浅议中小房地产企业开发项目成本控制

近年来，房地产市场调控政策的持续影响，中小房地产企业的销售额同比普遍下滑，资金回笼困难，再加之融资渠道受阻，已严重危及到了中小房地产企业的生存和发展。在我国，由于中小房地产企业发展不平衡，在发展的过程中困难重重，导致中小房地产企业资金运作能力不强，资金周转率较低。市场调整之际，资金回笼困难，他们面临的资金压力现已十分巨大。在现阶段国家“严厉”宏观调控下，很多中小房企表现出后续拿地动力不足。银行收缩银根，而房地产企业融资渠道又较单一，部分中小房地产企业资金断流趋势显现。面对融资渠道受阻，销售业绩不佳带来的资金匮乏压力，中小房地产企业不得不重新审视如何加强对开发项目的成本控制，在暂无法“开源”的情况下，退而选择高效“节流”不失为权宜之计。

一、中小房地产企业加强开发项目成本控制的现实意义

房地产企业开发项目是指：依法取得土地使用权的使用者在国有土地上按照已通过的审核设计方案进行基础设施、房屋住宅的建设。其成本则是在一定时期内为完成该项目而耗费的物质资源（人力、物力和财力）。中小房地产企业开发项目成本亦是如此，主要包括土地出让金、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施建设费、销售推广费用、财务费用、税费等。

从2010年初开始，房地产行业政策逐步趋紧，国家通过金融、税收、土地、财政、法律、行政等一揽子政策对房地产市场进行轮番调控。2011年，对房地产行业的调控延续了2010年的调控方向，目标更加明确，政策更为严厉。在多种调控手段并用的情况下，全国一二线主要城市房价涨幅明显放缓，成交量也有所下滑，房地产市场已进入一个调整时期。

由于前些年土地及资本市场运作不够规范，以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业经历着粗放式的管理状态。但国家宏观环境宽松，刚性需求旺盛，很多房地产开发企业抓住了这段黄金时期，在这段时间内得到了快速发展和壮大，房地产开发企业如雨后春笋般设立起来，大大小小的房地产企业到处都是，新设立了许多房地产企业，甚至很多原本不从事房地产行业的老企业也设立了房地产公司，在大家眼里，房地产这个行业是个堆满黄金的行业，所以只要有钱、有地，全都涌入房地产行业，在一定程度上造成了这个行业的粗放式发展。

但随着房地产行业的日益规范，房地产开发企业开始逐步走上了集约化、规范化、精细化的发展道路。近年来，国家加强了金融市场管理，同时逐步加大了对房地产行业的宏观调控力度，特别是在2011年，银行多次上调存贷款基准利率、银行存款准备金率，各大城市限购、限贷政策出台，就在今年10月份多个城市上调首套房贷款利率水平，幅度在5%—50%不等。这一切措施都导致购房者的购房成本不断提高、开发商的销售压力和融资压力不断加大，加之房地产市场的竞争日趋激烈，房地产行业的获利水平已大大下降。

综上看来，从一定程度上说，开发成本控制得好与否将是未来房地产企业决胜的关键砝码。

二、中小房地产企业发项目成本控制不力的主要原因

中小房企在开发项目成本的控制过程中，存在许多现实的的控制难点，这些难点是导致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：

1.开发项目成本繁多复杂

房地产开发成本项目涉及面广、内容繁多、计算复杂，导致成本控制难度较大。

2.招投标过程控制不严为后期建设成本控制埋下了隐患

招投标过程控制不严，甚至招投标变成形式主义，招标前期考察、招标、开标、评标等环节把关不严，失去招投标的预期效果，让本来不合格的合作方进入，为后期建设中的成本控制埋下了隐患。

3.合同签订时把关不严导致成本失控

在合同签订时把关不严，合同中约定的工作内容不完整或约定不明确，导致在合同执行过程中承包方或施工方不断要求签订补充协议或补充合同，而开发商为了保证工程进度和工程内容，以保证按期交房，不得不一而再、再而三地答应签订补充协议或补充合同，被承包商或施工方“挟持”，使得最初签订的合同变为开口合同，从而导致新增加许多工程项目，成本支出也相应大大增加，导致成本失控。

4.施工方与监理方串通一气导致成本控制相应失效

施工单位与监理单位之间可能会串通一气，导致监理失去独立、客观、公正的立场，使监理的监督职能弱化或完全失效，从而导致成本控制相应失效。

5.委派的现场工程师责任心不强

甲方委派的现场工程师责任心不强，监督不到位，甚至可能会被施工单位或监理单位拉拢而没有尽到委派监督责任，从而导致现场成本控制力度减弱。

6.前期设计考虑不周全致使后期变更成本增加

前期设计时考虑不周全或不成熟，在施工前或施工过程中不断进行设计变更，导致原来的设计不被采纳而形成浪费，或者因设计的变更带来工程量的增加或修改，从而导致成本的增加或浪费。

7.抢工现象严重导致成本控制有心无力

时间就是金钱——这一道理房地产企业非常清楚，所以由于房地产开发企业普遍存在的抢工问题，导致成本控制有心无力。由于抢工，建设过程中的各时间节点被大大压缩，最初的建设计划可能被完全打乱。由于招投标过程较长、合同审批程序复杂，但为了抢时间和进度，房地产企业普遍存在的一个现象就是：公开招投标演化成邀标或议标，承包商先组织进场施工后补签合同，先使用材料后谈判价格并签订合同等等，此类“先上车后补票”的行为致使房地产企业的主动权被大大削弱，进而导致成本控制手段失效，最后只能感叹“都是抢工惹的祸”。

8.成本控制与工程质量之间的矛盾导致成本难以控制

部分有决策权的领导为了打造“精品工程”、追求产品档次和视觉效果，常常是不惜代价使用质量不好但价格贵的材料，将成本二字置之脑后，这也让成本控制变得十分无奈和苍白无力。

三、中小房地产企业加强开发项目成本控制的主要措施

1.梳理项目开发作业流程

要有效地进行房地产开发成本的控制，首先必须要对开发作业流程进行认真梳理，根据梳理出的各阶段开发作业工作内容，确定各阶段的成本支出内容有哪些，它们的结构比重情况如何，以此确定各阶段成本控制的重点项目和关键节点分布，同时根据重要性原则对梳理出来的那些在各阶段成本金额中所占比重较高、影响较大的成本项目进行重点关注和控制。

2.作好目标成本预测

在正式开工建设前，要根据整个开发项目的规划、设计和定位情况，作好目标成本预测工作。进行目标成本预测时，一定要严格按照规划设计情况，尽可能地将成本项目考虑周全，特别不能遗漏大的工程项目和支出内容，否则目标成本就不准确，导致失去其指导、控制意义。特别是如果进行了设计变更，可能会对目标成本的影响较大，那么此时就要进行目标成本的修正和调整。例如重庆的龙湖、金科等企业，就专门设置了经济测算岗位，专门负责对项目的目标成本、预期利润进行前期测算和后期调整。

3.做好前期设计和减少各类变更

前期设计在整个项目开发过程中起着决定性的作用，成本控制必须围绕设计情况进行，如果设计不断变更，则成本控制效果就会大打折扣。部分开发项目为了抢工期尽快开工，前期设计较粗糙，要么设计内容不完全，要么设计不科学，加上部分领导在建设过程中临时改变想法，导致对最初的设计进行变更，这就会导致成本相应会发生变化。所以做好前期设计、减少后期的各类变更是进行有效成本控制很重要的一环。

4.严格招投标管理及合同管理

通过招投标确定了施工单位和合同价格后，开发项目的建设总成本基本上就确定了。但在实际操作中，可能会出现标底泻漏、围标串标等不规范行为的发生，这就会影响招投标的公开、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同时，合同签订时也要注意，是签订总价包干合同还是据实结算合同，对项目总成本的影响会很大，而且开发项目建设周期较长，建材的价格波动较大，对于价格变动的处理约定也会直接影响到项目总成本的高低。所以严格招投标管理和合同管理，将会有助于成本的有效控制。

5.控制作业节点并安排好工期

建设过程中要根据项目设计情况、施工工艺特点、材料使用要求、当地天气、劳动力变化情况等影响因素安排计划好各阶段的作业节点，并据以安排好建设工期，尽量使作业节点和工期安排合理，避免不合理的停工、窝工、待工，也不会造成不合理的工期压缩，以保证工程质量，减少因赶工抢工导致出现工程质量问题而增加的返工支出和维修支出。

6.严格控制现场签证

现场签证是否规范是成本是否得以合理确认的关键资料，要事先明确规定现场签证人员及其权限，并严格执行现场签证规定，以避免随意签证导致的不合理成本支出增加。实际执行中，部分公司在确定项目现场签证人员时不明确，金额权限规定也不明确，导致出现无权签证的人签证、签证不规范、超金额权限签证等情况的发生，在成本认定的时候就存在相应的困难，这给成本控制也增加了难度。

7.加强质量监督

项目开发建设过程中，开发商一定要重视加强对建设工程质量的监督和管理，安排专业人员对施工过程和材料使用情况进行监督和全过程跟踪。就实践经验来看，虽然聘请了监理单位对施工单位进行监督，但事实上因双方人员长期在一起工作，很容易导致监理单位最后与施工单位站在一起，失去了应有的独立性，监理在工作中“睁只眼闭只眼”，其监督效果就可想而知了。

8.加强结算审计

在各项目工程竣工后，根据施工单位报送的结算资料，及时进行工程的结算审计。比如金科地产集团在结算时一般要进行三重审计：首先是由公司工程管理部和成本管理部联合进行初步审计，称为一审；其次是聘请外部造价事务所或咨询公司在一审的基础上再进行审计，称为二审；最后是由集团内部审计部门在二审的基础上再进行审计，称为三审。三审后的审定金额作为公司与施工单位结算的标准和依据。当然，在审计过程中，一定要做好与施工单位之间的沟通和解释工作，特别是在审减金额时，一定要准备充足的证据并进行充分的沟通，以确保审计结果得到施工单位的认可。

9.进行成本控制绩效考核

项目的成本控制情况，要纳入对工程部门和成本控制部门的业绩考核当中，这样才能调动他们控制开发成本的积极性。在大型的房地产企业，已将成本控制情况纳入了全员的业绩考核指标，如果成本控制超过了目标成本且无合理的正当理由，则全公司所有人员的绩效成绩都会被扣分，只不过根据各部门、各岗位对成本控制责任不同区分出不同的比例而已，但考核的范围是全员范围。通过将成本控制与管理情况纳入员工的绩效考核，有利于调动成本控制的积极性，改善成本控制的效果。