时间：2022-10-20 11:21:56
《The Daily》，这个在默多克口中曾经“令人兴奋不已的杰作”，于2012年12月15日走到了尽头。分析《The Daily》的“死因”需要围绕一个核心问题：为什么《The Daily》没有赢得足够用户々这既需要对《The Daily》的“死因”作深入分析，也需要以不同内容、不同渠道、不同模式尝试挖掘新媒体用户价值的创业者思考。
《The Daily》诞生之初就备受关注，也引发争议和期待。它的关停则再次激起业界热议，很多分析认为《The Daily》不到两年就黯然离场令人意外，但“死亡”本身则是意料之中。
默多克曾表示，《The Daily》的订户数若达到80万就有望盈利。分析师的计算也表明《The Daily》需要聚拢50万个用户才有可能赚钱。然而自始至终，《The Daily》在iPad的用户数一直徘徊在10万左右，离盈利点仍很遥远，亏损达数千万美元。新闻集团在声明中称：“自以来，《The Daily》就是我们在数字发行市场的一个大胆尝试，同时也是一个创新引擎。不幸的是，我们不能在短期内吸引足够多的用户来维系其长期生存。”
用户数是盈利点的核心，也是《The Daily》的最大软肋和心病。毕竟，内容为王也好，渠道为王也罢，“用户是上帝”永远有效。
渠道单-限制用户基数
“iPad让我们重新审视媒体传播渠道，我确信，《The Daily》这样一个新兴的、有活力的新媒体能够在平板电脑时代中取得自己的容身之地。”新闻集团（News Corpj的总裁鲁伯特·默多克在《The Daily》创刊之际的豪言壮语足见其对iPad上app经济的憧憬。
这并不奇怪，带着封闭基因的iPad和应用程序的如火如荼，让对谷歌等新媒体“盗版”开放平台深恶痛绝的默多克看到了报纸的希望。而iPad为用户体验提供的技术想象空间则让默多克看到了报纸化茧成蝶的生机。
默多克对iPad的执着专一，引起了员工普遍不满。他们感到孤立于公共对话之外，束缚于平板之上，他们创建《The Daily》网页版等“更通畅的传播渠道”的建议未获高层支持。
勇于尝鲜的iPad用户使《The Daily》成为苹果应用商店里订阅收入最高的新闻产品，但是《The Daily》仍然赚不到钱。事实证明，《The Daily》等了一年才上Android平台的确极大地制约了潜在用户规模。毕竟没有一家媒体生产的内容能独一无二地让用户忠诚到不惜购买一台iPad。
《The Daily》这种自我封闭的做法在开放共享、渠道多元的互联网时代要么太过自负，要么太过冒险。新媒体技术本应成为媒体扩大传播渠道和影响范围的工具，而不应成为自缚手脚的枷锁。
“绝对收费”自断用户“长尾”
《The Daily》走的是“绝对收费”之路，不分内容、不分用户、不分时机。其中，iPad版订阅费为0.99美元，全年39.99美元，价格与现有很多iPad电子版杂志基本相当，其后推出的安卓版和iPhone版年费更便宜。
可否收费当然不是绝对的。但是一开始就“绝对”收费，却太过自信。报刊收取数字版订阅费，除极个别品质极高、历史深厚、用户积累和拓展得法的媒体，一般会采取“相对收费”的谨慎策略，尤其是市场需求不那么“刚性”的大众媒体：首先，区分用户，收费多数是针对依赖度高、忠诚度高的刚性需求和目标用户；其次，区分内容，在普适性内容免费的基础上，针对更为个性化、专门化和深度性的内容服务收费；最后，相机行事，不求一步到位，慢慢试验，根据市场反应动态调整策略。而《The Daily》作为“初生牛犊”，品牌和影响力积累尚准备不足就想“一步到位”，无疑挤压了更多的可能性。
而《The Daily》的问题恰恰在于，作为大众媒体，却放弃大众市场，聚焦“长尾”市场，无异舍本逐末。数据显示，网站用户的月度访问次数呈幂律分布，如50%的用户每月阅读文章3篇以下，25%的用户每月阅读文章10篇以上。这一比例取决于内容的可读性必读性等因素。试想，对于《The Daily》这样粗放型的大众化报纸而言，能照单全收的用户一定少之又少（通过其内容不难得知），大规模的“长尾”用户中，有多少会为三两项内容打包购买这么庞大的内容呢？默多克显然高估了《The Daily》的价值和长尾市场。
此外，用户是需要培养的，阅读习惯也是需要培养的，传受关系更是需要经营的。认知尚未清晰，感情尚未建立，关系尚未巩固，《The Daily》收费多少带有“愿者上钩”的意味。
内容体验稀释用户黏度
如果说渠道和收费限制了“使用”和“影响”的广度，那么作为一款新闻阅读产品，《The Daily》的内容和使用体验则决定了“用户口碑”乃至“用户黏度”。10万的用户数至少说明22个月的产品周期中，《The Daily》并没有形成太大的“口碑传播”影响力，足见《The Daily》的用户黏度并不乐观。
就内容对用户黏度的影响而言，以下几个特质的缺失无疑是致命的：
1.时效性：《The Daily》日常运作依旧是传统媒体的采编模式：每天晚上排版，第二天上午面币。尽管它计划每天更新3次的频率对于报纸而言不算低，但是在“信息高速公路上”，这也不过是蹬得更快的自行车。
2.独特性：《The Daily》几乎没有令人印象深刻的独家新闻、爆炸性新闻或者深度报道。角度和深度上，却不及《纽约时报》等报纸，更不及《经济学人》这类的杂志。甚至在有人问及《The Daily》的内容取舍时，新闻集团的答复是：每天去读读我们的社论就知道了，我觉得人们对于我们的言论还是有兴趣的。编辑方针的含混，使人们仍然无法为《The Daily》贴上某种个性化的标签。这就注定《The Daily》并没有天然的属性吸引特定的读者，它在读者心中的地位是暧昧不清的，因此也就不会产生情感纽带。
3.重要性、必读性：时效性不强，也没多少特色，并且还需要付费才能看到，这就使得《The Daily》的重要性大打折扣。内容没有必读性，典型地体现在“木偶新闻”栏目（以一个木偶来主持一档新闻视频节目，需要花钱雇木偶和木偶师、写脚本）和“快速消瘦的男人”这类报道上。内部员工抱怨：不如把这种巨大的浪费用在调查性报道上。
4.交互性、分享性、社交化，《The Daily》的新闻模式是单向的、封闭的，天生就不带互联网的DNA，交互性和分享性更无从谈起——而这已经成为新媒体体验的本质。
缺失了互联网的开放基因，《The Daily》引以为豪的全媒体体验也仅仅是技术层面和感觉主义的。同时这种集影音文图于一体的“富媒体”形态带来的是一个广为诟病的使用体验：每期的数据包都很大，至少高达40M，最夸张的一期是1G，其中大量的数据是用很炫目的技术来做的广告。为求炫技而牺牲便捷性与移动性未免本末倒置。
这些因素加上内容的疲软，让这个充满炫技的“富媒体”成了一个缺乏情节与感动的空洞大片，如同用各种生猛海鲜做成了东北乱炖，并没有使各种媒体形式和报道内容形成1+1>2的“用户黏合力”。
定位模糊削弱用户价值
订阅费和广告费是《The Daily》的两大收入来源。用户看重内容价值，而广告商则看重用户价值（用户规模和结构对于推销产品的价值）。《The Daily》内容和目标用户的定位模糊，大大削弱了用户的广告价值。
默多克为《The Daily》的定位是服务受过良好教育的用户群体，让他们参与到每天的事件中来，目标是让《The Daily》成为不可或缺的新闻以及信息来源。新闻集团首席数字官（CDO）乔纳森·米勒（Jonathan Miller）也说《The Daily》“要让用户知道新平台上的内容产生了新价值，并且清晰地把新价值告诉用户”。
并且就内容团队而言，百人阵容中不乏维亚康姆数字部门前主管Greg Clayman、AOL的新闻负责人Mike Nizza、《纽约邮报》执行主编Jesse Angelo、《纽约客》乐评人Sasha Frere-]ones、《福布斯》前专栏作家Etisabeth Eaves、明星专栏作家Reihan Salam等优秀的媒体人。
然而庞杂的内容并没有让“面目模糊”的用户“清晰地”知道并感受到这种“不可或缺”的新价值。真正致命之处在于：《The Daily》定位模糊，没有找到核心用户。因为内容对于广告商而言，与“优质”相比更在乎“影响”，与“广度”相比更在乎“精准”，后者意味着一个更高广告投放价值的用户群体。这也正是为什么说《The Daily》的“庞杂”和“炫技”是缘木求鱼的根本原因。
也许《The Daily》最深刻的启示在于：互联网时代，没有内容特色、定位模糊的传统媒体会死得更快；新媒体时代不可阻挡的趋势是，世界对广度取向的粗放型大众媒体（不管采用什么样的新形态）的需求会越来越少，除少数能够存活外，越来越多涌现的是小而美、专而深的精细媒体，以精准的定位抢占用户和广告商的“长尾”市场。
并且这一切的前提是：不要企图在开放的互联网时代“划地为王”，因为那样做的结果只会是“划地为牢”“作茧自缚”。因为新媒体时代的用户，可以被“锁定”，无法被“圈定”。（作者分别是新华社新闻研究所编辑、中工网要闻部编辑）