从六西格玛的发展看咨询公司的本土化

六西格玛本土化，现在已经不是需不需要本土化的问题，而是如何进行本土化的问题。

我们知道，任何新生事物要生存和发展，首先要有适合它生存和发展的条件，然后是新生事物的适应能力。中国的改革开放进入上个世纪九十年代的中期，中国已经有了一批优秀的企业，特别是跨国公司在中国的企业，已经具备了国际先进企业的基本素质。这个时期，跨国企业首先开始在中国的工厂或企业分部导入实施六西格玛，并取得了成功，有些企业甚至取得了意想不到的成功――取得的效果超过了跨国公司在本土企业的效果。跨国企业在中国推行六西格玛的成功，说明了中国有六西格玛生存和发展的条件和土壤：大批成熟的产业工人，积极上进的管理队伍，经济快速发展的良好背景，以及初步形成的企业文化。

中国六西格玛的发展

时间进入21世纪，一批优秀的中国企业特别是一批理念先进的中国企业家，看到了六西格玛给企业带来的好处，特别是通用电气前总裁杰克•韦尔奇卸任后几次来中国，言必谈六西格玛给通用电气带来的发展和飞跃，更加坚定了中国优秀企业实施六西格玛管理的决心。最早从联想、宝钢、TCL，到后来的华为、海尔、柳工机械，一大批的优秀的中国企业开始实施六西格玛管理。担当为企业导入实施六西格玛的咨询机构，也从最早跨国公司的本部人员，扩展到国外咨询机构的进入，以及中国本土咨询公司的加盟。

纵观六西格玛在中国这块土地上的导入和开展，在初期，曾经出现过这样或那样的问题。早期由跨国公司本部主导实施的中国企业，一般来讲总体上没有出现太大的问题，因为有公司本部多年实施的经验，也有本部长期坚持不懈的支援，从技术上和资源上都有一定的保障。早期导入和实施六西格玛的中国企业，由于都是初次开展，对如何定位、如何导入、如何实施处于摸索的阶段，出现过许许多多的问题。包括到现在，想实施或正在实施着的企业，也还存在着类似的情况：比如对六西格玛理解不到位、片面实施者有之；对六西格玛的理解不深刻、生搬硬套者有之；为了应付客户要求、敷衍了事者有之。

从总体情况来看，跨国企业的实施一般情况比较好，跨国公司中又以美国企业为先，韩日企业次之，欧洲企业居后；国内企业的情况，优秀的上市公司是首先导入开展起来的，然后是优秀的民营企业，国有大型企业也在其中，港台企业居后。这里不仅涉及到企业经营的理念，也与担负着六西格玛导入和实施的传道者――咨询机构有一定的关系。

在大多数的美国跨国企业，不仅占了六西格玛发源于美国、美国本部先行一步的优势，而且得益于派出到中国企业进行导入和实施的黑带大师也尽可能地采用了华人，这样就很好的把六西格玛的精髓和实质，通过与中国企业员工具有相同语言和相似文化背景的黑带大师很好地传播给了中国企业的优秀员工。

在这一点上韩日企业在初期的操作方法有所不同：由于韩日企业的本部距离中国较近，从国内本部派员的出差成本并不是很高，并且在韩日跨国企业的本部华人是非常少的，所以初期都是从韩国日本的本部派出黑带大师进行培训和辅导。不过很多企业后来越来越多地认识到由于语言和文化背景的不同给六西格玛咨询带来的不便，也有很多企业选择了由中国本土的咨询机构或培养中国本地的黑带大师。

港台企业为什么在中国的六西格玛事业发展的初期居后，这与港资企业的规模和交易类型有关。很多港资企业规模比较小，经营比较分散，另外也与港资企业的最高经营实权掌握在企业所有者手上有关，未能充分调动企业高层管理者的潜在积极性，也是使港资企业对六西格玛的认识处于不温不火状态的一个原因。台资企业是一个特殊的群体，在TQC（全面质量管理）时代，他们学习日本企业并且比较成功，受很多日本企业不推进六西格玛的现状影响，台资企业的六西格玛实施始终处于主流的边缘。很多台资企业的高层和管理干部的思维始终没有跳出TQC的套路，包括为台资企业进行咨询的机构也未能把六西格玛精髓和深刻内涵很好地传播给更多的企业。

咨询机构的本土化

前面说的是几种类型的企业中推进较好的企业的对比状况。中国国内的企业，由于基数巨大，没有推进实施的企业还有很多。这里我们不讨论企业应该怎样做才能把六西格玛工作做的比较好，我们集中讨论一下咨询机构应该做好的事情――本土化。

由于咨询本身大部分就是通过沟通来实现的，所以沟通在咨询工作中显得非常重要。一个好的咨询机构，对咨询内容的理解和系统化程度（技术层面）固然重要，与接受咨询的企业的了解和交流（沟通层面）也非常重要，因为毕竟要企业根据咨询方案发生变化才能取得真正的效果。但不管是技术层面还是沟通层面都涉及到本土化的问题。因为只有本土化咨询机构才可能真正了解企业的真实状况，只有本土化才能达到与企业人员的真正沟通，只有本土化才能取得企业的真正信任。

中国自从接触西方的技术和文化以来，“中学为体、西学为用”的主张始终是主流思想，“拿来主义”也是中国国民最大程度上能够接受的最激进的做法，任何主张“全盘西化”的思潮都没有取得很大的成功。所以在中国这样一个有着古老传统的国度，任何引进外来思想的活动要取得成功，都必须考虑中国的具体情况。这也就要求作为知识、技术或文化的传道者必须了解当地历史、传统、文化和现状，而这些内容又不是一个外来者通过几天的考察、调研所能够全部了解和理解的，所以咨询机构要取得成功，一定要有本土化的策略。

咨询机构的本土化首先要考虑咨询师的本土化。咨询机构的最大资产是咨询师，咨询机构的绝大部分工作也主要是通过咨询师来完成的，特别是与客户接触、洽谈、沟通、定案、实施基本上都是由咨询师来进行，没有本土化的咨询师很难做到咨询的本土化。在全球的商业地图上，我们不难发现因为不能成功地本土化而遭受失败的跨国公司，就是在六西格玛咨询这样一个很小的圈子里，我们也看到了没有成功地进行本土化而遭受失败退出中国的案例。

其次是咨询内容的本土化。任何新生事物一定要找到它生存的条件，否则只能死亡。咨询也是一样，咨询的新思想、新理念、新技术、新方法，一定要与中国的传统思想、理念、技术、方法相协调与融合，否则别人就会感觉在生搬硬套，在换义肢（假肢），在做植皮手术，这样就不可避免地会发生排异反应，新的东西再好也很难生存下去。

在考虑了咨询内容本土化之后，还要考虑咨询手段、方法和步骤的本土化。中国的企业与跨国企业不同，中国企业之间的差异性也很大，比如公司的战略、组织架构、运营体系、员工技能、企业文化有很大差异，甚至有的企业这些企业经营的必须要素都无从谈起，更不用说老板（领导）的差异性了。所以咨询机构在为中国企业进行咨询的时候，一定要考虑到中国企业的特点，考虑到中国文化和国民性的差异，考虑到企业的具体状况，来为企业亮身定做适合于企业具体情况的方案设计、咨询步骤、操作方法和激励办法。

咨询本土化中要注意的事项

在咨询本土化的过程中，也有很多的误区。笔者根据多年咨询的积累，把一些经验与心得拿出来与大家一起共同探讨。

一是要处理好客户需求、资源投入和期望结果之间的关系。不同的客户，可能关心或需要的内容不同，咨询机构一定要了解客户真正的心声和需求，把握、协调好客户需求、资源投入和期望结果，使客户投入相应资源的情况下，满足客户的需求，达到双方共同承诺和接受的期望结果。不要在不了解客户需求的情况下匆忙上马，也不要在客户没有投入准备的情况下匆忙承诺，更不要承诺咨询做不到的事情。

在中国的企业中，其实任何企业都是一样，大家都希望以尽可能小的投入获得更大的产出和回报。但作为一个项目的决策者，一定要清楚投入和产出之间的关系，有时不仅是正比的关系，而是充分和必要的关系。在本土化的过程中，有时为了急于拿下一个定单，在不了解客户需求、资源投入等情况下，咨询机构进行过度承诺是比较忌讳的事情。因为最后效果达不到承诺的程度，低于客户的期望值，咨询机构将会面临付款的风险。

二是要处理好理解与应用的关系。许多中国的企业，尤其是企业中的管理者或职员，对新生事物的热情永远局限于想了解的程度，一旦对新东西了解了，也就没有坚持下去的热情了。咨询机构要设计出很好的步骤和办法，来破解国民性中这种不求甚解的习惯。咨询机构尤其要重视强调技术和工具的学习和应用，要设计出很好流程来保证新技术、新工具的应用，并且使企业能够长期坚持下去。这样才能保证咨询的整体效果，保证咨询给企业带来的巨大变化和益处。

三是要处理好坚持原则与妥协的关系。中国人好面子，习惯讲人情，咨询机构尤其咨询师一定要把握好坚持原则和妥协之间的关系。如果咨询机构或咨询师不能很好地把握原则，一些基本的要求和目标就很难达到，一定会影响到整个项目的进展和效果。如果咨询机构或咨询师非常僵硬地坚持原则，不知道在必要的时候进行必要的妥协，可能要伤害客户关系，影响双方的配合度，也会影响到整个项目的进展和效果。在这种两难的境地，就需要咨询机构和咨询师的良好的判断与沟通能力，该坚持原则的时候不伤面子地坚持原则，需要妥协的时候施展好“以退为进”的策略，都是咨询机构和咨询师所必须掌握的技巧和方法.