基于项目管理的企业战略实施必要性分析

摘要:战略管理和项目管理在各自的领域不断丰富发展,各自取得了很大的进步。然而随着生产扩大化的发展,企业生产经营活动逐渐要求将两者结合起来,加以综合利用以将企业的管理水平提升至一个新的台阶。在这样的背景下论证了通过项目管理来实施企业战略的必要性和可行性。

关键词:项目管理; 战略管理; 瓶颈

中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)30-0022-02

引言

随着社会化大生产分工的进一步明确和细化,企业的各项生产经营活动逐步显现出项目的化的趋势,在过去由于生产效率的低下而难以实现的项目化管理逐渐成为可能。梁光华在《企业中的项目管理》一文当中列举了将企业日常生产活动组织为项目管理的一些例子:要实施产品领先策略抢先推出新产品,需要成功实施各产品开发项目;要从我方为客户提供的服务中获得利润,需要成功实施各工程服务项目;要扩大或调整企业的基础设施,需要成功实施基建工程项目或设备安装、改造等项目;要保证一项战略投资的成效,需要成功实施这一投资项目;要发起一系列的市场攻势,需要成功实施一系列市场活动项目;要保证一次大型会议或培训的效果,需要成功策划、组织现场实施一次会议或培训项目;要导入并使用ERP或其他IT系统,有赖于这些IT系统的成功实施;要调整企业的业务流程,有赖于BPR项目的成功实施;要招聘一批新员工,有赖于招聘项目的成功实施;要改革现行薪酬制度,有赖于薪酬改革项目的成功实施……这些例子显示出将企业日常经营活动作为项目进行管理的可能性,为企业管理活动提出了新的思路。然而,当前由于企业的战略执行与项目管理实施的脱节使得项目管理的效果并没有想象中的出色,通过分析企业战略实施与项目管理之间的联系,提出新的管理思路,即:基于项目管理的企业战略实施。

一、战略管理的瓶颈

1.战略的制定陷入模糊的困境中,缺少项目管理者的参与

企业根据本身存在的问题和需求、环境的制约、可利用资源以及竞争优势,进行某时期的战略制定,寻找可能的项目机会并进行项目构思。而企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者,可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验,却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与,提出意见和建议,从战略角度看,有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略;从项目管理的角度讲,同时也保证了项目方向选择的正确性以及项目确定的可能性。

2.战略的执行陷入困境

长期以来,理论界对企业战略制定的论述很多,各种各样的学派层出不穷,形成所谓的战略管理理论层林,与战略制定研究上的“百家争鸣”形成鲜明对比的是战略实施研究上的“万马齐暗”。翻开各种主要的战略管理书籍,对战略实施的论述只占全书的很小比重,内容也大同小异,主要集中于对战略实施规划(目标的时间分解和战略空间分解)和战略匹配(战略与领导风格、组织结构、企业文化、资源的匹配)的论述。诚然,在战略实施之前做这些分析是十分有必要的,但如果仅仅把战略实施规划和战略匹配看作是战略实施甚至战略管理的终点,那么这种分析仅仅是企业实施新战略的一种努力方向和指导原则,缺乏操作性。忽视对战略实施的研究不能不说是战略管理研究的某种误区。试想,如果制定的战略不能实施,那么战略制定对企业来说有什么价值呢?战略实施知识的匮乏,导致企业在精心制定好战略后,却不知道如何才能有效的付诸实施。实施成了战略的坟墓,实业界对“战略无用”的抱怨从战略管理诞生之日起就没有间断过,这极大的制约了战略管理的广泛应用,成为了战略管理发展的瓶颈。

二、项目管理的瓶颈

1.项目管理陷入技术的泥沼

和战略管理陷入描绘蓝图(战略制定)的理想主义不同,项目管理遇到的问题是陷入了技术泥沼。项目管理的论文和专著大都围绕PMI制定的“项目管理知识体系指南”(PMBOK),对其中项目管理的五大阶段和九大知识体系进行补充完善,创造出各种各样的实施技术、方法和模型。从早期的计划评审技术(PETR)、工作分解结构(WBS)、到现在的项目管理信息系统(PMIS)、项目管理成熟度模型(PMMM),项目管理各子过程采用的技术、方法多达120多种。我们在学习项目管理知识时,首先会被如此多巧妙的技术、方法所折服。然而,叹服之余你可能会问:“我们为什么要实施此项目而不是彼项目呢?”有关项目管理的研究,其起点都是一个已经存在的项目,这里要问的是:这些项目是如何存在的?这个问题如果不能得到很好的回答,将使企业迷失在众多的项目之中。现在却是如此,美国Standish Group的一项研究表明,1997年美国的各种组织花费了2 500亿美元用于大约1.75万个信息技术应用开发项目,让人吃惊的是31.1%的项目没有完成就被取消了。这些项目之所以被取消,一个很重要的原因就是项目执行后,开发项目的组织发现,项目是没有必要的。

2.多项目致使企业 运作成本的上升

对于项目型企业,资源通常不是仅仅针对一个项目,而需要在多个项目间平衡和协调。在多个项目同时进行的状况下,由于项目生产过程的不均衡而导致资源的需求和供给出现不平衡。由于资源供应过程的复杂性,项目总计划和设计的变化而引起资源计划的变化,使得资源的利用受到限制。同时,多项目的共同实施容易导致企业职能部门交替和人员的冗余,从而给企业管理带来成本的上升,正确处理多项目之间的关系,做到既能与企业的战略相匹配,又能使项目与项目的运行相协调成为项目管理中的关键。

三、项目管理和企业战略的关系

项目管理可以贯穿到企业战略制定及实施的各个阶段中。

1.企业战略的制定阶段――项目管理者是企业战略制定的重要参与主体

企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者,可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与,提出意见和建议,从战略角度看,有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略。从项目管理的角度讲,同时也保证了项目方向选择的正确性。

2.企业的战略实施阶段――项目管理是实现企业战略目标的主要方式

企业的各项生产经营活动可以按照项目的要求划分为各项小项目,从而使企业的生产经营活动以项目的方式进行。这就要在企业的战略执行过程中进行企业战略的分解。战略分解一方面要考虑到企业的生产经营活动的规律,战略执行的方式等等,另一方面也要考虑到企业的资源限制和项目实施所要解决的问题,正确的将资源分配到各个项目之中,利用最少的资源实现对企业战略的最大贡献。

3.企业的战略评价阶段――经由项目的反馈信息是企业战略评价的有效依据

在企业的战略评价阶段,项目的执行者可以根据项目的执行情况直接向企业的高层汇报。企业高层总结企业各项目的实施情况之后就可以明确的分析出各项目对企业战略的贡献是否达到了先前的目标。同时,企业的高层决策者也可以根据项目管理者的回报情况确定出项目实施中存在的问题,即:企业战略执行中的问题,从而采取措施对症下药。

经上所述,随着社会分工的细化和生产效率的提高,企业战略的执行要摆脱以往重制定轻执行的状况,采用项目管理的方式来执行企业战略是可行的。但是目前对该方面的研究较少、尤其如何将企业战略目标进行分解及有效识别出对企业战略贡献度最大的项目是当前急需解决的问题,也是决定通过项目来执行企业战略的关键问题。

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