基于人均绩效考量的企业成本管理问题刍议

摘要：本文通过中石化及埃克森美孚2013年的人均营业收入及人均利润等相关数据的对比分析，点明中外知名企业在人均绩效方面的巨大差距，籍此发现国内成本管理方面的缺陷。在正视这种差距及缺陷的基础上，关照实务层面，具体而言以高新技术企业或服务型企业的相关情况为论述中心，分析其成本管理的现状，点明存在的主要问题。在此基础上，多维度地探讨提升人均绩效优化企业成本管理的可行路径。

关键词：人均绩效；成本管理

中图分类号：F275 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

一、人均绩效的中外差距及问题归因

所谓人均绩效，实际上是企业等组织总体绩效与参与或涉及主体数量的对比值，是在假定每个人绩效创造一致的前提下对总体绩效均分计算的一种数据。人均绩效虽然不够精确和科学，却是企业等组织本身发展水平及竞争力的重要表现。相对于人均绩效而言，人均产出及人均利润的使用频率更高。

相对于人均绩效而言，人均产出及人均利润的使用频率更高。其中，人均产出是企业等组织在特定时段（一般是一个会计年度）形成的产出总额（或称营业收入）与员工数量形成的比值。这是人均绩效的一种关照数据，不过比较笼统而宽泛，不够确切。例如，2013年中石化的营业收入为4572.011亿美元，该年度该公司有员工368953，人均产出为123.92万美元。与其排名呈现胶着状态的埃克森美孚当年的营业收入是4076.660亿美元，是年有员工75000人，人均产出为人均产出543.55万美元①。

人均利润是企业等组织在特定时段（一般表现为一个会计年度）形成的利润总额与员工数量形成的对比值，这是衡量人均绩效总体情况的一个关键数据。中石化2013年实现利润89.321亿美元，人均值为2.421万美元。与其排名呈现胶着状态的埃克森美孚当年的实现的利润额度是325.8亿美元，人均利润是43.44万美元②。

由此可见，虽然二者在人均产出方面有所差距，但相对而言人均利润的差距更大，后者甚至几乎是前者的近二十倍。即，二十多个中石化员工创造的利润等于一个埃克森美孚员工创造的利润。之所以出现这种现象，最直接的因素是成本费用问题，中石油较高的成本费用支出严重挤压了其利润空间。

在这表面数据及问题的背后，隐含的是国内企业组织成本管理方面的滞后，确切说就是国内成本管理对个人绩效、个人成本、人均利润等考虑不足。

二、目前企业成本管理的现状及问题

在系列企业组织中，高新技术企业或服务型企业主要通过人力资本或者以人力为载体的知识资本来推动价值增值，是推动成本管理趋于人均绩效转型升级的主导力量，不过目前的情况也不乐观。

（一）成本管理中“人”的要素地位偏低

虽然，高新技术企业或服务型企业的具体成本结构中也以人工成本为主。不过，在具体的成本管理中，往往按照一般企业成本管理的模式，系列相关企业财务管理制度之成本与费用管理中往往将人力成本和其他成本并列一道考虑，而没有形成以人力成本管理为核心的意识和管理模式，与人力成本在该类企业中的地位不相符。

（二）人工成本的关照维度比较片面

虽然，在高新技术企业或服务型企业中，人工成本或者说依托人力的知识成本是价值创造的原点。但是，在部分企业往往把人工成本当成纯碎而整体的资本支出或者耗费，而没有意识到人力资本本身是担负价值创造大任的主体，没有从价值创造最大化或者人均绩效角度探讨思考，也缺乏人均成本、人均绩效、人均产出等方面的意识。

（三）成本管理的目标及相关理念滞后

因为成本管理本身概念及定义的模糊，相当一部分服务型企业缺乏明确的管理目标。在人工成本管理的实务层面往往以减少总量为目标，在减少成本总量挤压少量利润空间及有针对性地提升成本总量创造更多利润之间，往往选择前者。

（四）人力成本的资本性没有得到充分发挥

部分企业的人员管理以部门为单位，但相关业务开展以项目为单元，具体工作调配存在困难；部分企业的人员管理以项目为单位，但所推进项目具有同质性特点，会导致人员配置重复现象。另外，部分高新技术企业涉及领域狭窄甚至生僻，所用员工涉及到很多专业较窄的小众专业群体，其职级、待遇、福利等方面的定位含糊不清，或者没有明确的薪酬制度，或者薪酬制度因部门经理或项目负责人的权限过大而形同虚设，影响了在职员工积极性的充分发挥，进而制约了其创造价值的潜力。

三、提升人均绩效优化企业成本管理水准的可行路径

目前，在意识和实务层面均不容乐观的情况下，需要应该从如下几个方面思考从个人绩效视角推进企业成本管理的提升。

（一）给予充分的定位

高新技术企业或服务型企业应该对自身的特点有清醒地认识，籍此在成本管理方面避免盲从其他企业成本管理的模式，应该调整现有成本管理制度及理念中的相关地位，将人工或人力成本管理从系列成本管理工作中独立出来，思考形成形成以人力成本管理为核心的意识和管理模式，即以每一个员工、每一个团队的人力资本效益发挥为基点思考成本管理问题，而不是仅把其看成本管理的一个次级内容。

（二）纠偏成本管理的目标

基于企业组织的长远发展，其成本管理的目标体系中应该适当考虑具体成本效益及未来预期发展质量问题，后者需要他们进一步考虑人均绩效等方面的因素，即应该把追求人均绩效及利润的最大化当成本管理目标体系的重要内容，籍此把成本管理从带有最大化降低意味的“控制”中解放出来，也把企业发展的潜力释放出来。

（三）整改成本管理方法

高新技术企业或服务型企业的财会人员应该根据自身企业的某些特性，走出作业成本等成本管理方法的前置性的思维约束，意识到更为精确而科学的成本管理应该是以个人效益情况为基础的成本管理，其成本管理方法应该细化到个人绩效层面，在实务层面对作业成本法进行细化修正，形成以个人绩效情况为核心的成本管理方法。

（四）创造性地优化人力资源配置

因为市场开拓及业务性质等方面的因素，上部分所言的人力资本没有充分发挥的问题并不能从根本上实现彻底性解决，而只能创造性地优化人力资源配置，在尽可能的范围内缓解。对此，可以考虑派工单制，严格根据业务的难易程度，分别派出对应职称的工程师施工，以确保将适当的人员在适当的时点置放到适当的位置上实现最大化的价值创造。

（五）完善落实激励机制

企业要根据内部聘用人员的结构情况，厘定完善而到位的激励机制，确保全面。比如，在实施派工单制的过程中，以完成派工单质量及数量情况作为关照个人绩效的主要指标，并与薪酬待遇挂钩，籍此激励其工作积极性。对于缺乏外部借鉴的小众专业技术人员的职级、待遇、福利确定问题，可以考虑采取内部职称评审的方法。具体而言，通过内部考试+评审（业务技能等）确定业务人员的技术职称，按照既定的标准进行考核，优异者给予参加更高层级评审的资格，未位则进行降级或淘汰处理，籍此激发员工工作及职业成长的积极性和主动性。

注释：

①章欣然.《论企业成本管理》，《公用事业财会》2015年第2期.

②贾永海.《现代企业制度建立过程中成本管理面临的问题及对策》，《财经问题研究》1997年第5期.