华泰探索“第三条道路”

“我们不是外资保险公司，我们是一家中国公司，”ACE有限公司（NYSE:ACE，下称“ACE”）派驻华泰财产保险股份有限公司全职高级执行顾问奥康耐尔（O’Connor）脱口而出，“或者说，一家外资作为单一最大股东的中国公司。”

与多数进入中国保险市场的外资公司不同，成立于1985年，擅长P＆C险（即财产/意外险）及再保险创新的美国保险业巨头ACE选择的是通过大比例参股的形式，与一家中国新兴财险公司――华泰保险公司通力融合，在充分利用其本土平台优势的情况下，力图融入国际先进的管理经验。经过一年的磨合，对于华泰的改造正在经历着由浅入深的变化。

事实上在中国入世前后，保险业的开放一直在不同的路径间摇摆。显然更被接受的方式是，外资保险业寻找一家非保险类企业进行各占50％股份的合资，这固然有平地起高楼之憾，但可以获得足够的控制权，相对管理成本简单，比如纽约人寿与海尔成立的合资公司即是这一模式。另一种模式则较为特殊，比如AIG和东京海上火灾保险公司，由于在入世前即拥有全资子公司，仍然坚持其独资路线，一城一地地进行开拓。与这两种模式相比，公司治理在由文化迥异的合资企业中向来复杂，磨砺经年的ACE与华泰能否开拓出“第三条道路”？

一拍即合

2002年5月底，ACE与华泰的联姻轰动一时。当时ACE以1亿多美元购得华泰财产保险股份有限公司（下称“华泰”）22.13％的股份，成为华泰的战略合作伙伴和第一大股东。“这是中国财险业有史以来外国保险公司第一次获得如此大比例股份”，华泰董事长王梓木说。

由于当时有单个外资企业参股比例不得突破10％的政策，ACE的参股皆由旗下三个子公司名义完成：ACE INA，ACE Tempset Re和ACE US Holdings。三位ACE高管进入华泰董事会，包括ACE董事长兼首席执行官布莱恩・杜帕里奥特（Brian Duperreault）。其中，具有数十年海外拓展经验的奥康耐尔（O’Connor）兼任华泰全职高级执行顾问，直接向ACE主管国际业务的副董事长伊万・格林伯格（Evan Greenberg）汇报。

“莫莱斯（Maurice，AIG董事长）一直炫耀自己的家族企业1920年就已进入中国――现在他的儿子，加入ACE的伊万手段更为高明，”华泰交易公告后，P＆C业最具盛名的伦敦劳埃德协会如是说。

然而投资者ACE看到的却是这样一幅图景：中国P＆C市场在上个世纪90年代中后期几乎没有多大增长，只是在1999年突然提速，2000年～2002年增长率在10％以上。市场上销售的主要是个人险种，保险产品被看成是大众化产品，缺乏差异性。价格竞争激烈，保险公司似乎都以扩大或保持份额为主要目的，基本上都没有什么承保利润，一般靠投资来获得收益。“我认为，改变这种情况的时机已经到来，”奥康耐尔告诉《财经》。

与此同时，华泰正在经历痛苦的成长期。

1996年国家经贸委综合司副司长王梓木挂印下海并创办华泰，这也是第一家全国性股份制财产保险公司。当时注册资本13.33亿元，来自63家大型国企集团，有22家出资额均为5000万元，没有一个股东持股比例超过3.75％。

“首先就想涉足金融，”没有任何保险背景的王梓木，毫不掩饰当初的投机性，“银行业务相对单一，证券炒风太甚，信托屡治屡乱，保险发展最晚、最弱势――所以最有机会。”

华泰成立时，中国的保险公司不过六家。至于选择承保技术比较复杂的财险，王的解释是“在国家经贸委工作，更关注企业行为。随着企业风险意识的增强，财险大有可为”。情况似乎也正是这样。成立第一年华泰保费收入1亿元，来自股东的业务比例约10％。而后三年，华泰的保费收入以50％速度增长，迅速成长为中国第四大财险公司。保险以外的投资部门的利润更为可观，1996年8月至2002年12月，累计实现投资收益10.78亿元，年均收益率11.78％。投资业务的一枝独秀，使华泰从成立至今一直保持盈利。

然而在1999年末，王梓木聘请安达信咨询公司按照国际标准对华泰作财务分析与管理诊断后，才惊觉保费增势迅猛背后，竟是保险业务持续亏损――2000年，华泰财险的赔付率为80％，综合成本率（即赔付率加费用率，综合成本率100％即意味着盈亏持平）为130％。经过清理应收保费和未决赔款，2001年综合成本率下降至103.85％。“过去把主要精力放在销售上，只要把产品卖出去，只要人家给我们业务，拿到保费就开心了。五年经营下来，有接近1/3的业务是不赚钱的垃圾业务，我们缺少承保选择能力，这是华泰保险业务亏损的主要原因，”王梓木说。

生于财险市场启动加速时期，华泰完整地记录了一个本土保险商的成长。从“三大”（即人保、中国太平洋、平安）挖到最初保险业务人才，而后采取“跟随式打法”：在大城市展开阵地战，靠模仿“三大”的产品服务来分食保费。这种策略在起步阶段可以有效切削市场，但随着财险市场的竞争加剧，中小公司的成本日益高出“三大”，一味揽保造成的“低保费、高赔付”问题越来越突出。同时，市场发育的初级状况和创新能力不足，又加重了保险公司对一般险种的倚赖。

六年内连续换掉数任总经理后，王梓木终于意识到华泰的症结不可能靠从人保、平安挖人打破，中国企业的国际化包括资本与人力资源的国际化，“我们需要一个外援，一个能对保险业务给予巨大支持甚至指导的伙伴”。

另一方面，股权极度分散以及缺乏对管理层的激励机制也是症结所在。2002年恰逢一些大型国企股东正在进行主业调整，退出意愿也较为明显。

ACE出现了。经过三个月的尽职调查，ACE对华泰的评价是“Positive”（正面）。“这是一个拥有‘强大平台’和优秀领导层的好公司，与ACE合作会发展更快，承保业务会变得赢利，” 奥康耐尔说。

这个“强大平台”指的是华泰的全国营业执照，在ACE参股时，华泰已拥有北京、天津、上海、南京、深圳、青岛、大连、广州8个分公司，还可继续开设17个分公司和22个中心支公司。奥康耐尔承认这是对ACE最大的诱惑，“ACE的产品和服务将在25个城市销售，这是其他任何一家外资公司都不具备的优势。”ACE参股后一年，华泰即新 设7家分公司、10家中心支公司，是成立以来扩张最猛烈的时期。

“同时我们也看到，华泰是‘只有一个产品’（指车险）的保险公司，平台并未得到有效使用，” 奥康耐尔补充说。

收缩阵痛

根据对华泰的了解，ACE从世界各地选调了七个“能讲普通话”的专家，担任华泰战略、承保、财务、人力资源、IT和国际业务顾问，其中几个顾问前期已参与了尽职调查过程。63岁的奥康耐尔是惟一不会说中文的“顾问长”，今年是他在保险业的第40个年头。“米兰、罗马、布鲁塞尔、阿姆斯特丹、雅典、巴黎、纽约、东京……我在东欧以外的各个地区设立过合资、合作公司，有经验，也有耐心，”奥康耐尔微笑着说，“我能够胜任的一个额外理由是，我喜欢中国菜。”

ACE进入华泰后的改造从三个层面展开：决策、业务和信息系统。董事会改选后，公司章程随即做出重大修改。在董事会下新设预算审核、审计和薪酬三个专门委员会和董事会执行委员会，执行委员会六名成员包括来自ACE、华润和中远集团三家最大股东的代表、王梓木和负责投资与保险业务的两位首席运营官。董事长王梓木兼任首席执行官，负责战略制定、高管选任和企业文化。

华泰过去的主业一直很清晰，分为投资与保险两部分。但由于过去只在行政设置上分立，投资部门与保险部门的财务统计合并进行，所以才出现保险部门连亏三年却浑然不觉的奇怪情形。ACE进入后的调整非常简明，投资部和保险部变为两个独立的利润中心，同时成立由各部门负责人和专家组成的保险、投资和信息技术管理委员会辅助决策。

2002年8月，通过ACE推荐、王梓木提名和董事会批准，前AIG东南亚个人保险部主管陈耀中被重金聘为华泰保险首席运营官（COO）。在华泰，这位不代表任何股东利益的职业经理人被认为将起到“引桥”的作用：既要吸收ACE方面的承保技术，又要完成适应中国大陆特点的华泰改造――事实证明，这一人员安排在操作中起到了重要作用。

面对三分之一的亏损业务，陈耀中的首要任务是提升华泰的承保选择能力。借助ACE的精算师和保险专家，华泰对已有业务进行了筛选，杜绝垃圾业务，对优良业务进行扩大和续保，努力降低成本。2002年，华泰保费收入7.9亿元――按国际标准，1亿美元保费正是一个新产险公司跨过成长风险期的门槛。“华泰已不必再为生计犯愁，可以在这个规模上有所选择，”王梓木非常赞同去粗存精的策略。

但落实到分公司身上，这种“收缩”无异带来痛苦。总部的指标一旦从规模转为利润，各地诸侯失去的就是保费与费用。“地方公司负责人必须做到果断放弃过去手中的一些不良业务，这很艰难，意味着有些员工马上就没饭吃了，”王梓木说。

王梓木认为，在同类产品市场出现过度竞争时，学会收缩才是赢家。2002年华泰保费虽然比上年增长19％，但仅完成年计划的77.6％。由于船舶险风险过大，主动放弃了近5500万元的业务，使得这一险种出现了26.2％的负增长。尽管如此，华泰承保利润仍然为负，综合成本率103.44％，四个主要险种（机动车、船舶、货运、财产）的赔付率均高于预算指标。董事会年终工作报告指出，业务风险管理控制仍未到位。

看来只做外科手术是远远不够的。为了进一步贴近市场，选择业务，2003年1月1日开始，华泰保险公司将以往按险种划分的部门撤并为承保中心和理赔中心；同时上收分公司承保、理赔、财务和人事权，由总部垂直管理；分公司、中心支公司功能简化为产品销售。

一位高管形象地描述二级公司一把手的角色变化，“从派去管人的官，变成了地区市场的大营销员。”分公司老总实行“责任制”，年终考核没有完成任务的，第一年不发奖金，第二年警告，第三年辞退。对分公司的削权造成巨大的人事震动，北京、广州、南京和重庆一把手相继换人，上海分公司的人员流动达到50％。陈耀中预计，理顺总―分公司结构需要一到两年时间，但奥康耐尔坚信2003年将是华泰成立七年来首个保险赢利年度。

改变华泰的单一险种结构，首先需要通过增加其他险种保费来降低车险比重。从成立之日起，车险就在华泰保费中占到60％～70％的比例，在个别分公司，车险比重甚至达到80％。通过保险业务的战略转型和把ACE国际客户在华业务转供给华泰，2002年华泰财产险业务增长为43％，有些地区已提前完成车险与其他险种各占50％的调整。根据奥康耐尔介绍，在华开展业务的ACE国际客户已有300家～400家，现在这部分以往由ACE自己完成或外包的业务会逐渐全部给华泰，由这部分业务产生的收益入华泰账。由于合作还不到一年，去年这部分业务带来的保费只有几百万元。

问及过去一年最棘手的问题，奥康耐尔说：“都是平常经历，我在世界上的其他地方、与其他合作伙伴也遇到过……最难的也许是掌握变化的速度――ACE的员工会说看我们走得多慢，华泰的员工却说我们的速度太快了。”

新攻略

与多数合资企业的谨小慎微不同，ACE一入华泰就表现出了强烈的主体参与意识。既不把自己当成一家外资保险商，也不把其他外资公司视为竞争对手。ACE认为，未来几年外资保险公司在寿险和非寿险领域的市场份额都会徘徊在1％～2％，在销售和服务上都无法与华泰相比，“所以我们的对手是国内保险公司”。

尽管随着新竞争者的成长和外资公司的渗入，人保公司的市场份额会逐渐减小，但对本地公司而言，任何时候要与人保竞争都非常困难。ACE为此推出的应对之策是“大客户战略”。因为人保和一般保险公司的策略是“把产品卖给每个人”，一个新公司必须回避在普通产品上和人保竞争，而致力于针对目标客户提供大产品。这当然与ACE的自身优势密不可分。由于其全球的目标客户包括跨国公司、大中型企业和基础设施，比如发电厂、炼油厂等，ACE的经验可以帮助提高华泰的承保能力。

2003年，华泰承保中心建立了一个“总对总”的管理团队，由几位高级经理组成，分别负责大型政府项目（比如奥运）和集团客户。通过为集团客户提品价格统一的一揽子定制服务，挖掘集团资源。“总对总”意味着华泰直接与对方集团财务总部签单，然后按同一标准为集团分支机构提品服务，在华泰没有设立分公司的地区，就与当地保险公司合作。

ACE的国际客户将成为华泰集团客户的一部分，“本地VIP客户才是ACE和华泰最重要的目标，” 奥康耐尔说。王梓木对华泰目标客户的外延进行扩展：“有可能是中小企业，也可能是大企业，它们的共同特征是稳定经营、保持盈利、有比较好的风险意识。另外，是经过努力争取可以获得的。”这样的客户显然是人所共求，对此，王梓木仍然看重ACE的技术支撑，“我们会专注满足目标客户的特殊需求，因为最后比的还是看谁的活细，谁的专业功夫深，华泰的目标是建成一家专业性的保险公司。”

从1992年至2002年底，已有34家外资保险公司抢滩中国，其中大都持合资牌照或独资子公司牌照。中国巨大的市场吸引着外资的脚步，但并非都能满载而归。这既是体制上的竞争，也是对中国市场融合能力的考验。诚如瑞士再保险集团亚太首席经济学家Clarence Wong所认为的那样，“中国保险深度与密度仍然因循大多新兴市场发展轨迹，但对有投资能力追求长期回报的外国保险商，中国潜能巨大”。