议建筑项目成本管理及控制

【摘要】1．1 工程项目成本管理及控制的条件 项目成本管理,就是对完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作,故其...

摘要:力图从施工企业项目管理的角度出发,对工程项目成本管理及控制的条件、内容及方法进行分析,并对采取的相应对策作几点浅谈。

关键词:工程项目；成本；管理；控制

随着建筑业的迅猛发展和社会经济的全球化，作为施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，施工企业要想提高经济效益，就必须把项目成本控制贯穿到从投标到竣工结算的全过程中去。如何切实实施成本控制，是摆在我们每一个施工项目管理者面前的重要课题。

一、 工程项目施工成本控制的内涵

施工企业项目成本控制，是指在施工企业项目成本形成过程中，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在责任成本的范围之内，保证成本目标的实现。针对工程项目成本管理过程中产生的成本费用，施工企业要科学的进行预测、计划、控制、核算、考核、分析。进行项目成本管理、成本控制，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

1．1 工程项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作,故其条件为: ①首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。一切以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”； ②确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标从时间上包括:事前目标即预测成本、计划成本；事中目标即劳务作业层成本；事后目标即分部分项、单项工程目标。项目经理部的目标成本,即通过编制施工图预算确定计划目标成本,并进行目标成本分解,然后落实到成本控制的每个责任者； ③建立项目实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统的策划,并形成一份规划文件。该“实施规划”旨在指导施工项目实施阶段的管理。

1．2 成本管理及控制的主要内容

项目成本管理的主要内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、核算和分析等一系列工作,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。施工项目成本控制通常强调三大方面:质量控制、工期控制、成本控制、安全控制。成本控制在项目建设过程中效果如何,不仅关系到项目能否顺利完成,而且还直接影响到施工企业的经济效益。

二、工程项目成本控制的方法

成本控制的方法很多,而且有一定的随机性,即在什么情况下,就要采取与之相应的控制手段和方法。一般常用的成本控制的方法有如下几种。

2. 1 以“人、材、机”控制成本支出

1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。①人工费的控制。假设预算定额规定人工费单价为26 元,合同规定人工费补贴为20 元/ 工日,则人工费的预算收入为46 元/ 工日。此时,项目经理部与施工单位签定劳务合同时,应该将人工费单价定在40 元以下(辅工适当低些) ,其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。这样人工费就不会超支且还留有余地；

2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对，如遇材料市场价格大幅度上涨,可向“定额管理”部门反映,同时争取甲方或业主按实补贴

3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。由于项目施工的特殊性,实际的机械使用率不可能达到预算定额的取定标准,加之预算定额所定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性,因而使施工图预算中的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费,形成机械使用费超支。

项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守国家工资政策有关规定；发放奖金必须先提报，经公司批准后方可发放。

5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用

2. 2 建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中间控制

资源消耗台帐,属于成本核算的辅助记录,成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录,填制“材料消耗情况信息表”,向项目经理和材料部门反馈。项目经理和材料部门应及时根据本月材料消耗数和实际完成工作量,分析材料消耗水平和节超原因,制定材料节约使用的措施,分别落实到有关人员和生产班组,同时,根据尚可使用数,从总量上控制今后的材料消耗。

2. 3 实行成本与进度同步跟踪

长期以来,都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的,与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实,成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系。即施工到什么阶段,就应该发生什么费用。如果成本与进度不对应,就要作为“不正常”现象进行分析,找出原因,并加以纠正。

三、成本管理及控制中存在的主要问题

3. 1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

成本管理体系中项目经理享有很高的权力,但要对施工企业负责,故应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。例如某工程项目,因质量问题导致返工造成直接经济损失10 多万元,结果因职责分工不明确找不到直接责任人,最终不了了之。又如某项目经理对某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10 多万元的开支,如果不进行及时奖励,就会严重挫伤技术人员的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理和控制。

3. 2 忽略“质量成本”的管理及控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部成本、外部成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。项目经理部不能只片面追求经济效益而忽略质量,否则,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。

3. 3 忽略“工期成本”的管理及控制

“工期成本”是指为实现工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本重视不够,对工期与成本的关系很少进行研究,有时会盲目地赶工期要进度造成工程成本的额外增加，有时停工、窝工、返工等引起的工期损失，致使工程成本的增加。

3. 4 工程项目管理人员经济观念不强

目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理与控制是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果各部门各环节不协调一致,工程项目的整体成本是始终降不下来的。但在项目管理费用中,项目管理人员特别是技术人员的工资费用控制要适度,不能控制过紧。

四、成本管理和控制中存在问题的对策

4. 1 按项目管理规范办事,真正落实责权利相结合原则

建立一个完善的成本管理组织机构，建立有效运行的项目经理部以项目经理为主的成本控制体系，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等，保证项目管理规范化进行,真正调动各级管理人员的工作积极性,使其工作和利益挂钩,真正做到“人人有责可负,事事有人负责”。

4. 2 强化质量管理，创造最优效益

质量成本管理的目标是采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能仅为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

4. 3 严格控制工期管理

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低。工期成本表现在两个方面:一是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本(如停工、窝工、返工等引起的工期损失) 。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的临界点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

4. 4 强化成本意识, 重视各级部门的管理

施工企业必须加大宣传力度,树立全员成本意识。即从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输成本意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。

4. 5 提高工程项目业务人员素质

在项目成本管理和控制中,工程项目相关业务人员必须不断提高理论基础知识,要具有预测学、决策学、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识和现场施工经验,以

及良好的组织协调能力和交流沟通能力,从而获取各种有效的信息,并对重要的信息持续跟踪。

4. 6 完善合同文本,避免法律缺失引起索赔

施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术合同、租赁合同等。如果合同条款不严谨,就容易让对方钻空子,从而产生不必要的工程损失。

总而言之,要在工程项目施工过程中,将项目成本得到有效管理和控制,须依据成本管理的条件、内容及采取相应的成本控制方法,克服流于形式、管理表面化的行为,按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及资料整理和编制成本报告工作,针对工程项目成本管理和控制中存在问题,积极采取相应的对策,才能真正保证有效控制好成本,并使成本投入最低化,赢得利润最大化,为企业争取更多更大的发展空间。