陈虎:“共享”蓝图

2013年对电信行业而言并不平静。4G牌照陆续发放，给市场趋近饱和的电信行业带来新的商机；传闻已久的“383”改革方案终于出台，激起业内人士对行业第五次重组的热议和猜想；民营资本开始逐步进入电信行业，积极申请虚拟运营商牌照，正成为一些民营企业角逐电信市场的敲门砖。多重因素叠加，电信行业大洗牌趋势近在眼前。

行业转型，财务先行。作为一家业务范围覆盖全球140个国家的全球化通讯公司，中兴通讯股份有限公司2013年正式启动了全球财务共享服务中心建设，以实现对全球107家分支机构的有效管控，以及对整个集团财务资源的全面整合与管理，为即将到来的大变革时代厉兵秣马。

框架搭建

从国内来看，以信息化技术为依托的财务共享服务近几年才刚刚起步。然而，作为全球领先的综合通信解决方案提供商，中兴通讯早在十多年前就开始迈向了“共享之路”。

中兴通讯副总裁陈虎介绍，公司于1999年正式开始筹备财务共享中心；2001年，中兴通讯进行了ERP系统实施，最终实现了财务成本核算流程与业务流程的整合；2005年8月，共享服务的模式正式在公司数据事业部进行试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理；2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组；2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，财务共享服务中心正式成立；2007年12月，因业务需要财务共享中心迁址西安。

“自2013年开始，我们在中国财务共享服务中心稳定运营的基础上，着手建立全球财务共享服务中心。建立全球统一的财务信息系统、业务标准与操作规范、核算信息平台，以西安财务共享服务中心现有的平台为依托，逐步将分散在海外各个国家的财务基础业务统一、标准和规范，并转移至西安处理，形成一整套的系统、流程、制度和信息传递体系，最终建成以共享服务为基础的全球的财务管理模式。”陈虎说。

目前，中兴通讯财务共享服务中心已能够处理包括亚洲、非洲、北美洲等在内的全球30多个国家和地区分支机构的基础财务业务，包括收入、成本、费用的核算，以及资金的集中收付管控。与此同时，根据外汇管制程度的不同，中兴通讯还在欧洲、中东、非洲、东南亚等地设立了区域资金集中中心，实现各地资金的可视、可控，对集团的集中管控能力、资金调配能力、财务业务支持能力都产生了有利的推进作用。

“通过共享服务中心的建立，可以实现对各部门、项目、合同的成本和费用的全面管控。同时，由于数据集中，还可以更好地总结、制定和推进降低成本的管理举措。此外，不同于传统财务部门的成本中心，共享服务中心作为利润中心，还能以服务水平协议方式与内外部客户约定服务标准，并根据约定，结算服务费用，也促使其自身业务的不断优化、成本的持续降低。”陈虎说。

体系支撑

财务共享中心建成之后，如何为旗下107家分支机构提供高效率的后台服务，是摆在陈虎的财务团队面前的一个现实课题。

陈虎介绍，经过多年的摸索，中心通讯已经建立起了“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”的全球财经管理模式。这一庞大的财务体系纵向分为执行层、控制层、指导层，横向则包涵“6+1”个系统。

从原始的凭证处理到形成财务报表，中兴通讯的基础财务活动都在执行层（财务核算系统）完成。控制层职能体现在各分子公司、海外运营机构中，承担业务财务的职能，向上提供业务单元信息，并将公司战略要求在业务单元推进、落地。指导层体现的是支持公司战略决策的战略财务职能，负责牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作、为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持。经营决策支持系统、预算控制系统在控制层和指导层都有运用和体现。

“6+1”系统则包含了满足企业财务核算要求的财务核算系统、资金管理系统、税务管理系统，具有管理会计职能、使企业具有内部竞争力的经营决策支持系统，预算控制系统和成本管理系统，以及研究全球财务管理的问题与方向的财务研究院。

“其中，资金管理系统不仅负责资金的统一收付，还具有债权债务管理、融资管理、全球资金的调度管理、汇率风险的管理等更广泛的职能。税务管理系统主要是在全球复杂多变的税务环境下，从税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查四个环节考虑如何搭建法人结构、如何将税务核算与核算体系结合、如何使申报形式符合要求、如何应对税务稽查与检查等。成本管理系统采用了全成本管理理念，将成本化为可对象化的费用，使成本的提取维度不断精确。财务研究院重点针对全球各国的商业模式、资金及汇率、核算政策和核算实务领域的突出问题，以项目化运作方式予以跟踪推进。”陈虎说。

与其在降低成本、提高效率、促进政策落实等方面所体现出的优势相比，财务共享中心的风险也显而易见。例如，由于组织架构不恰当、共享中心人才紧缺、业务变动带给员工的心理不平衡等可能导致的管理风险，或者因业务范围确定失误、地理位置不利、实施方法错误等造成的战略风险，以及在IT系统运行、软件升级等方面存在的技术风险。对于这些风险，陈虎也深有体会。

陈虎指出，对于管理风险，沟通、企业文化和领导承诺需要贯穿整个变革的推行过程，这是共享得以成功推进的重要保证。同时，要注意过程中的管理技巧，如信息传递、控制制度以及培训宣传等，以实现企业上下团结一致，意见统一；对于战略风险，需要根据公司的整体战略和环境，以及共享服务中心的战略定位，进行完善、缜密的讨论和判断，并提前完成详细的总体规划、详细路线图、问题处理机制等方案，以便共享服务可以循循有序的实施；对于技术风险，需要基于全面的识别和评估，充分考虑企业的现有技术、流程和人员基础，提前完成信息系统和业务流程的设计、评估、优化，并进行充分、全面的测试和持续改进。

“一个企业能否成功实施共享服务，主要关注三点：第一，战略是否支撑。比如企业是否认同财务是一种服务？财务是不是想做更多的有价值的事情？第二，要有一个很好的信息系统的支撑。第三，企业的组织结构和人员管理。”陈虎指出。

陈虎认为，进入共享服务时代的财务管理方式将发生巨变。整个财务功能会向移动化方式提供，财务未来就是云计算中心、企业的大数据中心。从作用上看，过去财务更多是用来存，做成三张报表，现在主要是应用，把它们分析出来，传递给需要的人。从表现形式上看，过去的财务更多表现为数，现在要做转换成信息，上升为知识体系。

“财务的变革也会对财务人员产生巨大影响。”陈虎说，“财务职业发展道路更加宽广，财务人员更加多元化，财务部门更多体现‘财务非财务化’，即非财务人员从事基础的财务工作，更多潜入业务中间，跟企业战略和经营过程紧密结合，建立起一个整体机制。”

融资战略

在行业转型背景下，中兴通讯未来将在“三网融合”的进程中快速准确地把握市场的脉搏，不断调整自身发展的方向，创造新的业务模式和热点产品；另一方面，4G时代中兴通讯在固定资产投入方面肯定不会手软，中兴一定要在这个过程中进一步拉大优势，提高品牌价值和影响力。

“目前中兴在中国的4G市场捷报频传，中国移动、中国电信的4G设备集采中，中兴双双拔得头筹，市场份额占据第一；在中国电信4G核心网集采中，中兴更是以绝对优势拿到了超过一半的市场份额。我们不仅在4G领域抢占先机，会进一步在4G终端技术上集中爆发一直以来的积累。随着4G时代来临，高速处理器、高清大屏幕、多任务处理、高清拍摄、自身软件优化等都将成为4G中高端手机标配，必将对中小手机厂商带来新一轮‘洗牌’，中兴要在这个过程中进一步提升自己。”陈虎说。

然而，在运营商纷纷加大投资、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持畅通的、低成本的融资渠道不仅是各大电信业“巨头”在这场“肉搏战”中取胜的关键要素，也是其他通讯企业在竞争日益激烈的市场环境中安身立命的基本法门。

融资渠道是一个不断摸索的过程。企业只有具有多渠道的融资方式，才不会对银行产生过度的依赖，才可能获得更低成本的融资，从而使企业整体的偿债能力、负债结构也能得到有效的改善。对于中兴通讯来说，融资渠道的拓宽包括三方面的内容：

首先，适时调整融资决策。企业进行融资决策时，需要根据当前时点自身的经营业绩、资金实力、财务状况、盈利水平、融资结构、融资成本等多方面情况进行比较分析，并结合可预见性的业务发展及资金预算，适时调整自身的融资决策，判断符合当前时点的最低成本方案。

其次，全球资源调配。企业全球化的发展，也带来了全球资金的运作，因此，要建立全局视野，根据全球资源最优调配的理念，利用不同国家和地区的资金政策、制度、方式，来获取最低廉的融资成本。

再次，不断创新融资方式。金融市场的发展日新月异，企业不能停留在股票、债券、贷款等常见的融资方式，应充分结合自身业务特点，寻找、创造更为新颖的融资方式。例如目前建筑行业多实施的BT、BOT融资以及通讯业采用的运营分享的风险融资方式等，其实都是依托行业特性，所创新出的新型融资方式。新型融资方式的创新，有效地利用企业的资源，降低融资成本，分摊融资风险，对企业的发展具有非常积极的作用。