实施的客观信息，并在汇总、分析和编码的基础上，挖掘出影响其岗位工作质效的相关因素和深层原因。同时，在不同的受访群体间进行对比，分析得出与目标岗位所匹配的核心素质，用以指导人员的改善行为与心智模式，提升工作绩效。

关键事件访谈的主要过程是请受访者回忆过去（通常为半年到一年）他在工作上经历的最具成就感或挫败感的关键事例。受访者应在采访者的引导下对上述事件进行“全景”的描述，形成一个完整的“故事”，包括：情境的描述、参与者的状况、采取的举措、个人的感悟及客观的结果，等等。其中，访谈重点应放在受访者在特定情境中所采取措施和行动方面，获取其当时的心理活动、态度动机及行动能力等关键信息，在以此为基础上建立起相应的素质模型和胜任条件。关键事件访谈法对于人力资源开发和管理具有独特的价值。其表现在：首先，该方法在观察、识别人员素质条件上具有较高的信度和效度。关键事件访谈聚焦于受访者亲历典型事件的细节回顾，通过引导使采访者深刻洞悉受访者主观观点和内心思考，切实“进入”他们的经验与困惑之中，获取的信息独具针对性和实效性。其次，关键事件访谈法不仅描述了当事人行为的结果，而且主动挖掘了行为产生的动机、个性特征、认知态度等隐性信息，这对于分析素质与行为间关联关系意义重大。最后，关键事件访谈还具有重要的引导和应用价值。该方法通过准确描述受访者处理工作问题的步骤、举措和结果，旨在帮助人们划清“可为”与“不可为”的行为界限，对于人员职业生涯行为模式的选择具有重要的导向作用。同时，也为各类组织实施教育培训、绩效考核提供了客观依据和角色扮演的主要“蓝本”。

二、关键事件访谈法应用中的难点分析

目前，关键事件访谈法在现实应用中客观地存在着一些障碍，通过分析主要可以归结为两个方面：一是作为访谈法其自身固有的研究缺陷；二是在实际操作层面上客观产生的问题。作为访谈方法的一种，关键事件访谈虽可以即时地获得第一手资料与核心信息加以纵深研究，但上述过程往往以消耗大量的时间、人力、物力为代价。通常而言，一次有效的关键事件访谈至少需要花费1.5―2个小时，这还没有计算相当长的前期准备和后期分析时间。同时，除了时间的有效供给之外，关于访谈的组织、专家的指导及技术上的支持也必须花费相当的费用，这样必然带来一笔不小的成本开支。由于在实施中费时、费钱和费力，因此决定了关键事件难以大规模开展而只能限定在小范围职位内实施，而这又会直接影响研究的质量。此外，访谈能否取得预期目标，访谈者的应变能力显得极为重要。但是仅仅依靠交谈这种主观获取信息的方式，是无法避免语言信息被伪造、夸大与曲解的。一方面受访者所说的和真正所做的可能会有很大的出入，另一方面访谈者由于没有直接、仔细地了解受访者的日常生活，因此难以清晰地梳理其思想脉络，进而误解对方话语也在所难免。最后，关键事件访谈过程往往将焦点过于集中在具有决定性意义的事件及个人核心素质的提炼上，因此可能会失去或偏废一些次重要但仍与工作有关行为特征信息。

在实际操作层面，关键事件访谈存在着一定的技术缺陷。首先表现在访谈的组织与问题设计上。关键事件访谈通常要求受访者回忆和描述过去在工作中最具成就感或最具挫折感的代表事例，并对其表述做出了具体的限定，然而受访者在接受访问时却往往难以回忆出一个程度很高的典型事件。这是因为受访者在过去短期内可能大都在从事一些例行、日常的工作事务，而另一些事件虽然有较深感受但有难以描述其细节，如时间间隔已久、情势发生变更、长期积累的效应等，而受访者无疑难以把握。同时，成功和挫败二者存在着辩证关系，成功之中可能包含美中不足，而挫败过后也孕育了新的成功。那么，这种转化规律也客观增加了受访者的区分难度。其次，采访者的素质高低也直接关系着访谈的成败。通常而言，访谈者与受访者的关系直接影响着访谈的质量，较为熟悉、亲切的关系会增强访谈的可信度，反之，便会导致访谈中的无效信息的增加。因此，这对访谈者的应变能力提出了很高的要求。同时，访谈人员在实施访谈前必须经过相关的专业培训，包括如何选取代表性的人物和事件，如何把握访谈的节奏与时间，如何控制受访者的情绪，如何建立良性的信任关系，如何科学地引导访谈过程，如何挖掘出受访人的行为根源，如何提炼其核心能力，等等。然而就目前而言对于上述各环节训练却十分缺乏和不规范，访谈人员往往在访谈中仅仅扮演“情况调查员”或“心理医生”的角色，难以做到深度交流与思想互动，也未能掌握科学的访谈技巧。再次，访谈结果的分析和应用上也存在相应的缺陷。关键事件访谈是一种技术和手段，其目标在于确定工作职责的内容，揭示岗位胜任的条件。因此，访谈的结果必然要与组织人员的选拔、培训、考核等机制有效衔接，方能实现访谈的价值。但是，目前运用在各领域的关键事件访谈都面临“落地难”的共性问题，访谈的结果多数未能与激励约束、需求培训、新陈代谢等机制对接，“束之高阁”的状况屡见不鲜。最后，关键事件访谈中还存在着一些技术上的瑕疵，包括访谈提纲的不科学、样本的采集不充分、程序运行的不规范、访谈缺乏技巧、辅助手段的不健全、分析技术的落后，等等，这些都直接影响着关键事件访谈法功能的实现。

三、关键事件访谈质效提升的对策选择

（一）科学掌握关键事件访谈法的特点和运行规律，最大限度地克服其自身的分析劣势。作为西方人力资源管理和培训的“舶来品”，在移植前我们理应首先对其基本特点和应用范围进行深入的研究，把握其特有价值和优劣属性。作为质的研究方法，关键事件访谈过于强调采访者和受访者间的互动交流和主客观视域的融合，在具体描述和评价上相当程度会受到现实环境、客观情势、信任程度及情绪高低等因素影响，所以访谈的结果往往伴随着较强的主观性、不确定性和模糊性，甚至会出现虚假、伪造和夸大的结果。对此，我们应当充分认知并加以克服，科学地确定访谈的目标，合理划定访谈的领域，与受访者建立起良好的沟通与合作关系，获取受访者的信任和支持，运用科学的方法和技巧，深描真正体现其任职特征的代表事件，并在交互思考中提炼其岗位特有的能力条件。同时还应当切实增强关键事件访谈结果的信度和效度。一方面，投入必要的时间、人力和财力，做好前期、中期和后期的各项工作，持续扩大受访对象的范围和层次，增加样本的数量。另一方面，加强定性与定量分析的结合。在访谈的同时，不失时机地开展问卷调查、实验、统计等定量研究，做到量和质的相互印证和全面分析，不断修正和完善关键事件访谈的结论。

（二）切实加强访谈者的业务培训和能力培养，提升访谈的质量。一是要夯实访谈者的专业知识基础。通过科学的培训和教育使访谈者具备相应的访谈专业知识，能够应付各种情境并驾轻就熟；能够采用规范的访谈程序和较高的访谈技巧与受访者进行深度交流。二是要致力于塑造访谈者诚恳、开朗和亲和的人格特质，从而使其获取受访者的信任，并在轻松、和谐的氛围下与受访者进行互动交谈，激发受访者的表达欲望和实话实说的勇气。三是要增强访谈者随机应变的能力，做到原则性与灵活性有机结合，以应付不同情境下产生的各类突发问题。四是要培养访谈者敏锐的观察力、较高的驾驭力和表达能力。采访者应当及时敏感地发现问题，捕捉受访者交谈中的细节，做到以小见大，追根溯源。同时，访谈者还应始终对访谈过程和内容保持思路清晰和高度兴趣，科学控制和引导话题，把握访谈的节奏与时间，引导访谈内容不偏离访谈目标。此外，访谈者还应持续磨炼自身的语言表达能力，掌握对方的话语体系和语言习惯，使其产生亲切感、认同感而愿意合作。

（三）规范关键事件访谈的实施过程，改革现存的弊端。首先，要做好访谈的前期工作。访问者要确定明确的目标并科学地选择受访对象，在访谈前对其基本信息和工作背景进行充分了解，在协商的基础上确定时间和地点，访谈时间要以受访者方便为宜，地点的选择也要切实考虑受访者的心情和感受，并在访谈前通过充分沟通就相关事宜达成共识。其次，在访谈提纲和问题的设计上，应当尽量避免受访者无从回答或难以表达之状况。可适当变通“最成功”或“最挫败”的提法和问法，而改变为职业生涯或岗位角色中引发其深度思考或印象较深的典型事件，以便于受访者迅速地回忆与筛选。再次，要遵循规范的访谈程序。一个完整的访谈应当包括前后紧密关联的若干步骤，即介绍与解释、工作职责界定、关键事件描述、总结归纳、访谈资料的编撰等。其中，关键事件描述是其核心环节，期间访谈者将通过受访者“讲故事”的方式获取最具价值的信息。在这一过程中，访谈者必须掌握科学的提问技巧，通过设计目标问题，使访谈过程中心明确、环节贯通；注意受访者对问题的界定和思维方式，遵循他们的思路，用他们的语言习惯加以表述和讨论，最终帮助被访者理清思路，并引导他们集中交流出真正体现职业素质的关键信息。最后，注重访谈结果的分析和应用。访谈结束后应对访谈内容进行科学的归类和分析，对其结果应当直接运用在人员管理、测评和培训之中加以检验，待成熟后将其作为该类别人员任职、培训、奖惩的参照依据。尤其是在考核初任人员之时，便可直接将其作为模板来判断相关人员与目标岗位素质模型的匹配程度。

参考文献：

［1］时勘，侯彤妹.关键事件访谈的方法［J］.中外管理导报，2002，（3）.

［2］风笑天.社会科学研究方法［M］.中国人民大学出版社，2005：262-268.

［3］Spencer，petence at work，John Wiley & Sons，Inc，1993.