适应能力VS教育能力

虽然可口可乐、麦当劳这样的企业由于成为“价值标准，而让那些吃中餐的消费者心甘情愿地放弃习惯品味，但大多数跨国公司就没有这么幸运。在理论界讨论，应该先做大还是先做强”时，强大的跨国公司纷纷在中国市场折戟沉沙。人们猛然发现达尔文的“适者生存”才是企业成长的圭臬，中国本土企业既不强也不大，但竟然有强大的生命力。

应该说，跨国公司具备强大的市场研究能力。从他们的研究报告看，他们对中国消费者琢磨的透彻程度似乎比本土企业深得多，我对这类研究报告的评价经常是“有数据，没感觉”，报告的结论通常是对的，但也是“不对劲的”，总有隔靴搔痒的感觉，没有点到穴位。

策划专家叶茂中经常说，市场调查是调研公司的事，他到市场就是找感觉的。市场的感觉有时只可意会，不可言传，这就是营销神奇的地方，营销从来不是完全的科学，更是艺术。

中国本土企业的能力不在于调研能力，而在洞察能力，不在于拥有资深，庞大的调研队伍。而在于老板深潜市场，中国很多本土企业的老板创业之初就是企业的“首席推销员”，他们对市场是有感觉的。

特劳特在《营销革命》中曾经说到，有效的营销战略来源于高层“深潜市场”，战略就是通过深潜市场实现“成功战术的一致化”。在企业没有做大的时候，本土企业的老板们虽然没有读过特劳特的书，但他们比特劳特要求的做得还好。

但本土企业做大后老板在干什么?有的在跑政府低成本拿资源，有的在跑资本市场圈资源，有的在赶场子“做报告”。真正深潜市场的又有多少?即使偶尔，也是兴师动众“视察市场”，而不是静悄悄“深潜市场”。现在中国的大企业老板谁能像宗庆后那样泡市场?更不要说深潜市场了。

如果老板失去了对市场的感觉，那么整个企业都会失去感觉，因为本土企业普遍还没有建立基于组织的营销能力。一个老板对市场的感觉大约只能维持三年时间，三年后就只能隔靴搔庠了。

跨国公司的主要竞争优势不是品牌，而在于它是价值标准，有教育消费者的能力，因为它们来自发达国家，被发达国家的消费者所认同，即使我们不喜欢，也只有认同。

麦肯锡的研究表明，由于中国的快速崛起，正在迅速获得心理优势的中国消费者开始怀疑跨国公司的价值标准，至少不再盲目祟拜。这正是本土企业的机会。可惜的是，不少企业正在失去对同胞的直觉与理解。