加薪不如发奖金等则

加薪不如发奖金

有一项十分有趣的研究：纽约康奈尔大学酒店管理学院副教授迈克・斯特曼考察了一家大型多元化公司中从事多种服务及相关业务员工的薪酬情况，研究了700名2001年－2004年为该公司美国经营机构工作的雇员，斯特曼教授发现，公司给予员工“多少”薪水与“如何”发放它们之间有很大区别。对员工来说，“如何”获得常常比获得“多少”更重要(如果数目差别不大)。员工往往会因为一大笔加薪而笑逐颜开。但问题是，如果公司指望在某一段时间内通过将加薪与绩效挂钩来提升员工业绩，却并不现实。由于基本工资对于人们非常重要，雇员往往不会轻易冒险做出任何事情威胁到这项收入，除非那样可以使他们更加突出。反而是用奖金来刺激员工更好表现会十分有效，也许这是因为人们认为奖金是“额外”收入，因此他们更愿意冒险得到它，所以能刺激员工更卓越地表现。从公司的角度看，发放奖金无疑更经济，因为它是一次性的事件，而加薪却常常需要持续到下一年(加薪成了一种固定成本而奖金则不是)，那么，对于公司而言，要想将薪酬与绩效挂钩，又能控制成本，是不是加薪不如发奖金?为了找到答案，斯特曼进行了若干“假设”实验，其结果十分具有挑战性。研究表明，发放奖金比加薪更有利于提升员工绩效。但其实从长远看，由于加薪本身有持久性，其稳定员工心态并有所激励的效果应该会比发奖金要史好。

(摘自《安邦管理视野》)

没有成本的创新

一说到差异化创新，似乎普遍为人接受的逻辑是，巨额的投入带来了巨大的创新能力。不过并非创新只有高投入才能产生高回报．而低投入则难以产生。

美国商业银行(commercial Bank)选择了一条与众不同的道路。起初．它改变了银行以往的惯例，一周七天都在各个支行提供服务，而且将服务时间破天荒地延长到晚上11点。对于那些只有休息时间才能够去银行办理业务的普通顾客而言，这意味着前所未有的便利。而且，商业银行还在每一家支行都设立了零钱兑换处，无论是不是银行的顾客，都可以免费使用这里的硬币兑换机。更重要的是，银行培养出了一批真诚为顾客服务的员工。与其它银行那些例行公事的职员不同，他们的服务往往能够赢得顾客的友谊。

良好的银行环境、深受欢迎的报纸和咖啡、便利的银行设施以及友善的银行员工，所有这些都需要支付成本，这些制造了服务差异化的成本从何而来?美国商业银行采取在每一个市场上都提供最低的存款利率，而将节约下来的资金用于提供更好的顾客服务。在存款利率低多少上，经过了精细的计算它将利率定在比一般水平低0.5％。通过调研分析，他们发现在这个利率水平上，支撑起来的服务水平却完全是其他竞争对手难以提供的。很多顾客对这种便利的满意．要远远超出对这家银行存款利率稍低的不满，因此他们选择成为这家银行的忠实客户。因为这种几乎不太耗费成本的创新活动，它成为美国成长最快的银行。

(摘自《安邦管理视野》)

让所有的员工成为决策者

在很多公司里，信息是领导者的权力(power)，而在思科，信息是每一个员工的权利(right)。

思科的员工出差通常都不用和上级打招呼，只要将个人的未来工作计划在网上即可，经理们一般也不会介入到员工的出差或报销流程中去。出差归来，只需打开一个叫做iExpense的应用程序，就会生成一个差旅支出报告，只要各项支出都在思科的出差津贴规定范围之内，这份支出报告就会自动通过。对于少数需要人工批复的程序，思科利用系统设置了48小时回复的自动控制功能，从而将所有事务性工作都最大限度地搬到了网上。比如，客户提出期望借一定金额的演示设备，下级将此申请用邮件递交给范建人，如果48小时内没有回复，此邮件就会被自动转送到范建人的老板中国区CEO林正刚那里。如果林正刚在48小时内也没有反应，邮件便会继续上传到林正刚的老板那里。按照范建人的话说就是：“谁也不愿意做坏人，那就让系统做坏人，而这个‘坏人’还更可信、高效。”从而从制度上杜绝了个人成为企业高速运转的瓶颈。

思科的许多日常管理实现了决策自动化，通过合理的规定与先进的业务流程的配合，权力下放恰恰杜绝了错误的发生。思科全球CEO钱伯斯说： “在今天的经济发展速度下，我能作的决定是有限的，我能收集的信息也是有限的。我想作的是一些大的战略性决策。我把决策权分配给那些最接近执行环节的人。”另一位思科高级经理Donna Soave也认为，“对于某些标准，你必须牢牢坚持；但对其他事情，我们允许你自由发挥。”

(摘自《安邦管理视野》)